X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что мотивационный аспект управления трудом широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие «мотивация труда» в экономическом значении появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии, педагогике и психологии. До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирование». Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника.

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свою труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечение себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию.

Мотивация трудовой деятельности может быть действенной при условии применения современных форм и методов материального и нематериального стимулирования персонала.

Итак, мотивацию трудовой активности персонала необходимо рассматривать как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности результатов работы компании, что и обусловило выбор темы курсовой работы.

Еще с давних времен многие ученые осознавали, что достаточно найти необходимую мотивацию, подход к сотруднику, и производительность труда значительно возрастает. Сегодня запросы персонала компании увеличиваются с каждым годом, поэтому важно уделять особое внимание построению грамотной системы мотивации. Данная проблема приобрела острый характер, ввиду того, что очень важно найти правильный подход к ее решению, ведь от него зависит дальнейшая жизнедеятельность компании. Национальные особенности бизнес культуры обусловливают актуальность проблемы мотивации персонала.

Деловая культура компании в значительной степени влияет на различные аспекты ее жизнедеятельности - стиль ведения переговоров, взаимоотношения между сотрудниками, и, не менее важный аспект, - мотивацию персонала. В этих условиях большое влияние на мотивацию персонала оказывают особенности национальной культуры.

Целью работы является изучение влияния национальной культуры на мотивацию работников.

Объектом исследования выступает компания Huawei Technologies.

Предмет исследования – влияние национальной культуры на мотивацию работников.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

Изучить теоретические основы влияния национальной культуры на мотивацию работников;

Провести анализ системы мотивации работников в компании Huawei Technologies;

Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации в компании Huawei Technologies.

Теоретическую основу работы составила учебная и методическая литература, а также статьи в периодических изданиях. В частности, были использованы труды таких авторов, как Акифьев И.В., Пономарева И.К., Алехина Л.Л., Воропаева Е.А., Бутусова Ю.И., Калошина Т.Ю., Верещагина Л.С., Знаменская А.С., Давыдова Н.С., Кибанов А.Я., Литвинюк А.А., Максимцев И.А., Маслова В.М., Михайлина Г.И., Одегов Ю.Г., Тебекин А.В. и др.

Информационной основой работы послужили внутренние нормативные документы компании Huawei Technologies, а также результаты опроса работников компании.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные мероприятия по совершенствованию мотивации работников могут быть использованы в практической деятельности компании Huawei Technologies.

Гипотеза работы: существует влияние национальной культуры на мотивацию работников.

1 Теоретические основы влияния национальной культуры на мотивацию работников 1.1 Понятие и виды мотивации

На сегодняшний день одним из важнейших ресурсов абсолютно любой компании являются сотрудники. Однако сложность управления данным ресурсом осознают не все руководители, несмотря на то, что успех организации во многом определяется эффективностью труда персонала. В этой связи одной из основных задач руководителей выступает наиболее эффективное использование возможностей персонала, для чего необходимо заинтересовать работника в достижении определенной цели. В решении данной задачи заключается одна из ключевых функций управления – мотивация [1].

От того насколько эффективно будет проявляться мотивация починенных к выполнению поставленных задач, зависит результат деятельности каждого подразделения и компании в целом. В основе понятия мотивация лежит термин «мотив», который, говоря простыми словами, означает «приводить в движение», «толкать». Мотив труда человека, как правило, формируется только в том случае, если трудовая деятельность является главным источником получения блага, а для получения блага необходимы личные трудовые усилия работника. И тут кроется самое главное – чем сильнее нужда в том или ином благе, тем сильнее стремление получить его, то есть действовать максимально активно и эффективно [6].

Мотивацию также можно определить, как движущую силу поведения, как стремление человека к действию, направленное на удовлетворение своих потребностей, степень удовлетворения которых будет получена только при достижении поставленных целей, что в конечном счете и программирует поведение человека добиваться желаемого, работать на результат [8].

Следует отметить, что в последние годы развитие частного бизнеса привело к возрастанию роли мотивации в достижении эффективности деятельности организации. Однако, к сожалению, у многих сотрудников эта мотивация отсутствует. Ежедневно, выполняя одну и ту же работу, получая постоянную заработанную плату и не видя перспективы карьерного роста, сотрудники не желают развиваться, двигаться вперед. В этой связи в задачи руководителя входит поиск правильного подхода к сотрудникам с целью создания мотивов и стимулов для более эффективной работы. Мотивация характеризуется как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих индивида к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Зачастую службы управления персоналом при найме новых сотрудников руководствуются профессиональными качествами индивида, его стажем и опытом работы, но, по нашему мнению, не менее важно определить, что является движущим мотивом деятельности работника. Как известно, мотив определяется потребностями индивида, на основании выявления которых становится возможным определение наиболее эффективных методов стимулирования для достижения максимальной возможной отдачи от его деятельности [15].

Сегодня каждый второй работодатель на первое место в системе мотивации ставит размер заработной платы, не уделяя при этом должного внимания другим факторам. В этой связи, привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой оплаты труда. Очевидно, что в современных условиях такой подход к мотивации персонала является примитивным и обыденным, что актуализирует проблему поиска новых подходов к формированию эффективной системы мотивации персонала. Именно построение действенной системы мотивации персонала, соответствующей его потребностям обеспечивает вовлеченность сотрудников в работу, понимание ими своей роли в достижении общеорганизационных целей, высокую степень приверженности персонала компании, разделение им организационных ценностей.

Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей в области менеджмента к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. Выделяют несколько различных подходов к изучению теории мотивации. В основе первого подхода, который основывается на исследовании содержательной стороны мотивации, лежит изучение потребностей человека, являющихся мотивами их деятельности [13].

Заинтересованность работника, его личная мотивация зависит от значимых для него условий деятельности, в том числе, от ее содержательной стороны, материального вознаграждения и условий (эргономики) работы, а также от структуры, иерархии потребностей каждого индивида.

Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей определяется комплексом мотивов, что приводит к ситуации, когда те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и сложившейся в данный момент иерархии ценностей. Существуют потребности в достижении успеха, доведение дела до необходимого результата, стремлении к профессиональному и творческому росту [25].

Следует также отметить, что у людей достаточно велико стремление к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг. Вознаграждение – это все то, что является ценным для человека. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Следовательно, менеджеры могут использовать как внешнее вознаграждение, выраженное в денежных выплатах или продвижении по службе, так и внутреннее вознаграждение, получаемое в ходе работы (чувство успеха).

Однако следует понимать, что баланс этих вознаграждений сугубо индивидуален. Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи. Между тем время не стоит на месте и факторы, которые мотивируют к труду конкретного человека сегодня, могут быть «отключены». Точно никто не может знать, как работает механизм мотивации труда, какой должен быть силы мотивирующий фактор и когда он сработает. Поэтому в кадровом менеджменте постоянно развивается и исследуется система стимулов трудовой деятельности, разрабатываются новые методы стимулирования [19].

В данном контексте хотелось бы обратить внимание на решение такой важной проблемы, как создание концепции «корпоративной» мотивации. Такая концепция возможна тогда, когда будет ликвидирована отчужденность персонала от корпоративных интересов, созданы «единые команды», безоговорочно заинтересованные в эффективном достижении конечных результатов производственной деятельности, зафиксированных в стратегических целях. Решение проблемы создания действенной «корпоративной» мотивации видится в участии персонала в собственности, в прибылях и управлении (реализация принципа партисипативного управления).

К числу основных задач мотивации следует отнести:

1. Знание у любого работника сути и значимости мотивации в ходе работы.

2. Знание персонала и управляющего состава психолого-педагогических основ внутрифирменного общения.

3. Развитие у любого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с применением современных способов мотивации [20].

Достаточно важными считаются следующие мотивационные формы: благоприятный моральный климат в коллективе, карьерный рост, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Методы мотивации персонала могут быть разнообразными и зависят от разработанной системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей самой организации. Методы мотивирования можно разделить на организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Организационно-административные методы основаны на директивных указаниях. Они базируются на властной мотивации: подчинение власти, закону, правопорядку и т.д. Данные методы опираются на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное номинирование, контроль, распорядительство. Властная мотивация создает нужные условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективное управление любого уровня на основе его научной организации.

Экономические методы управления обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека [23].

На практике, в основном, применяют одновременно несколько методов и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала нужно использовать все перечисленные группы методов. Например, если использовать только властные и материальные мотивации, не получится полностью мобилизовать творческий потенциал персонала для достижения целей фирмы. Необходимо применить духовную мотивацию.

Рост роли экономических методов управления в нашей стране связан с совершенствованием рыночной системы. В рыночных условиях экономические методы непременно получат развитие, увеличится результативность экономических стимулов. Это позволит поставить весь трудовой коллектив в такие экономические условия, в которых будут наиболее полно сочетаться личные интересы сотрудников и цели организации. Между тем, если акцентировать слишком много внимания на методы стимулирования, то может снизиться внимание к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутренний мотив персонала [4].

Касаясь видов мотивации, чаще всего приходится говорить о материальной и нематериальной мотивации. В качестве основных элементов материальной мотивации выступает заработная плата, премии, выплата процента от прибыли и др. Однако, с позиций применения методов побуждения персонала к более эффективной и качественной работе следует подчеркнуть, что не обязательно использовать материальные методы мотивации персонала. В практике успешных зарубежных и отечественных компаний успешно используется множество простых и интересных способов мотивации, не требующих больших денежных затрат. В этих условиях важным представляется рассмотрение особенностей нематериальной мотивации персонала [17].

1.2 Особенности мотивации сотрудников в разных культурах

В качестве современных методов мотивации в разных культурах используются инструменты, основные из которых представлены на рисунке 1.1.

 

СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

 

 

Соучастие в прибыли

 

 

Внедрение системы бонусов

 

 

Участие в акционерном капитале

 

 

Программы медицинского обслуживания

 

 

Льготы и компенсации

 

 

Льготное кредитование

 

Рисунок 1.1 - Современные инструменты мотивации труда, используемые в России

Источник: Михайлина Г.И. Управление персоналом. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 386 с.

Наиболее распространенной формой мотивации выступает соучастие в прибыли. Данная концепция исходит из предпосылки разделения дохода сотрудника на постоянную и переменную части. В качестве первой выступает заработная плата, а вторая представляет собой бонусы, величина которых зависит от результатов работы организации за год.

Практика предлагает различные системы мотивации труда соучастием в прибыли, в качестве наиболее известных выступают система Скэнлона, Раккера и «Импрошейр», которые основываются на теориях мотивации.

Еще одним инструментом мотивации выступает участие в акционерном капитале, суть которого сводится к предоставлению сотрудникам акций компании с последующей выплатой дивидендов по ним. Соответственно, чем лучше сработает организация, тем больший размер дивидендов получит тот или иной сотрудников, в связи с чем, возрастает заинтересованность сотрудников в результатах работы компании.

Следующим инструментом выступает система бонусов, которые, как правило, носят под собой разовый характер выплат. К примеру, это может быть годовой, полугодовой или новогодний бонус, бонус за стаж работы, качественное исполнение своих профессиональных обязанностей и т.д.

Также большое распространение получают нетрадиционные методы премирования, которые принято разделять на две группы:

плата за результаты;

плата за знания [14].

В первом случае размер вознаграждения зависит от результатов работы сотрудника, что способствует росту производительности труда вследствие материальной заинтересованности в результатах работы. Данный вид вознаграждения позволяет увязать материальные интересы сотрудников и организации. Организации активно используют данный вид мотивирования, что позволяет эффективно использовать имеющиеся в их распоряжении трудовые ресурсы. Сущность платы за знания заключается в том, что размер вознаграждения зависит от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.

Важное значение при построении системы нематериальной мотивации имеют потребности, которые лежат в основе жизни каждого из членов коллектива, и которые они стремятся удовлетворить по средствам своей трудовой деятельности. Для каждого работника компании, независимо от занимаемой должности характерны одни и те же потребности: поддержание жизнедеятельности и здоровья; признание; активное общение; надежность и безопасность; обучение и расширение профессионального опыта; сотрудничество с руководством компании; эмоциональное напряжение и риск; социальный статус и власть; независимость и свобода; самоутверждение; достижения; престиж; стабильность; радость и удовольствие и т.д. [22]

Рассмотрев потребности, необходимо изучить практику нематериальной мотивации и рассмотреть для некоторых потребностей мероприятия по их удовлетворению.

Поддержание жизнедеятельности и здоровья: обеспечение персонала горячими обедами; выражение отрицательной оценки, если сотрудники пренебрегают обедом; обсуждение на неформальных мероприятиях принципов здорового образа жизни; похвала сотрудников, занимающихся спортом; предоставление абонементов для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.

Потребность в признании реализуется через следующие мероприятия: необходимо выражать благодарность за хорошую работу своевременно; создание современного стенда с информацией и фотографиями успешных работников; вознаграждение за стаж работы в компании.

Потребность в независимости и свободе может быть реализована через следующие мероприятия: наставничество; минимальный контроль; возможность выражать свое мнение; делегирование доверительных поручений.

Потребность в самоутверждении возможно реализовать с помощью следующих мероприятий: формирование условий для творческой, содержательной работы и профессионального роста; поощрение инициативы; поддержание интереса к новым идеям; создание условий для самостоятельной работы; демонстрация доверия.

Потребность в стабильности реализуется путем использования следующих приемов: необходимо чаще говорить, что компания – надежная и стабильная; необходимо всегда выполнять свои обещания; четкое планирование работы; недопущение частого перепланирования; проведение семинара по тайм-менеджменту и самоменеджменту; корпоративные традиции и ритуалы, которые создают чувство уверенности в завтрашнем дне.

Потребность в творчестве может быть реализована с помощью следующих мероприятий: необходимо формулировать творческие, нестандартные задачи; говорить: «этого еще никто не делал! мы будем первыми, кто это сделает!»; создавать условия для свободного графика работы; поддерживать креативного лидера; регулярно прослушивать креативные проекты на совещаниях; организовывать «мозговые штурмы» по решению задач.

Потребность в радости и удовольствии реализуется через демонстрацию оптимизма, для этого необходимо чаще улыбаться; создавать эмоциональный комфорт на совещаниях; снижать страх и зажатость своих сотрудников; стремиться к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением; поддерживать и поощрять радостных и энергичных сотрудников.

Рассматривая примеры нематериальной мотивации, стоит отметить, что, в целом, их можно разделить на два типа: позитивные и негативные. Позитивные мотиваторы – поощрения за достижения. Негативные мотива- торы построены на потребности в избегании наказаний. Таковыми наказаниями могут выступать: низкие показатели, нарушения дисциплины, штрафы, выговоры, угроза увольнения.

Тут можно еще раз сделать вывод, что мотивацию каждого сотрудника надо рассматривать в индивидуальном порядке. Не всем подходит позитивная мотивация и не для всех хороша негативная мотивация. Попеременное применение то одного типа мотивации, то другого, вряд ли сможет дать результат, скорее вызовет недопонимание со стороны персонала. Главное, что следует усвоить при использовании позитивной и негативной информации – «хвали публично, ругай лично».

Необходимо остановиться и подробнее рассмотреть нестандартные идеи нематериальной мотивации, которые также принято называть «креативными». Среди креативной нематериальной мотивации выделяют два направления:

1. Поддержание корпоративных ценностей.

2. Поддержание семейных ценностей [9].

В целом, можно отметить, что для современных принципов управления персоналом характерно стремление сделать работу вторым домом или хотя бы сгладить границу перехода между работой и домом, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно и уверенно. Поэтому эти два направления тесно связаны между собой, но пока еще имеют свои отличительные особенности.

Поддержание корпоративных ценностей предполагает реализацию следующих мероприятий:

управленческие поединки (турниры) между руководителями и подчиненными компании;

обучение мастерству «вторая профессия»;

билеты в театр на премьеру (поощрение для успешных сотрудников);

фотоконкурсы успешных сотрудников;

корпоративный экстрим (для добровольцев);

создание сотрудниками фильмов о компании;

написание книги «лучшие люди компании»;

проведение совещаний в новом формате «совещание на поляне».

Поддержание семейных ценностей предполагает:

подарки для детей сотрудников на все праздничные мероприятия;

корпоративный детский сад;

детская комната для детей сотрудников в течение рабочего дня;

конкурс детских рисунков «папа и мама на работе»;

веселые старты для семей сотрудников;

1 сентября – выходной день для сотрудников, имеющих первоклассников;

отпуск в летний период для мамы;

вручение наград детьми сотрудников;

концерт детской самодеятельности в день рождения компании.

Также важным моментом при реализации идей нематериальной мотивации является развитие у сотрудников постоянного желания к самомотивации. В идеале, это то, к чему должен стремиться руководитель каждого звена. Он просто должен создавать необходимые условия, в которых каждый его сотрудник будет сам себя мотивировать на результат. В качестве основного рычага для развития самомотивации у сотрудников могут послужить истории успеха известных личностей, которые начинали свой путь от рядового менеджера, до менеджера с приставкой «топ». Очень сильным стимулом станут примеры компании, в которой непосредственно работают сотрудники.

Как показывают исследования, в большинстве российских компаний используются традиционные методы заработной платы – их используют 73% компаний. При этом большинство компаний рассматривают нетрадиционные системы заработной платы как экспериментальные. Так, например, премирование соучастием в прибыли, как правило, распространяется на 21-40% сотрудников организации, льготы предоставляются до 50% сотрудников, применение платы за знания распространяются на 1-20% сотрудников.

Можно сказать, что в настоящее время существует широкий диапазон механизмов мотивации сотрудников. Их выбор должен быть обусловлен следующими причинами:

они должны ориентировать сотрудников на достижение миссии и стратегических целей работы организации;

они должны соответствовать корпоративной культуре организации.

Особенностью российских систем мотивации труда является их направленность на стимулирование творческой активности, инициативы, престижности труда, иными словами, различных сторон мотивационного ядра личности. Их построение осуществляется, исходя из запросов организации, ее возможностей, в первую очередь, материальных, намеченных перспектив развития или устранения негативных тенденций в развитии организаций. Разработкой систем стимулирования, как правило, занимаются топ-менеджеры, а также работники кадровой службы [22].

1.3 Влияние национальной культуры на мотивацию работников

В мировом опыте мотивации персонала принято выделять три основные модели, формирование которых прошло под влиянием национальной культуры:

японская;

американская;

западноевропейская.

Остановимся подробно на изучении их особенностей. Японская модель базируется на следующих основных принципах:

система пожизненного найма;

кадровая ротация;

система репутаций;

обучение на рабочем месте.

Данные принципы призваны обеспечивать сильную мотивацию, а также формировать высококвалифицированные кадры, которые эффективно реализуют свой творческий и интеллектуальный потенциал.

Заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труда обеспечивает система пожизненного найма. Она реализуется не только в предоставлении постоянного места работы, но и дополнительных выплатах за стаж работы, повышение уровня квалификации, социальных гарантиях и льготах и т.д. В этой связи, можно отметить, что системы оплаты труда и обучения являются важными составляющими системы пожизненного найма. В настоящее время данную систему используют лишь некоторые крупные государственные компании Японии.

Система ротации в японских компаниях реализуется через перемещение работников внутри компании по вертикали и горизонтали каждые 2-3 года. Это позволяет обеспечивать гибкость рабочей силы, повышение уровня квалификации и конкурентоспособности.

Суть системы репутаций заключается в том, что за теми сотрудниками, которые эффективно проявили себя в результате использования системы ротаций, закрепляется репутация инициативных и порядочных работников.

Важное значение в обеспечении эффективной работы компаний оказывает система обучения на рабочем месте. Внутрифирменное образование направлено на профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников.

Высокую результативность труда японских служащих обеспечивает действенная система стимулирования труда. При этом 40% доходов зависят от стажа работы сотрудника в компании. В качестве особенностей систем оплаты труда в Японии можно назвать следующие:

оплата труда зависит от стажа работы в компании;

оплата труда зависит от конечных результатов работы компании;

оплата труда зависит от «жизненных пиков» сотрудника и их фактической результативности;

для оплаты труда характерна очень низкая дифференциация [6].

Американская система мотивации персонала строится в основном на обогащении наиболее активной части населения и поощрении предпринимательской активности. Основана модель (как и любая другая) на социальных особенностях нации - высоком уровне благосостояния, а так же массовой ориентации на достижении личного успеха. В основе схемы находится оплата труда. В основном это всевозможные модификации повременной оплаты нормированных заданий со всевозможными формами премирования и поощрения.

Сегодня самая распространенная форма оплаты труда в США - сочетание элементов повременной и сдельной систем. Таким образом, недельный заработок работника будет равняться произведению часовой тарифной ставки на количество отработанных за неделю часов. При невыполнении работником нормы, работа продолжается до ее выполнения. Такая система оплаты не предусматривает премирование, поскольку, по утверждению американских экономистов, этот вид поощрения уже заложен в высоком окладе служащего или тарифной ставке рабочего.

Отличительной чертой этой системы можно считать простоту планирования затрат и начисления заработной платы. И хотя в классической американской схеме премирование не предусмотрено, оно все же применяется в сочетании с оплатой труда большинством компаний и фирм. Особенно широкое распространение в США получило коллективное премирование.

В последнее время на некоторых предприятиях применяется система оплаты, при которой зарплата зависит в первую очередь от роста квалификации, а после от выработки. Как только сотрудник осваивает очередную специальность, ему начисляется некоторое количество баллов. Набрав определенную их сумму, работник может рассчитывать на повышение заработной платы. Схема эта достаточно гибкая, поскольку при расчете размера оплаты учитываются такие факторы, как квалификация и уровень мастерства по освоенным «единицам специальности».

Преимущества внедрения этой схемы очевидны: рост удовлетворенности трудом, повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, сокращение общей численности персонала в основном за счет квалифицированных рабочих и мастеров, устранение промежуточных уровней управления [5].

В результате внедрения на предприятиях такой системы повышается качество работы, улучшаются внутрипроизводственные отношения, возрастает уровень выработки и качество продукции.

Для западноевропейских компаний характерны три модели мотивации труда (рис. 1.2).

 

МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЕ

 

 

Беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата)

 

 

Премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия

 

 

Премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда

 

Рисунок 1.2 - Модели мотивации труда в Западной Европе

Источник: Литвинюк А.А. Управление персоналом. – М.: Юрайт, 2015. – 388 с.

Премиальные модели оплаты труда базируются на системах соучастия в прибылях. Суть заключается в том, что сотрудники могут получать дифференцированное годовое вознаграждение в зависимости от результатов работы, как компании в целом, так и конкретного работника. Каждому сотруднику выплачивается часть полученной прибыли предприятия, размер которой зависит от результатов оценки выполнения им производственного задания.

Еще одним способом соучастия в прибыли может быть премия в виде акций компании по номинальной цене. При этом работник сам решает, сохранить акции или обменять их на деньги.

В Германии некоторые предприятия практикуют заключение договоров, согласно которым работник обязуется максимально использовать свой потенциал. Для этого он намечает показатели результативности, а рабочее время при этом он использует по своему усмотрению. В этих условиях трудовая мотивация повышается, поскольку работник сам ставит перед собой задачи, направленные на улучшение своей работы [9].

В таких странах, как Англия и Франция широкое распространение получила гибкая система оплаты труда, которая базируется на индивидуальных качествах работника, его заслугах и результатах работы. Оценка производится с использованием специальных оценочных шкал, которые разработаны для ряда факторов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация является не только одной из функций менеджмента, но и ключевым фактором успешного функционирования организации. Существует множество методов мотивации персонала, которые могут быть использованы в интересах сотрудников и руководства компании. При выборе наиболее действенных методов мотивации персонала руководству следует исходить из результатов анализа потребностей сотрудников с тем, чтобы созданные мотивы и стимулы были для них ожидаемым и приятным событием, стимулирующим их к повышению эффективности трудовой деятельности. Современные реалии демонстрируют отход от традиционных методов мотивации персонала, использование в практике управления персоналом организации нестандартных, зачастую недорогих, но в то же время эффективных методов мотивации. При этом большое влияние на систему мотивации работников оказывает национальная культура, что позволяет говорить о трех успешно функционирующих моделях мотивации: японская, американская и европейская. В рамках исследования были рассмотрены их особенности.

2. Анализ системы мотивации в компании Huawei Technologies 2.1 Краткая характеристика компании Huawei Technologies

Huawei Technologies Co Ltd — это мультинациональная корпорация, крупнейший в мире поставщик сетевого и телекоммуникационного оборудования. Компания основана в 1988 году отставным офицером Народно-освободительной армии Китая Жэнь Чжэнфэем (Ren Zhengfei). Штаб квартира располагается в городе Шэньчжэнь, провинция Гуандун, Китай.

Ключевыми направлениями деятельности компании являются:

Телекоммуникационные сети, в частности проектирование и строительство телекоммуникационных сетей;

Глобальные сервис, включая комплексное оснащение, оперативное обслуживание и консалтинговые услуги для корпоративных клиентов

Мобильные устройства, а именно производство и продвижение мобильных устройств под собственным брендом.

В компании Huawei работает около 140 тысяч сотрудников, из которых около 46% занимаются непосредственно научными исследованиями и разработками. Научно-исследовательские центры Huawei, количество которых перевалило за 20, расположены в Китае, США, Германии, Турции, Индии, Швеции и России. Кроме этого, компания создает совместные инновационные центры с крупнейшими мировыми операторами связи, такими как Vodafone Group, Telecom Italia, BT Group, Telefonica, Deutsche Telekom, France Telecom и рядом других. Продукция и технические решения компании используются более чем в 140 странах мира.В качестве основных положений корпоративной культуры компании Huawei Technologies выступают следующие (табл. 2.1)

Таблица 2.1 - Положения корпоративной культуры компании Huawei Technologies

Положения	Содержание
Приверженность	Формирование сплоченной команды единомышленников Глобальные ресурсы Антикоррупционная политика Вовлечение сообщества Слаженность работы компании
Система стандартов ведения бизнеса	Соблюдение требований законодательства и правил ведения бизнеса Кодекс поведения сотрудников компании Политика качества Антимонопольные указания для руководителей Политика расходов
Прозрачность работы	Использование различных каналов связи с сотрудниками Система обратной связи с клиентами Политика защиты источников информации
Обучение и коммуникации	Обучение с отрывом от производства Дистанционное обучение Коммуникационная деятельность Система ключевых сообщений для сотрудников
Решение вопросов	Наличие офиса специальных расследований Система дисциплинарных взысканий

Источник: отчет о социальной ответственности компании Huawei Technologies

Первым элементом корпоративной культуры компании Huawei Technologies является принцип приверженности, которое включает в себя работу по формированию сплоченной команды единомышленников; привлечение сотрудников со всего мира (глобальные ресурсы); продвижение антикоррупционной политики и вовлечение в нее сообщества; ориентация на слаженность работы компании. Формирование сплоченной команды единомышленников является приоритетной задачей в компании Huawei Technologies. Все сотрудники компании могут открыто говорить о существующих проблемах, задавать вопросы и высказывайте сомнения.

Компания Huawei Technologies запрещает взяточничество во всех формах, будь то прямые или косвенные, независимо от того, какая сумма, и сотрудники обязаны действовать в соответствии с самыми высокими стандартами честности во всех деловых отношениях. Компания провозгласила важность индивидуальной ответственности, надзора, порядочность руководства, и прозрачность. В числе антикоррупционных мер, проводимых компанией, можно назвать запрет на выплату вознаграждения за упрощение формальностей, строгую политику нулевой терпимости в отношении какого-либо участия во взяточничестве или коррупции, ясную политику в отношении подарков, развлечений и др.

Компания Huawei Technologies поддерживает международные усилия по внедрению принципов честного ведения бизнеса. В настоящее время компания поддерживает следующие организации и инициативы:

Всемирный экономический форум ПАЧИ – инициатива «партнерство бизнеса против коррупции»;

инициативы ООН по противодействию коррупции и взяточничеству.

Для обеспечения слаженности работы компании в штат входят региональные и страновые менеджеры, деятельность которых контролируется руководством штаб-квартиры.

В качестве второго элемента корпоративной культуры выступает принцип выполнения существующих стандартов ведения бизнеса. Компания в качестве положения корпоративной культуры провозглашает безукоснительное выполнение законов и правил ведения бизнеса. При этом в компании введена индивидуальная ответственность выполнения бизнес-принципов.

В компании Huawei Technologies также разработан Кодекс поведения сотрудников, в качестве основных принципов при этом заложены: ответственность, уважение и целеустремленность. Кодекс поведения сотрудников был принят в 2001 г., целью которого является описание определенных правил поведения, которые должны соблюдать все сотрудники компании Huawei Technologies.

Компания всячески поддерживает антикоррупционную политику, которая также проявляется в политике расходов. По мнению руководства компании, ее успех основывается на качестве и надежности продукции и услуг. Чтобы защитить репутацию компании, ее клиентов и заинтересованных сторон можно производить только законные расходы.

Третьим элементом корпоративной культуры является принцип прозрачности работы компании Huawei Technologies. С этой целью созданы различные каналы связи с сотрудниками и клиентами для получения информации о нарушениях в работе компании, случаях коррупции или взяточничества. В частности, такие отчеты могут быть получены региональными и страновыми менеджерами, работает «горячая линия», которая получила название «Деловая этика», кроме того, существует система защиты источников информации о нарушениях в работе компании.

Четвертый принцип корпоративной культуры – обучение и коммуникации. Для повышения квалификации и развития сотрудников компании задействованы различные формы обучения и коммуникаций.

Пятым элементом корпоративной культуры компании Huawei Technologies выступает принцип решения вопросов. Все сообщения о нарушениях и проблемах в работе компании поступают в управление специальных расследований, которое находится в штаб-квартире. В настоящее время насчитывается 19 менеджеров, которые входят в состав данного управления. Сотрудники управления специальных расследований разрабатывают и управляют следственными процессами в целях выявления, расследования и устранения криминальных и финансовых рисков компании. Данная функция выполняется путем проведения внутреннего аудита.

2.2 Анализ системы мотивации в компании Huawei Technologies

Опыт управления персоналом в компании Huawei считается уникальным для китайских компаний. Корпорация Huawei является крупнейшей телекоммуникационной компанией, ее относят к самым влиятельным компаниям во всем мире. Вся история компании демонстрирует ее непрерывное развитие и рост. В компании Huawei руководство весьма заинтересовано в успехе своего персонала и делает все возможное, чтобы выполнить свои обязательства. Так, персонал в компании Huawei постоянно расширяет свои знания и опыт, делятся ими, как внутри, так и за пределами компании. Точка зрения работников данной компании всегда уникальна, они учитывают предложения других относительно сфер совершенствования своей деятельности, делятся своими знаниями и выводами, чтобы внести вклад в развитие отрасли.

Система мотивации, которая применяется в компании, включает в себя следующие элементы:

материальная мотивация;

нематериальная мотивация.

Традиционная премия в компании Huawei – это подарок на Новый год. Премию в компании вручает лично руководитель в специальном красном конверте хунбао. Этот бонус зависит от итогов работы компании и рвения самого сотрудника. При этом в Huawei не принято вычислять вклад работников по ключевым показателям эффективности. В большинстве случаев сумму премии определяет менеджер, и сотрудник может только предполагать, сколько купюр будет в хунбао.

Перед новым годом в Huawei принято приглашать сотрудников в ресторан за счет компании. Перед началом корпоративного застолья руководитель торжественно подводит итоги года, отмечает отличившихся, обрисовывает перспективы на новый деловой год.

В последнее время компания в целях мотивации сотрудников предоставляет им абонементы для посещения фитнес - клуба, туристические путевки и т. п. В данном случае китайские сотрудники оценивают эти подарки в первую очередь по стоимости – как материальный вид мотивации.

В компании Huawei принято отдыхать на рабочем месте днем, так, сотрудник может спать днем за рабочим столом.

Также компания Huawei использует несколько методов подготовки своих сотрудников:

Наставничество. Новички могут получить консультации специалистов компании, чтобы восполнить недостающие знания. К примеру, этот способ эффективен для такой должности, как секретарь генерального директора, где советы профессионалов просто необходимы;

Кадровый резерв. Если кто - то покидает пост, то ему сразу же находят замену среди сотрудников компании;

Ротация кадров. Сотрудники компании могут пробовать себя на разных должностях, что позволяет им повысить свою квалификацию и опыт, а также найти наилучшее применение своим способностям.

Минимальный оплачиваемый отпуск работника в компании составляет 5 рабочих дней (если общий трудовой стаж меньше 10 лет), максимальный – 15 рабочих дней (при стаже более 20 лет). Данного отпуска не хватит для полноценного отдыха, но нельзя забывать, что для этого есть другое время – Новый год, который наступает в Китае в первое новолуние года – между 20 января и 20 февраля.

Благодаря данным видам мотивации в компании Huawei работники постоянно совершенствуют свою работу, стремятся расширять свои возможности, знания и опыт, всегда стараются выполнять свои обязательства перед клиентами и партнерами. Они придерживаются честной деловой практики в своей работе и поддерживают высокие стандарты в отношении целостности и безопасности информации.

Необходимо отметить, что компании не стоит забывать, что одни и те же мотивы не могут удовлетворять всех без исключения, поэтому всегда необходимо тщательно продумывать варианты стимулирования и подбирать к каждому работнику персональный подход.

Был проведен опрос, посвященный оценке удовлетворенности в целом условиями труда, а также своей работой. Данный опрос показал, что большинство опрошенных довольны существующей величиной заработной платы (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «А Вас лично устраивает величина Ваших заработков?», %

Источник: Результаты опроса сотрудников компании службой по управлению персоналом

Совершенно устраивает величина их заработка 9,52% опрошенных, 52,38% опрошенных ответили, что их скорее устраивает, чем не устраивает величина их заработной платы, что положительно характеризует материальную мотивации.

Также опрос позволил установить, что для большинства сотрудников важным является самостоятельность и принятии решений и в выполнении функциональных обязанностей, о чем говорят результаты рисунка 2.2.

Рисунок 2.2 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Важно ли для Вас быть самостоятельным в работе, решать самому, что и как делать?», %

Источник: Результаты опроса сотрудников компании службой по управлению персоналом

Так, для 61,9% опрошенных важно быть самостоятельным в работе, а для 33,33% - очень важно. При этом полностью удовлетворены уровнем самостоятельности в работе только 28,57% опрошенных, в то время как 61,91% опрошенных удовлетворены лишь частично, а 9,52% совсем не удовлетворяет (рис. 2.3).

Рисунок 2.3 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Удовлетворены ли Вы самостоятельностью в работе?», %

Источник: Результаты опроса сотрудников компании службой по управлению персоналом

Проведенное исследование также позволило выявить, что 38,10% опрошенных считают, что в коллективе существуют напряженные отношения, но не доходящие до открытого конфликта (рис. 2.4).

Рисунок 2.4 – Распределение ответов респондентов на вопрос: «Как бы Вы оценили состояние отношение между руководством и сотрудниками?», %

Источник: Результаты опроса сотрудников компании службой по управлению персоналом

Это говорит о необходимости разработки мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективе.

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в компании Huawei Technologies

Для совершенствования мотивации предлагаются следующие мероприятия:

проведение корпоративного спортивного мероприятия;

проведение конкурса «Борьба умов»;

формирование благоприятного психологического климата;

предоставление автономии (возможности для самореализации);

предоставление персональных участков работы лучшим работникам.

1 мероприятие – проведение корпоративного спортивного мероприятия.

Проект будет носить название «Большие гонки, он представляет из себя корпоративное мероприятие, включающее проведение производственных совещаний, семинаров, тренировок и конкурсов, связанных с деятельностью предприятия в области охраны здоровья сотрудников. Целями «Больших гонок» является:

вовлечение сотрудников компании в социальную жизнь, а именно – в спортивный образ жизни;

повышение эффективности взаимодействия между аппаратом управления и сотрудниками компании;

team-building: обмен опытом между сотрудниками в области спорта;

формирование здорового направления развития внутренней социальной ответственности и здоровой корпоративной культуры.

Проект будет носить принцип привычных спортивных мероприятий и проходить в соревновательной форме между командами, которые будут организованы из сотрудников отделов. Частота проведения – раз в год, в сентябре.

Команды будут соревноваться по следующим видам спорта: мини-футбол, волейбол, настольный теннис, легкая атлетика – кросс и эстафета, перетягивание каната и армреслинг.

Состав команд для каждого вида спорта различается по количеству участников и гендерному признаку. Состав должен быть следующим (табл. 2.2).

Таблица 2.2 - Состав команд для мероприятия «Большие гонки»

Виды спорта	Состав команды (чел.)
Мини-футбол – муж./жен.	4+4
Волейбол – муж./жен.	7+7
Настольный теннис – муж./жен.	1+1
Кросс – 100м. муж./жен.	3
Эстафета 4х100 м.	2+2
Перетягивание каната – муж.	6
Армреслинг – муж.	1
Всего:	38

Источник: Разработано автором

Условия для проведения соревнований по каждому виду спорта:

Для мини-футбола игровой состав – это вратарь и четыре полевых игрока. Продолжительность одной игры – 2 тайма по 10 минут.

Для волейбола игровой состав - семь игроков. Игры проводятся до двух побед одной из команд в партиях, играющих до счета «15» в квалификационных соревнованиях, полуфинале и за 3 место, и до счета «25» в финале.

Эстафета проводится с составом 4 человека и в 4 этапа. Эстафета носит игровой характер.

Перетягивание каната. Состав команды – 6 мужчин. Победителем становится команда, перетянувшая другую команду на 1 метр от контрольной метки на канате.

Настольный теннис, плавание, кросс и армреслинг относятся к индивидуальным видам спорта и проводятся в соответствии с правилами Федерации спорта.

Работу над введением проекта «Больших гонок» можно разбить на три основных этапа (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Этапы реализации «Больших гонок»

Этап	Действия	Ответственные
Подготовительный	Анализ существующих мероприятий по охране здоровья	Отдел по работе с персоналом
	Подготовка и согласование с руководством концепции проекта
	Разработка конкретного механизма участия сотрудников в «Больших гонках»
	Подготовка к запуску коммуникационной кампании
	Выбор площадки для проведения проекта
Запуск проекта	Проведение коммуникационной кампании	Отдел по работе с персоналом
	Сбор заявок на участие в проекте
Реализация проекта	Организация подготовительных спортивных мероприятий	Организационный комитет
	Организация «Больших гонок»
	Выявление победителей «Больших гонок», награждение
	Анализ результатов, оценка эффективности программы, составление отчетности

Источник: Разработано автором

Желаемой реакцией целевой аудитории на «Большие гонки» является проявление интереса, вовлечение сотрудников в социальную деятельность предприятия, участие в спортивных мероприятиях.

2 мероприятие – проведение конкурса «Борьба умов».

Суть этого конкурса в том, что любой работник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. Жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, чей творческий замысел и интересен, и применим на практике. В частности, на 2017 год планируется идея для конкурса – Как повысить лояльность клиентов на 10%.

Цель конкурса – не столько получить ценную бизнес-идею от сотрудников, сколько повысить вовлеченность персонала разных подразделений в разработку стратегии фирмы и процесс принятия решений.

Порядок проведения конкурса следующий:

Формирование идеи конкурса и членов жюри.

Информирование сотрудников о проведение конкурса.

Прием заявок от команд на участие.

Прием решений от команд – участников конкурса.

Рассмотрение поступивших решений и выбор победителя.

Объявление команды-победителя и вручение призов.

Соревнование будет проводиться раз в год в ноябре.

3 мероприятие – формирование благоприятного психологического климата.

Реализация данного мероприятия возможна путем использования следующих инструментов:

проведение регулярных опросов сотрудников с целью выявления уровня конфликтности на предприятии;

выявление причин конфликтов.

Это возможно за счет приема на работу психолога, в обязанности которого и будет входить мониторинг конфликтов и разработка рекомендаций по их устранению.

4 мероприятие – предоставление автономии (возможности для самореализации).

Сотрудникам, которые изъявят желание, можно предоставлять возможность дополнительного заработка путем их участия в других проектах предприятия, которые не входят в круг их непосредственных обязанностей. Это дает возможность получить новый взгляд на проблему, а также дает возможность сотруднику выбрать, какой функционал ему больше подходит.

5 мероприятие – предоставление персональных участков работы лучшим сотрудникам.

Планируется, что персональные участки работы будут предоставляться лучшим сотрудникам, которые выбраны по результатам работы за год. Всего планируется обустроить 20 таких рабочих мест.

Заключение

Мотивация является не только одной из функций менеджмента, но и ключевым фактором успешного функционирования организации. Существует множество методов мотивации персонала, которые могут быть использованы в интересах сотрудников и руководства компании. При выборе наиболее действенных методов мотивации персонала руководству следует исходить из результатов анализа потребностей сотрудников с тем, чтобы созданные мотивы и стимулы были для них ожидаемым и приятным событием, стимулирующим их к повышению эффективности трудовой деятельности. Современные реалии демонстрируют отход от традиционных методов мотивации персонала, использование в практике управления персоналом организации нестандартных, зачастую недорогих, но в то же время эффективных методов мотивации. При этом большое влияние на систему мотивации работников оказывает национальная культура, что позволяет говорить о трех успешно функционирующих моделях мотивации: японская, американская и европейская. В рамках исследования были рассмотрены их особенности.

Система мотивации, которая применяется в компании, включает в себя следующие элементы:

материальная мотивация;

нематериальная мотивация.

Традиционная премия в компании Huawei – это подарок на Новый год. Премию в компании вручает лично руководитель в специальном красном конверте хунбао. Этот бонус зависит от итогов работы компании и рвения самого сотрудника. При этом в Huawei не принято вычислять вклад работников по ключевым показателям эффективности. В большинстве случаев сумму премии определяет менеджер, и сотрудник может только предполагать, сколько купюр будет в хунбао.

Перед новым годом в Huawei принято приглашать сотрудников в ресторан за счет компании. Перед началом корпоративного застолья руководитель торжественно подводит итоги года, отмечает отличившихся, обрисовывает перспективы на новый деловой год.

В последнее время компания в целях мотивации сотрудников предоставляет им абонементы для посещения фитнес - клуба, туристические путевки и т. п. В данном случае китайские сотрудники оценивают эти подарки в первую очередь по стоимости – как материальный вид мотивации.

В компании Huawei принято отдыхать на рабочем месте днем, так, сотрудник может спать днем за рабочим столом.

Также компания Huawei использует несколько методов подготовки своих сотрудников:

Наставничество. Новички могут получить консультации специалистов компании, чтобы восполнить недостающие знания. К примеру, этот способ эффективен для такой должности, как секретарь генерального директора, где советы профессионалов просто необходимы;

Кадровый резерв. Если кто - то покидает пост, то ему сразу же находят замену среди сотрудников компании;

Ротация кадров. Сотрудники компании могут пробовать себя на разных должностях, что позволяет им повысить свою квалификацию и опыт, а также найти наилучшее применение своим способностям.

Минимальный оплачиваемый отпуск работника в компании составляет 5 рабочих дней (если общий трудовой стаж меньше 10 лет), максимальный – 15 рабочих дней (при стаже более 20 лет). Данного отпуска не хватит для полноценного отдыха, но нельзя забывать, что для этого есть другое время – Новый год, который наступает в Китае в первое новолуние года – между 20 января и 20 февраля.

Благодаря данным видам мотивации в компании Huawei работники постоянно совершенствуют свою работу, стремятся расширять свои возможности, знания и опыт, всегда стараются выполнять свои обязательства перед клиентами и партнерами. Они придерживаются честной деловой практики в своей работе и поддерживают высокие стандарты в отношении целостности и безопасности информации.

В целом можно сказать, что системе мотивации в компании уделяется большое внимание. При этом для совершенствования были предложены следующие мероприятия:

проведение корпоративного спортивного мероприятия;

проведение конкурса «Борьба умов»;

формирование благоприятного психологического климата;

предоставление автономии (возможности для самореализации);

предоставление персональных участков работы лучшим работникам.

Данные мероприятия направлены на повышение мотивации сотрудников и рост производительности их труда.

Список литературы

Акифьев, И.В. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом / И.В. Акифьев, И.К. Пономарева // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112

Алехина, Л.Л. Нематериальная мотивация трудовых ресурсов / Л.Л. Алехина, Е.А. Воропаева // Научные записки ОрелГИЭТ. - 2016. - № 5 (17). - С. 9-13

Баданаева, А.И. Материальная и нематериальная мотивация / А.И. Баданаева // Инновационная экономика: информация, аналитика, прогнозы. - 2016. - № 2. - С. 36-37

Буняева, А.М. Мотивация персонала как ключ к экономическому успеху организации / А.М. Буняева, Г.О. Искандарян // Предприятия, отрасли и регионы: генезис, формирование, развитие и прогнозирование. Сборник научных трудов по материалам III Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 394-400

Верещагина, Л.С. Совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации персонала / Л.С. Верещагина, А.С. Знаменская // Модернизация общественных наук в эпоху глобальных перемен: экономические, социальные, философские, политические, правовые, общенаучные аспекты: материалы международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 33-35

Власова, Е.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / Е.В. Власова, А.В. Ольховская // Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем. Международная научно-практическая конференция. - 2017. - С. 72-75

Зарубина, Е.В. Материальные и нематериальные методы мотивации в современных условиях / Е.В. Зарубина // Перспективы развития науки и образования. Сборник научных трудов по материалам XIII международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 95-97

Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2016. – 423 с.

Кисурина, М.А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом / М.А. Кисурина // Молодой ученый. - 2017. - № 13 (147). - С. 298-301

Климова, А.Д. Мотивация персонала во времена кризиса / А.Д. Климова // Наука и образование сегодня. - 2017. - № 5 (16). - С. 30-32

Литвинюк, А.А. Управление персоналом / А.А. Литвинюк. – М.: Юрайт, 2015. – 388 с.

Максимцев, И.А. Управление персоналом / И.А. Максимцев. – М.: Юрайт, 2016. – 345 с.

Маргачев, Н.И. Особенности мотивации персонала / Н.И. Маргачев, Н.А. Семина // Инновационная наука. - 2017. - Т. 1. - № 4. - С. 133-136

Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2015. – 347 с.

Матвиенко, Д.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом на предприятии / Д.А. Матвиенко // Государственный муниципальный и хозяйственный менеджмент: состояние и пути совершенствования: сборник научных трудов по материалам 6 региональной научно-практической конференции. - 2017. - С. 268-271

Михайлина, Г.И. Управление персоналом / Г.И. Михайлина. – М.: Дашков и Ко, 2014. – 386 с.

Новиков, И.В. Мотивация в менеджменте: материальная и нематериальная / И.В. Новиков, В.А. Уткина, Н.К. Семенова // Молодой ученый. 2016. - № 9 (113). - С. 671-674

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2016. – 396 с.

Столяренко, А.В. Назначение системы мотивации персонала предприятия и принципы ее формирования / А.В. Столяренко, Л.А. Онищук // Научно-методический электронный журнал Концепт. - 2017. - № 3. - С. 63-72

Суворова, Е.В. Мотивация и стимулирование персонала / Е.В. Суворова, М.С. Ускова // Роль и значение современной науки и техники для развития общества: сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 192-195

Тебекин, А.В. Управление персоналом / А.В. Тебекин. – М.: КноРус, 2014. – 426 с.

Чуркина, В.С. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса / В.С. Чуркина, Л.С. Кирилюк // Аллея науки. - 2017. - № 5. - С. 165-169

Чурянина, Д.А. К вопросу о сущности мотивации персонала / Д.А. Чурянина, М.Н. Тонян, А.А. Кутовая // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаем будущее: сборник статей IX Международной научно-практической конференции: в 3 частях. - 2017. - С. 170-173

Щелоков, И.В. Мотивация труда – материальное и нематериальное стимулирование / И.В. Щелоков, Р.Х. Амоян, А.В. Гаврилин // Организация в современных социально-экономических условиях: психологическая теория и практика: сборник материалов Региональной научно-практической конференции с международным участием. - 2016. - С. 19-22

Юшин, В.В. Процессы мотивации труда персонала предприятия / В.В. Юшин // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. - 2017. - № 4-3 (39). - С. 162-166

Код для цитирования: Скопировать