X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Согласно проведенным исследованиям стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это, прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль выполнением стратегических задач персоналом. С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая «дезориентация» зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства, как в России, так и за рубежом. Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля их выполнением. Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (KPI) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний. Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Мониторинг ключевых показателей эффективности позволяет проследить достижение операционных целей компании. Достижение этих целей может быть визуализировано. В результате оценки деятельности подразделений на основе ключевых показателей эффективности, появляется четкие основания для оценки целесообразности конкретных мероприятий и программ. На основе результатов работы структурных подразделений предполагается премирование работников, вследствие чего оценка работника руководителем отходит на второй план.

Показатель KPI (Key Performance Indicators) пришел к нам вместе с американскими и западноевропейскими компаниями, где он успешно используется уже несколько десятилетий. KPI – это инструмент, который помогает анализировать эффективность определенной деятельности, а также уровень достижения поставленных целей. Как показывают исследования, около 80% российских топ-менеджеров недовольны существующими в их компаниях системами оценки результатов деятельности. Используя существующие алгоритмы, они не видят связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией. Внедрение KPI помогает полностью изменить картину. KPI позволяют проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести предприятие на новый уровень. В России KPI принято переводить как ключевой показатель эффективности.

Ключевые показатели нужны не только руководству компании – по ним удобнее работать и самим сотрудникам, особенно тем, чей доход напрямую зависит от результатов труда. Работникам компании KPI позволяет легко рассчитать шаги, которые нужны для достижения необходимого результата. Например, в сфере страхования, особенно в европейских и американских компаниях, где такая система уже давно оправдала себя и используется повсеместно, KPI позволяют повысить количество продаж за счет прозрачности и четкого понимания необходимых действий, которые сотрудник должен предпринять. Кроме стимулирования и мотивации сотрудников, KPI используются руководителем как инструмент анализа деятельности подчиненных, помогающий ясно увидеть, на каком этапе работы у его сотрудника провал.

KPI делает возможным оценку эффективности, а значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения целей преобразований. Эта особенность KPI ложится в основу системы мотивации сотрудников компании, методов премирования и поощрения персонала.

Система KPI необходима в компаниях для понимания того, насколько ключевые показатели деятельности в настоящем соотносятся с целями преобразований и стратегическими инициативами в долгосрочном периоде. Эго инструмент измерения и управления эффективностью компании.

Ключевые показатели эффективности являются частью сбалансированной системы показателей (BSC), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе – зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Структура и классификация KPI. Структура системы KPI определяется в зависимости от стратегии компании, а также от цели внедрения системы KPI на предприятии. Для каждой выработанной стратегической цели разрабатываются свои ключевые показатели деятельности. С помощью подбора KPI, которые являются, по сути, индикаторами соответствия уровня текущих показателей деятельности стратегическим целям компании, измерителями достижимости этих целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности. Финансовые показатели, безусловно, важны, поскольку отражают финансовую составляющую сбалансированной системы показателей. Но оценивать эффективность развития бизнеса, выраженную исключительно в деньгах, было бы некорректно. Ключевые показатели деятельности бывают отсроченными – отражают результаты деятельности по истечении периода, и опережающими – дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении. К отсроченным относятся финансовые показатели, они демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом. Опережающие (оперативные) показатели свидетельствуют о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каковы качество процессов и продукции, степень удовлетворенности заказчиков. Автор одной из немногих книг о показателях эффективности на русском языке Алексей Клочков пишет про «Ключевой индикатор выполнения (KPI), он же «Ключевой показатель эффективности (КПЭ)», причем считает, что если KPI образован путем предварительного определения цели, тогда его можно так называть, впротивном случае используется любой другой термин (показатель, коэффициент трудового участия, коэффициент полезного действия, показатель производительности и т.п.). Таким образом, в настоящий момент не сложилось общепринятой терминологии в отношении показателей, применяемых для измерения эффективности деятельности персонала. В нашей практике для обозначения измерителей эффективности мы применяем термин ключевые показатели эффективности - КПЭ, а также, довольно часто, его английский аналог - key performance indicators - KPIs. Здесь важно не столько название, сколько значение и характеристики и способы применения измерителей.

Вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует ас­пект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. В це­лом его модель не слишком отличается от модели Р. Каплана и Д. Нортона. Вы­деление отдельного аспекта трудовых ресурсов Л. Мейсель аргументирует тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание и уметь оценивать эффек­тивность деятельности как организации в целом, так и ее сотрудников. На настоящий момент накопилось несколько шкал классификации, созданных разными авторами в разное время и продолжающих использоваться в разных случаях.

В системе присутствуют как объективные (например, финансовые), так и субъективные оценки (например, удовлетворенность клиентов, персонала и т.д.). В сумме по четырем составляющим для компании обычно выделяется в соответствии со стратегией 20–25 показателей. Однако, если бы ССП свелась только к переходу от одного или нескольких финансовых показателей результатов деятельности к расчету 25 различных индикаторов, она вряд ли бы получила столь широкое распространение. Стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В сбалансированной системе показателей стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых “стратегических карт” (Strategy Maps). Термином “стратегическая карта” Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации

По сути, причинно-следственная цепочка целей — это метод описания стратегии. Если логику причинно-следственной цепочки описывать в виде текста, то описание стратегии будет занимать минимум 2-3 страницы. Правильно построенная причинно-следственная цепочка целей - это стратегия! На этот аспект Каплан и Нортон указывают четко: “Стратегия — это набор гипотез о причинах и эффектах. Правильно сконструированная система должна информировать о стратегии той или иной бизнес единицы в виде цепочки причинно-следственных отношений”

В мире бизнеса существует целый ряд примеров успешного внедрения

сбалансированной системы показателей. Именно благодаря этим успешным примерам методология постоянно развивается и совершенствуется за счет накопления различного опыта. Широко распространено заблуждение о том, что стратегия компании должна быть выражена в финансовых показателях. Наиболее часто встречающиеся стратегические цели — повышение стоимости компании или рост прибыли. Но нужно понимать, что стратегия в первую очередь основывается на видении менеджментом и собственниками миссии компании. Поэтому если основная стратегическая цель организации, в том числе некоммерческой или правительственной, формулируется как определенная позиция компании на рынке или в обществе, то внедрение в ней системы сбалансированных показателей вполне оправдано. Лорд Кинг в 1980 году провел серьезные изменения в компании British Airways, сконцентрировавшись на одном-единственном KPI. Лорд Кинг заказал нескольким консультантам экспертное исследование компании, по окончании которого они должны были предложить ключевые меры, на которых ему стоит сконцентрироваться как директору компании. Они предложили ему выбрать один фактор успеха - своевременный вылет и прилет самолетов. Конечно, это не очень удивило Лорда Кинга - все же общеизвестно, что для авиа индустрии фактор времени критичен. В дальнейшем каждый раз, когда самолеты BA задерживались, ему об этом сообщали немедленно - где бы он ни был. И каждому менеджеру BА было прекрасно известно, что при задержке, превышающей определенный лимит, он получит личный звонок от него. Задержки самолетов также были связаны и с другими факторами успеха компании. Пришлось больше средств вложить в решение экологических проблем (озоновое истощение), так как для более легкого нахождения аэропорта самолетами пришлось использовать специальное топливо. На штат было оказано отрицательное влияние. Сотрудники были все более недовольны, так как им приходилось общаться с раздраженными клиентами; причем недовольство нарастало с каждой новой задержкой. Разработка и внедрение системы ССП представляет собой трудоемкий процесс, требующий времени, сил, внимания, финансовых и нефинансовых затрат, и является причиной серьезных перемен в компании. Как и любой проект, внедрение системы показателей сопровождается трудностями и проблемами, связанными с определением целей деятельности, ограниченными сроками, незаинтересованностью сотрудников, отсутствием документации и пр. Не стоит спешить с внедрением KPI, если нет уверенности, что удастся довести начатое до конца [2].

Оценивать что-либо — очень сложно. Для этого нужно быть экспертом в той сфере, о которой идёт речь, уметь учитывать сторонние факторы, выбирать. Но всё знать и уметь нельзя. Однако бизнес подобрался к решению проблемы оценки вплотную — были придуманы показатели KPI. Однако создать систему KPI, которая достоверно отражает ситуацию в компании не просто. А также можно столкнуться с не понимаем и сопротивлением сотрудников. «Один KPI будет освещать только часть комнаты. Если вы сложите остальные факелы в тот же угол, они будут отбрасывать длинные тени в другие углы, но вы всё равно не увидите большую часть комнаты. И, самое главное, если вы будете гоняться за KPI, а не использовать их как осветительный прибор, вы сгорите, как мотыльки в пламени. Цитируя старый фильм, «Не идите на свет!». Самый дорогой и самый ценный актив компании — сотрудники. Система KPI должна сочетать в себе следование стратегическим целям компании и мотивацию сотрудников. То есть во главе угла всё равно стоит человек, который работает и своей деятельностью приносит доход, иную выгоду. Он должен понимать, в каких точках он влияет на бизнес-процесс и как он должен выстраивать свою работу, чтобы приносить больше пользы и получать больший доход. KPI — ориентир, который помогает сотруднику встроить себя в процесс. Панель KPI должна быть гибкой, настраиваемой, потому что как раз этот процесс нельзя унифицировать.

Код для цитирования: Скопировать