IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В современной экономической парадигме все большее влияние набирают крупные корпорации, всю деятельность которых можно условно разделить на реализацию и поддержание различных проектов. Их масштаб порой является настолько крупным, что проблема контроля их реализации и качества итогового «продукта» в настоящее время крайне актуально. Что возвращает нас к трудностям выбора актуальных и методологий проектного управления, которые впервые начали системно изучаться в 50-ых годах прошлого столетия.

Они активно применялись и применяются в крупных зарубежных корпорациях и являются одним из основополагающих драйверов их экономического развития. В отечественной практике проектный менеджмент очень мало развит и является одной из причин, по которой российские компании (особенно излишне консервативные госкорпорации) не способны на равных противостоять своим зарубежным конкурентам. Подобная острота экономических реалий является одной из причин исследования данной проблематики в этом научном труде, и мы начнем путем краткой ретроспективы развития проектного менеджмента как такового.

Проектный менеджмент, как отдельная наука возник одновременно с началом применением инструментов проектного управления организациями для реализации сложных инженерных проектов и сооружений. Он возник одновременно из нескольких областей его применения, таких как, например, гражданский инжиниринг. В качестве своеобразных предтечей, двумя его основоположниками считались Генри Гант (1861-1919) и Генри Файоль (1841–1925).

Одним из них была разработана знаменитая диаграмма Ганта, которая активно применялась и применяется для составления расписаний проекта и его оценки его следования данному расписанию. Одним из примеров современных программ является программа Redmine, она является крайне версативным трекером-запросов, и может применяться как, например, баг-трекер для сбора сообщений пользователей новой имплементируемой разработки об ошибках и замечаниях. Среди российских компаний, применяющих эту программу, можно выделить IT-компанию GMCS, которая занимается созданием и внедрением различных программных решений, преимущественно в области электронного бухгалтерского учета.

Вторым ученым были выведены 5 основных функций менеджмента в рамках реализации проектов, которые позже легли в основу так называемой классической методологии в рамках проектного управления. Этими 5-ю функциями являются:

1. Инициация проекта

2. Планирование

3. Осуществление

4. Мониторинг и контроль

5. Окончание проекта

Стоит отметить, что в данной концепции все эти шаги не являются линейными, линейный переход здесь лишь между инициацией проекта и шагом планирования. В течении большей части проекта происходит циркуляция разработки, мониторинга и тестинга, с периодическим возвратом к дизайну проекта для сверки, а затем снова возвращение к разработке и лишь, при успешном проходе очередного мониторинга, проект выходит к своей финальной стадии.

Данная концепция и применялась в индустрии до середины 20-го века, в процессе возникали определенные вариации такие, как, например, модель «водопада» в сфере разработки программного обеспечения. Данная вариация отказывается от циркуляции 2,3 и 4 стадий и всегда происходит линейно, повторяясь при этом несколько раз. Что соответствует выпуску различных версий программного обеспечения (или его «сборок») после каждой такой последовательности. Этот метод показал себя крайне эффективным при работе над небольшими проектами с четким распределением функций и грамотно составленной технической документацией. Но показал себя куда хуже при разработке крупных и долго реализуемых проектов, не вписывающихся в сам концепт данного каскадного метода.

Все сильнее проявляющееся несовершенство классической методологии проектного управления (даже с учетом его доработок, таких, как вышеупомянутый каскадный метод), а также появление новых моделей проектного управления (PMI, IPMA) способствовали активному и конкурентному развитию данного направления в науке. И одной из методологий, появившейся в процессе, стала созданная в 1996-ом году концепция PRINCE2.

Сформированная на основе общепринятого принципа тройственной ограниченности (описывающей баланс стоимости, времени и качества при реализации проекта) и предположений о неизменности требований, низких рисков, критичного значения качества, а также предположения о высокой неопределенности этих рисков эта модель является одной из самых распространенных в настоящее время.

Как и классическую концепцию данный подход можно разделить на 8 основных процедур, выполняемых в процессе реализации проекта:

1. Начало проекта

2. Запуск проекта

3. Планирование проекта

4. Управление проектом

5. Контроль стадий

6. Контроль границ стадий

7. Управление производством продукта

8. Завершение проекта

Что выделяет данный подход, так это набор принципов, также называемых «лучшими практиками» (best practice), которые являются своеобразным критерием для определения того, подходит ли реализуемый проект под стандарты PRINCE2 и может ли данная методика использоваться при его реализации. Такими принципами являются:

1. Постоянная оценка состояния проекта. Данный принцип включается в себя регулярную оценку состояния проекта и его адекватности, а также скрупулёзный подход к выделению ресурсов под нужды проекта.

2. Менеджмент несоответствий. Согласно данному принципу отменены все регулярные встречи менеджмента и более низких звеньев реализации проекта с целью экономии времени, а полномасштабные встречи с руководящим персоналом производятся только при выявлении несоответствий или нарушений в реализации проекта.

3. Обучение на основе опыта. Вся информация по выполненным проектам сохраняется в качестве логов, чтобы потом быть использованной для реализации других проектов.

4. Определенность ролей и обязанностей. Данный принцип подразумевает четкое разграничение ролей в рамках проекта и невозможность разделения одной роли между несколькими людьми, а также присвоение сразу нескольких ролей одному человеку.

5. Поэтапный менеджмент. По достижению каждого этапа проекта происходит обновление бизнес-плана и повторная оценка рисков проекта.

6. Фокус на результате. Любая работа в рамках проекта должна иметь тот или иной выходной результат, который может быть проинспектирован.

7. Осознанность. Этот принцип является наиболее общим и, в целом, под ним подразумевается осознанность не только в выполнении конкретных работ над проектами в рамках PRINCE2, но и осознанность решения о применении самой методологии. Не допускается бюрократический подход к использованию данного подхода, так как он ставит под угрозу саму его целесообразность.

Руководствуясь изложенными выше принципами, методологию PRINCE2 активно применяют в самых разных экономических областях для реализации проектов и контроля за их качеством. Одним из ярких примеров являются консалтинговые компании (в особенности, компании группы «большой четверки»), осуществляющие аудит крупных клиентов, которым требуется крайне разветвленная сеть сотрудников для качественного и быстрого анализа финансового состояния клиента, выявления нарушений в его деятельности и последующего их документирования. В этой области методология PRINCE2 (в отличии от каскадного метода) зарекомендовала себя как хороший вариант для реализации больших и многосложных проектов.

Тем не менее, данная методология не является идеальной и за последнее десятилетие она неоднократно подвергалось критики со стороны как ее пользователей, так и теоретиков управленческого менеджмента. На мой взгляд, основными недостатками данного метода можно выделить следующее:

1. Слишком сильный упор данной методологии на «статичное» окружения, в котором реализуются проекты. Данное замечание является достаточно критичным, особенно с учетом крайней волатильности современной экономики.

2. Слишком большое количество компонентов, ролей, процессов, суб-процессов и артефактов, из которых состоит данная программа, что вызывает сложности и при ее использовании и требует дополнительной сертификации и обучения.

3. Различия в детализации мониторинга проекта на разных стадиях. Выделяются определенные области, в которых контроль практически отсутствует, но есть и области, где контролей слишком много и пропуск любого из них является критическим.

4. Излишняя нагрузка на сотрудников, которым приходится тратить дополнительное время на выполнение контрольных процедур, предусмотренных методологией.

Несмотря на то, что со некоторыми из указанных недостатков можно согласиться, ни один из них, на мой взгляд, не является фатальным для данной методологии. PRINCE2 продолжает активно применяться в современном мире и является самой известной системой управления проектами. В дальнейшем мы на практических примерах рассмотрим влияние каждого из вышеуказанных недостатков, оценим их реальную значимость и выведем основные рекомендации по их нивелированию, тем самым, расширив и усовершенствовав данную концепцию.

Списоклитературы

1. Wysocki, Robert K Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme (Seventh Edition) – John Wiley & Sons, 2013.

2. David I. Cleland, Roland Gareis Global Project Management Handbook - McGraw-Hill Professional, 2011.

3. Bjarne Kousholt Project Management – Theory and practice – Nyt Teknisk Forlag, 2014.

4. Office of the Government Commerce An Introduction to PRINCE2: Managing and Directing Successful Projects – Axelos Best Practice, 2015.

5. David Hinde PRINCE2 Study Guide – SYBEX, 2012.

Код для цитирования: Скопировать