VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях ведения бизнеса любая организация сталкивается с такой проблемой, как эффективное управление. С каждым днем оборот всевозможной информации становиться все больше и больше, растет объем документооборота, увеличивается объем продаваемой продукции, а вместе с этим и количество поставщиков и самое главное покупателей. Так же немало важными факторами являются взаимодействия со всеми отделами компании, начиная от бухгалтерии, заканчивая складом. Ведь не правильное взаимодействие между отелами может привести к простою в работе, тем самым предприятие может понести колоссальные финансовые потери. И чтобы руководству компании, не запутаться во всей этой информации и целенаправленно двигаться к поставленной цели, была разработана сбалансированная система показателей.

Данная курсовая работа, направлена на рассмотрение сбалансированной системы показателей, с целью ознакомления ее основных возможностей, которыми руководство компаний может осуществлять ряд мероприятий, направленных на улучшение производственных процессов.

Сбалансированная система показателей – это специальная система, отвечающая за стратегическое управление компанией, основанной на измерениях и оценках эффективности компании, по набору оптимально выбранных показателей, отражающих все аспекты деятельности компании, как финансовых, так и нефинансовых. Исходя из названия системы, мы можем видеть то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности той или оной организации.

К сожалению, пока на практике не так и много примеров успешного применения сбалансированной системы показателей. Этому способствует как незнание о существовании подобной системы, ее неправильному применению и трактовке, а также не правильному алгоритму использования основных организационных моментов. Разумеется, разработка сбалансированной системы показателей является очень трудоемким процессом, это еще и усложняется отсутствием недорогих программных продуктов. Но результат ее применения оказывает положительных эффект на всю организацию, что отражается в получении прибыли и уменьшении затрат на ведение бизнеса.

В работе использовались такие теоретико-методологические основы исследования как методологии построения сбалансированной системы показателей, а также изучение научной литературы по Сбалансированным системам показателей. Кроме этого в работе были использованы аналитические и сравнительные методы анализа имеющихся систем для построения BSC.

Практическая значимость данной работы состоит в возможности использования полученных результатов начинающим специалистам или уже опытным предпринимателям по построению и использованию Сбалансированной системе показателей. На примере использования программного средства «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»

Объектом исследования в курсовой работе стала сбалансированная система показателей

Предметом исследования в курсовой работе слал процесс внедрения сбалансированной системы показателей

Цель исследования: Описать методику построения сбалансированной системы показателей, на примере предприятия и составить инструкцию для ее построения.

В ходе выполнения курсовой работы решались следующие задачи:

1. Анализ состояния применения сбалансированной системы показателей на предприятии.

2. Рассмотрение методик разработки сбалансированной системы показателей и анализ существующих автоматизированных систем для применения сбалансированной системы показателей.

3. Составление методических рекомендаций по построению сбалансированной системы показателей.

Апробация результатов данной курсовой работы будет происходить на шестом международном конкурсе молодых аналитиков.

§1. Анализ состояния проблемы использования сбалансированной системы показателей, с целью повышения услуг предприятия

В современном мире, для успешного ведения бизнеса, независимо от его размеров, руководству компаний необходимо быстро и грамотно адаптироваться к быстро изменяющемуся рынку, а так же иметь конкурентоспособные возможности во всех сферах деятельности, связанных с предоставлением услуг. Проблема многих компаний, заключается в том, что начиная свою деятельность, они забывают о том, что реализация своих услуг или товаров, отнюдь не главная задача, разумеется, это один из способов получения прибыли, но также необходимо получать и информацию о положении дел в нутрии самой компании.

Все это руководство компании способно лишь достигнуть при своевременном получении важной информации о деятельности своей компании, при помощи которой можно своевременно принять необходимое решение, если же положение дел начинает ухудшаться. Но этого недостаточно, для того, чтобы компания оставалась конкурентно способной в своей деятельности, она должна строго следовать по заранее выбранным целям. Все принимаемые решения и действия должны быть скоординированы и строго направлены на достижение долгосрочных целей. Поэтому, любая компания должна правильно излагать свою стратегическую стратегию и всеми силами стараться ее достигать.

Необходимо понимать, что от правильно сформированной и разработанной стратегии напрямую зависит и успех компании. Но этого не достаточно для получения желаемого результата, разумеется, можно разработать отличную стратегию, привлечь на ее составление специалистов и потратить на это большие сумы денег, но чтобы она действительно принесла максимальную пользу для компании, ее необходимо реализовать.

К сожалению, многие компании не совсем правильно понимают значение, а тем самым и значение, и стратегии. Многие считают, что для этого достаточно представить стратегию на одном документе с применением общих фраз, а многие составляют огромные документы с представленными в них таблицами, расчетами и формулировками.

Зачастую, руководство компании считает, что главное значение имеет само содержание стратегии, а ее оформление не имеет значения. Но, с течением времени, руководство понимает, что для успешной реализации стратегии не достаточно, того что они ее понимают, главное чтобы по мимо них эту стратегию понимали и сами сотрудники.

Как уже было сказано выше, в любой компании главным фактором успешного функционирования является грамотно формированная стратегия. Сама по себе разработанная стратегия компании, является очень важным этапом развития компании. Наличие стратегии в компании говорит о ее зрелости и уже имеющихся у нее производственных достижений. В связи с этим руководству компании необходимо проделать большую работу по разработке миссии компании и составлении стратегических целей, что позволит подробно рассмотреть деятельность каждого отдела компании, позволит оценить свой потенциал и выявить существующие проблемы в производстве, которые могут в дальнейшем негативно повлиять на достижение поставленных целей. Выявление этих проблем позволит руководству компании разработать комплекс мероприятий по их устранению.

Когда руководство компании доходит до разработки стратегии компании, а в дальнейшем и до ее реализации, предприятие сталкивается с необходимостью оценки успешности своих усилий. Именно в этот момент возникает проблема оценки конкретного изменения - положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. Тут встает вопрос о том, как это сделать. Для оценки необходимо средство, при помощи которого происходит конкретизация сложившейся ситуации и отслеживание полученных изменений, при этом одновременно производя корректирующие изменения в существующей стратегии компании.

На сегодняшний день, для реализации оценки успешности стратегии компании, были разработаны различные управленческие концепции такие как BSC, KPI, бюджетирование и контролинг. Все эти понятия объединяет тот факт, что все эти методы относятся к методам целевого управления, а именно управленческими подходами, которые основываются на формировании целей и показателей, а также контроле достижения поставленных целей.

Далее, для дальнейшей работы, перейдем к объяснению понятий BSC, KPI, бюджетирование и контролинг.

Для начала разберемся в концепции контроллинга. Контроллинг - ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно - аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Эта концепция представляет собой широкий спектр технологий управления, где главными особенностью выступает формализация всех целевых показателей таких как, планирование и контроль над достижением поставленных целей. Применение этой концепции к той или иной области управления предприятием зачастую приводит к построению методологии, которая приобретает самостоятельное значение.

Контроллинг – это технология управления различными областями деятельности компании, которая включает в себя:

• определение целей деятельности компании;

• отражение этих целей в системе показателей;

• установление целевых значений показателей на определенный период (планирование);

• регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

• анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

• принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Целевая задача контроллинга заключается в системно - интегрированной информационной, аналитической, инструментальной и методической поддержке руководства для обеспечения долгосрочного существования и развития предприятия.[20]

Далее разберем такую управленческую концепцию как бюджетирование. Это часть системы контроллинга, которая охватывает финансово-экономические показатели, основываясь на среднесрочном периоде деятельности предприятия. Главной задачей методологии бюджетирования, является организация центров финансовой ответственности (ЦФО), с каждым из которых связаны определенные финансово-экономические показатели. Каждый ЦФО организовывает свою производственную деятельность на основе бюджета установленной формы и отчитывается о выполнении заданных показателей.

Как правило, все организации составляют планирование своих бюджетов сроком в один год.

Главной функцией системы бюджетирования предприятия является обеспечение прозрачности в формировании финансовых результатов, а также своевременном реагировании в случае появления неблагоприятных тенденций ведущих к ухудшению положений в предприятии. Система управления, если она была правильно установлена, настроена и грамотно заполнена, должна заблаговременно предупредить руководство предприятия о наличии отклонений от поставленной цели и тем самым инициировать выработку соответствующих решений.[20]

Следующей управленческой концепцией является концепция ключевых показателей деятельности KPI. Кочнев А.Ф. дла сдледующее определение KPI – «это целевые показатели, которые связаны с целями компании, которые были разработаны и установлены для конкретных сотрудников компании». В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Но подобное определение не позволяет установить специфику данного понятия. На практике, концепция KPI направлена на мотивацию персонала и стимуляцию их на качественное выполнение своих функциональных обязанностей.

Далее перейдем к рассмотрению методологии Balanced scorecards (BSC). В переводе BSC обозначает сбалансированную систему показателей, которая относится к области стратегического контроллинга. На основе сбалансированной системы показателей на предприятии вырабатываются долгосрочные или как их еще называют стратегические цели и соответствующие им показатели, также реализуются различные механизмы для контроля выполнения стратегии предприятия.[17]

Преимуществом использования Сбалансированной системы показателей перед другими системами заключается в том, что предприятие которое внедрило эту систему, получает план действий, разработанных в соответствии со стратегией компании, которые направлены на ее достижение.

Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

• Формулировка целей. Понимание и согласование являются общими задачами, которые возникают перед компанией.

• Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. На этом этапе происходит определение действий, которые впоследствии помогут в реализации поставленных стратегических целей.

• Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит уточнение задач, которые впоследствии помогут достичь стратегическую цель.

• Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. На данном этапе определяется влияние уже выполненных задач на достижение цели, а также какие есть взаимосвязи между существующими задачами.

• Определение измерителей целей. Выполнение каждой стратегической задачи и общей цели измеряется определенными показателями, которые как правило представлены в цифрах.

• Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на тех отделах предприятия, где существуют какие либо проблемы, которые мешают в достижении стратегических целей.

• Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, определяются ответственные за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

• Внедрение. На этом этапе реализуется все те задачи, которые были разработаны для осуществления изменений в работе компании и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

• Корректировка. Сбалансированная система показателей должна постоянно изменяться, чтобы не отстать от развития компании. Выполнение задач, и как правило резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. [17]

Итак, рассмотрев существующие управленческие концепции, мы должны выбрать ту, которая наиболее выгодна для нас в реальном момент времени. Все представленные концепции очень разнообразны, каждая отвечает на свои функциональные обязанности своими особенностями, но наиболее лучшей на наш взгляд является сбалансированная система показателей BSC. Сбалансированная система показателей – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Все это помогает руководству компании всецело представлять все процессы происходящие на производстве, тем самым более лучше понимать те вопросы, которые связанны с достижением поставленных целей.

Многие организации, до сегодняшних дней, для составления целей и развития предприятия, продолжают использовать традиционные способы измерения эффективности предприятия, которые характеризуются только на финансовых показателях, полученных из бухгалтерского учета. Такой подход не охватывает все факторы, оказывающие влияния на производство, в результате руководство не получает всей информации об состоянии организации, следовательно, руководство не может строить долгосрочные цели и полноценно развиваться. Поэтому, многие организации стали искать способы по масштабной оценки деятельности предприятия. Теперь, кроме финансовых составляющих, руководство компаний обращают свое внимание на такие составляющие как бизнес-процессы, инновации, персонал, взаимоотношения с клиентами. Для того, чтобы было удобно весть учет и анализировать данные была разработана сбалансированная система показателей.

К сожалению, в настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, это связано с тем, что при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение сбалансированной системы показателей осуществляется в четыре этапа:

• Подготовка к построению BSC;

• построение BSC;

• каскадирование BSC;

• контроль выполнения стратегии.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение Balanced ScoreCard, например, с помощью Microsoft Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможна лишь на начальных этапах внедрения BSC либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.[16]

Прежде всего, для дальнейшей работы, следует разобраться, что же представляет собой сбалансированная система показателей. Многие организации, до сегодняшних дней, для составления целей и развития предприятия, продолжают использовать традиционные способы измерения эффективности предприятия, которые характеризуются только на финансовых показателях, полученных из бухгалтерского учета. Такой подход не охватывает все факторы, оказывающие влияния на производство, в результате руководство не получает всей информации об состоянии организации, следовательно, руководство не может строить долгосрочные цели и полноценно развиваться. Поэтому, многие организации стали искать способы для масштабной оценки деятельности предприятия. Теперь, кроме финансовых составляющих, руководство компаний обращают свое внимание на такие составляющие как бизнес-процессы, инновации, персонал, взаимоотношения с клиентами. Для того, чтобы было удобно весть учет и анализировать данные была разработана сбалансированная система показателей.

Руководству компании, которая решила воспользоваться сбалансированной системой показателей, важно произвести связь между сбалансированной системой показателей и системой стратегического управления. Если же этого не сделать, то система сбалансированных показателей будет всего лишь набором показателей, которые ни как не будут взаимодействовать со стратегическим развитием организации Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Ведь именно на основе информации, которая была получена в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. К сожалению, в реальных условиях рынка, многие Российские компании не имеют в своем распоряжении стратегического планирования, оно, как правило, вовсе отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для разработки стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. Помимо всего этого, структура сбалансированной системы показателей оказывает большое влияние на разработку полноценной стратегии компании. Существует четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) которые позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

И так в заключении хотелось бы отметить, что в современных условиях бизнеса любая компания, должна руководствоваться своим стратегическим целям, это в свою очередь благотворно влияет на ее развитие и рост в будущем. Но для того, чтобы следовать цели, необходимо обращать свое внимание на такие составляющие как бизнес-процессы, инновации, персонал, взаимоотношения с клиентами. Для того, чтобы было удобно вести учет и анализировать полученные данные и в последствии принимать решения по исправлению существующих проблем необходимо использовать сбалансированную систему показателей.

§2. Методология применения Balanced Score card для повышения качества услуг предприятия

После того, как мы разобрались с необходимостью применения Сбалансированной системы показателей на предприятии, следует разобраться а что же из себя она представляет, когда была разработана и на какие производственные вопросы может ответить, а так же из чего состоит и какие программные средства можно использовать для составления BSC.

Первоначальное определение этому термину дали немецкие ученые Хервиг Р. Фридаг и Вальтер Шмидт и звучало оно так: «Сбалансированная система показателей – это эффективный и универсальный инструмент для управления последовательным ориентированием акций (поступков, мероприятий) группы людей (организаций, предприятий, институтов, отделов, сфер деятельности, проектных групп) на достижение общей цели».

Сама система возникла в 90-е годы и была инструментом включения стратегий в систему отчетности. В дальнейшем эту идею поддержали американские ученые Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон. Они представили имеющиеся методы оценки эффективности предприятия как односторонние. Если до этого времени изучались такие финансовые аспекты как оборот, прибыль и использованный капитал, то теперь помимо них рассматриваются способы построения отношений с клиентами, обучение сотрудников, модернизация внутренних процессов производства. В результате сбалансированная система показателей по Каплану и Нортону была представлена на рисунке 1.

В современной литературе определение сбалансированной системы показателей выглядит немного по-другому – (Balanced Scorecard, BSC) — это механизм последовательного доведения до персонала стратегии развития, целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.[17,20]

Рисунок 1 – сбалансированная система показателей по Каплану и Нортону

Как говорил Роберт С. Каплан – «главным принципом системы сбалансированных показателей является то, что он основывается на следующем факторе – управлять можно только тем, что можно измерить». Это и стало причиной высокой эффективности данной технологии управления.

Основной упор система сбалансированных показателей ставит на нефинансовые показатели эффективности деятельности предприятия. Это позволяет, в свою очередь, оценить такие аспекты деятельности предприятия как степень деятельности клиентов или инновационный потенциал компании.

Далее следует выяснить основные отличительные моменты сбалансированной системы показателей от других систем:

1. управляет не только финансовыми показателями, но и нефинансовыми;

2. это система управления с помощью показателей, а не система измерения показателей;

3. управляет компанией, объединяя все процессы воедино;

4. это система управления не только для руководителей компании, но и для всех сотрудников.

Далее рассмотрим особенности при применении Систем сбалансированных показателей.

Как правило, целью любой организации является увеличение прибыли, но помимо этого, в современных условиях ведения бизнеса компании все чаще в основные цели компании включают и увеличение своего капитала. Эти цели друг другу противоречат, но чтобы минимизировать эти противоречия, а именно найти оптимальный баланс между ними, эксперты принимают решения о том на сколько нужно увеличить прибыль и на сколько капитализацию. Естественно для удовлетворения первой цели руководство компании принимает решение об увеличении продаж и максимально возможной минимизации затрат. Для того, чтобы удовлетворить вторую цель, руководство вынужденно вкладывать полученные деньги в закупку нового оборудования и его отладку или же усовершенствование уже имеющегося оборудования. Сокращение затрат на одни статьи расхода и увеличение затрат на другие статьи напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. С этим отлично справляются системы по учету затрат. Но их недостаточно, так как они не в состоянии определить то , сколько нужно продать. Так как для этого необходимо оценивать потенциальные возможности, опыт продаж, отношения с клиентами, заинтересованность сотрудников и немаловажно, продвижение на рынок новых услуг или продуктов. Естественно все эти критерии не отображаются в бухгалтерских балансах. Кроме этого если только обращать внимание на финансовые показатели, то мы получим только картину о состоянии предприятия в прошлом времени, без учета динамики изменений и возможности составления прогноза на будущее. Для этого нам и нужно по мимо финансовых показателей оценивать и не финансовые показатели, которые помогут оценить перспективы состояния предприятия в будущем. В этом нам поможет Система сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

• указывает, откуда берется рост доходов;

• указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

• выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

• помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

В связи с этим любая модель разработки стратегии может быть полноценной в том случае, если в ней имеют отражение все сферы деятельности организации.

При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис. 1):

• Финансы;

• Клиенты;

• Внутренние бизнес-процессы;

• Обучение и развитие.

В результате формируется «Треугольник противоречий»: Быстро-Дешево-Качественно. Система сбалансированных показателей показывает результат, который нашли эксперты, а именно баланс между этими противоречиями в виде формулировки сбалансированных показателей.

Самые большие инвестиции идут в такой комплекс ССП, как Перспектива обучения и развития. Большие инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы, особенно если предприятие не стоит на грани банкротства. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут «Толчком» для получения больших инноваций и реализации модернизации внутренних бизнес-процессов которые пойдут на пользу клиентам и акционерам. Не маловажным является то, что все затраты которые пошли на обучение должны будут в последствии полностью окупиться. Поэтому так важен баланс между затратами на обучение и полученным от этого эффектом.

Сбалансированной системы показателей, заключающуюся в формировании стратегии компании на основе нескольких перспектив развития, а именно в постановке стратегических целей компании и контроль над их достижением при помощи анализа поступающих показателей.

Рисунок 2 – стратегия компании в рамках четырех перспектив

Происходит учет финансовых средств, которые идут на достижение противоречивых друг другу целей «Быстро-Дешево-Качественно». При этом мы имеем возможность учета баланса между такими значимыми показателями как финансовые и нефинансовые. А это означает, что руководство компании не сможет совершать неоправданные ошибки, например, вкладывать все свои бюджетные средства в программы по обучению персонала, но при этом еще и финансируя такой немаловажный аспект, как программа по увеличению клиентской базы. Залогом успеха в подобном случае, является реализация сбалансированной стратегии. Это достигается путем некой проекции системы сбалансированных показателей на всю организацию за счет разработки индивидуальных целей в уже разработанных корпоративных стратегиях, что в свою очередь стимулирует понимание работниками своих функциональных обязанностей в компании.

Как говорил А. Гершун «Основное значение ССП заключается в обеспечении разработки сбалансированных показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром».[4]

Необходимо понимать, что от правильно сформированной и разработанной стратегии напрямую зависит и успех компании. Но этого не достаточно, можно разработать отличную стратегию, но чтобы она принесла максимальную пользу, ее нужно реализовать.

Благодаря ССП руководству компании предоставляется возможность реализации поставленной стратегии во всех своих подразделениях, управляемых с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

Выгоды применения ССП

Как уже было сказано выше, в любой компании главным фактором успешного функционирования является грамотно формированная стратегия. Сама по себе разработанная стратегия компании, является очень важным этапом развития компании. Наличие стратегии в компании говорит о ее зрелости и уже имеющихся у нее производственных достижений. Поэтому если же компания не имеет четко разработанной стратегии, то разработка ССП будет практически невозможна. В связи с этим перед тем как начать использовать ССП, руководству компании необходимо проделать большую работу по разработке миссии компании и составлении стратегических целей, что позволит подробно рассмотреть деятельность каждого отдела компании, позволит оценить свой потенциал и выявить существующие проблемы в производстве, которые могут в дальнейшем негативно повлиять на достижение поставленных целей. Выявление этих проблем позволит руководству компании разработать комплекс мероприятий по их устранению.

Контроль реализации стратегии

Одна из основных проблем менеджмента - контроль. Когда руководство компании доходит до разработки стратегии компании, а в дальнейшем и до ее реализации, предприятие сталкивается с необходимостью оценки успешности своих усилий. Именно в этот момент возникает проблема оценки конкретного изменения - положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. Эту проблему легко решает Сбалансированная система показателей. С ее помощью происходит конкретизация сложившейся ситуации и отслеживание полученных изменений, при этом одновременно производя корректирующие изменения в существующей стратегии компании.

Простота восприятия исполнителями

Не маловажным фактором является восприимчивость исполнителями поставленных перед ними целей. Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами ССП позволяют добиваться пониманиями процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Ускорение внедрения системы менеджмента качества

Сбалансированная система показателей является инструментом, с помощью которого может быть ускорено внедрение системы менеджмента качества.

Интеграция системы сбалансированных показателей в систему менеджмента качества позволяет:

• Перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности.

• Связать политику в области качества со стратегией.

• Определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей.

• Определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей.[1, 5]

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника

При грамотном и точном внедрении ССП у всего персонала появляется четкий ориентир в их производственной деятельности. Причем это непросто план их действий, который они получили от своего руководства, а осознание того, что они должны делать, находясь на своей должности то, что они должны выполнять для реализации имеющихся стратегических целей компании.

Это позволяет сотрудникам получать мотивацию к своей работе. Система сбалансированных показателей оказывает мотивирующую функцию для сотрудников предприятия, ведь сотрудники которые имеют представление о сформированных целях предприятия, более успешно выполняют свои функциональные обязанности. Сотрудники понимают, какой вклад в достижение стратегических целей они вносят, благодаря чему вероятность достижения поставленной стратегии компании повышается.

Трудности применения ССП

Отсутствие быстрых результатов

К сожалению оценка результатов деятельности копании при помощи сбалансированной системы показателей происходит в течении большого количества времени, парой этот временной период идет от одного до нескольких лет, особенно если это связано с реализацией стратегического плана компании. Поэтому возникает серьезная проблема в непонимании руководством целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

Часто бывает так, что Сбалансированная система показателей разрабатывается для отдельного подразделения компании, при этом достоинства ССП не реализуются во всей организации, и в результате компании получает гораздо меньший эффект.

Еще одной трудностью от применения ССП является выбор ключевых показателей – это весьма ответственный и сложный процесс. Особенно это становится явным, когда руководство компании определяет нефинансовые показатели. Как правило, финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот отслеживание нефинансовых показателей, практически не находит своего отражения, из-за своей сложности и неоднозначности. Поэтому при оценке финансовых и нефинансовых показателей руководству компании следует располагать их по степени значимости в каждой из четырех перспектив, а именно перспективы клиентов, перспективы финансов, перспективы бизнес-процессов и перспективы обучения и развития.

И так после того как мы разобрались, что из себя представляет система сбалансированных показателей, разобрали ее необходимость и значимость на предприятии, а также ознакомились с методикой разработки ССП, перейдем к рассмотрению программ позволяющих ее использовать непосредственно на практике. На рынке существует огромное количество ERP систем, как для больших, средних и малых организаций. При этом все эти системы делятся на классы по своим функциональным возможностям. Мы, к сожалению, не будем разбирать все ERP системы, так как это займет очень много времени, но мы разберем основные системы, которые активно используются на предприятиях или еще только приобретают популярность. В таблице 1 представлены популярные ERP-системы.

Таблица 1 – Популярные ERP-системы

Номер системы	Название системы
1	«Галактика Business Suite»
2	«Oracle E-Business Suite»
3	«КОМПАС»
4	«ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор»
5	«1С:Предприятие»

Важным условием лидерства на современном рынке заключается в быстроте реакции на возникающие перемены связанными с условиями ведения бизнеса. Комплекс бизнес-решений корпорации «Галактика» обеспечивает эффективную поддержку спектра управленческих задач, позволяет гибко реагировать на внешние и внутренние изменения в деятельности, поддерживает достижение бизнес-целей предприятия и продуктивную и комфортную работу каждого сотрудника. В едином информационном пространстве поддерживаются типовые и специализированные задачи управления предприятием, холдингом, группой компаний.

Комплекс бизнес-решений корпорации «Галактика» на основе передовых информационных технологий обеспечивает:

• управление ресурсами предприятия в соответствии с концепцией ERP;

• принятие управленческих решений за счет определения, планирования, достижения и анализа ключевых показателей деятельности предприятия (Balanced Scorecard, KPI);

• построение сводной отчетности группы компаний, холдинга, многофилиальной организации;

• управление жизненным циклом заказов;

• управление корпоративным финансированием;

• разработку и интеграцию бизнес-приложений в сервис-ориентированной архитектуре (SOA).

Возможности системы Галактика ERP дополняются системой поддержки принятия решений для высшего руководства предприятия Галактика Business Intelligence (BI), специальными и отраслевыми решениями. Бизнес-приложения корпорации «Галактика» строятся на основе передовой технологической платформы и разработаны с применением современных средств разработки: Microsoft.NET, SOA, web-сервисов, OLAP-технологий.[19]

Oracle E-Business Suite - первый в истории и единственный на сегодняшний момент полный интегрированный комплекс приложений для электронного бизнеса, работающий в рамках локальной сети Интранет и глобальной сети Интернет. Комплекс включает в себе полный набор решений, необходимых для автоматизации управления современным предприятием.

Oracle E-Business Suite позволяет на единой платформе решать широкий спектр задач:

• Управление эффективностью предприятия на основе системы корпоративных показателей;

• Бюджетирование и консолидация;

• Учет и отчетность;

• Управление производством;

• Управление запасами и цепочками поставок;

• Управление персоналом;

• Управление качеством;

• Управление продажами.[19]

Полнофункциональная ERP-система «КОМПАС» включает в себя следующие основные модули, предназначенные для автоматизации управления предприятием и функционирующие в едином информационном пространстве:

• Управление финансами;

• Документооборот;

• Бюджетирование;

• Модели учета;

• Управление закупками, запасами и продажами;

• Основные фонды;

• Учет специальных активов;

Все подсистемы взаимосвязаны между собой, т.к. функционируют в едином информационном пространстве. Интерфейс системы дружелюбен и располагает к общению. Создан по принципу: «программа - друг, а не мучитель».

Программно-методический комплекс «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» является системой класса ERP и предназначен для эффективного управления коммерческими и некоммерческими организациями.

Продукт имеет открытые интерфейсы для интеграции с дополнительными модулями.[18, 19]

В продукте используется более чем 12-летний опыт «ИНТАЛЕВ» в области развития методологии управления, разработки и внедрения бизнес-приложений, опыт более чем сотни консалтинговых проектов по постановке системы управления предприятием.

Функционал продукта сертифицирован:

• По ведению отчетности согласно МСФО Институтом профессиональных бухгалтеров и аудиторов России;

• система сбалансированных показателей - аккредитация Balanced Scorecard Collaborative Inc. (США);

• сертификат «1С: Совместимо» гарантирует совместимость работы и интеграции с учетной системой «1С: Предприятие 8».

Эффекты от внедрения «ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент» определяются составом его модулей, а также взаимосвязями между ними.

Сама платформа не является программным продуктом для использования конечными пользователями, которые обычно работают с одним из многих прикладных решений (конфигураций), разработанных на данной платформе. Такой подход позволяет автоматизировать различные виды деятельности предприятий, используя единую технологическую платформу.

Состав прикладных механизмов «1С:Предприятия» ориентирован на решение задач автоматизации учета и управления предприятием. Использование проблемно-ориентированных объектов позволяет разработчику решать самый широкий круг задач складского, бухгалтерского, управленческого учета, расчета зарплаты, анализа данных и управления на уровне бизнес-процессов.

Основными задачами при разработке платформы «1С:Предприятие 8.0» ставились:

• обеспечение высокой эффективности использования системы для широкого круга предприятий за счет расширения функциональности, повышения производительности и масштабируемости;

• сохранение начального уровня массовых решений, начинающегося от самых маленьких предприятий и индивидуальных пользователей, а также повышение индустриальности поддержки массовых решений.

Рассмотрев имеющиеся программные ERP системы для внедрения и использования на предприятии Сбалансированной системы показателей выберем ту, которая будет наиболее выгодна. На наш взгляд, наиболее выгодно использовать ERP систему «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор». Данный выбор прежде всего сделан из-за следующих преимуществ , которые недоступны в других системах:

• Прежде всего снижается трудоемкость и повышается качество управления изменениями в организации, проектирование и оптимизация системы.

• Создается комплексная электронная модель организации, которая описывает наполнение и взаимодействие подсистем: стратегическое управление, управление персоналом, финансами, бизнес-процессами, проектами, IT-службой, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами.

• Повышается управляемость и обеспечение направленности усилий различных служб на реализацию общей стратегии предприятия.

• Выявляется «узкие» места и «белые пятна» в системе управления, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации.

• Внедрение Системы менеджмента качества происходит согласно международным стандартам ISO.

Немаловажным является тот факт, что предприятия, которые используют «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор» получают удобный и дружественный инструмент для проектирования системы управления. Помимо этого, им предоставляется возможность контроля реализации стратегии и визуализации текущих показателей деятельности организации.

§3. Применение программного средства «ИНТАЛЕВ: Корпаративный навигатор» для построения стратегической карты ПАО «Ростелеком»

Ростелеком был зарегистрирован как открытое акционерное общество 23 сентября 1993 года в соответствии с Указом Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом №1507-р от 27 августа 1993 года. Группа предоставляет полный спектр услуг связи, включая услуги местной, внутризоновой, междугородной и международной фиксированной телефонной связи и услуги мобильной связи, а также услуги передачи данных, Интернет-услуги, услуги платного кабельного телевидения, широкополостного доступа в Интернет, аренды каналов связи и радиосвязи на территории Российской Федерации. [8, 9, 13].

Форма собственности – публичное акционерное общество. Основным акционером ПАО «Ростелеком» является государство [8].

Высшим органом управления ПАО «Ростелеком» является Общее собрание акционеров. «Ростелеком» соблюдает все необходимые процедуры для равного осуществления прав акционеров по участию в управлении Компанией через принятие решений на Общих собраниях акционеров.

Полное наименование – Открытое акционерное общество междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» Сокращенное наименование – ПАО «Ростелеком»

Согласно уставу основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли [8, 9].

Основная стратегическая цель ПАО «Ростелеком» – это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления [9]

Переменные, значительно влияющие на осуществление миссии организации, можно определить на основе SWOT-анализа в таблице 1

После того как мы описали ПАО «Ростелеком» и описали стратегические цели компании, перейдем к составлению стратегическую карту.

Первым делом необходимо купить полную версию программы или скачать демо-версию программы «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор». Далее производим установку и первоначальную настройку программы.

Таблица 2 – Матрица SWOT-анализа компании ОАО «Ростелеком»

Внешняя среда	Внутренняя среда
Возможности	Преимущества
Мировая тенденция к увеличению потребности в услугах связи Предоставление различных услуг связи на внутреннем рынке	Монополист на рынке телекоммуникационных услуг Разветвленная инфраструктура
Угрозы	Недостатки
Низкая покупательная способность населения РФ Экономический кризис в стране Политическая нестабильность	Отсутствие единой информационной системы Неэффективная работа маркетинговых служб в регионах

Для ознакомления функциональных возможностей программа «Инталев» построем стратегическую карту для отдела склада. В работе отдела склада были выявлены некоторые «узкие места». В ходе производственного процесса сотрудники вынуждены нерационально использовать свое рабочее время. По роду их деятельности сотрудникам, для приема или отпуска продукции со склада приходится получать информацию и документацию не на складе, а в отдаленных от него кабинетах. Поэтому, сотрудникам приходится часто покидать склад, в это время наблюдается простой в работе. Поэтому и было принято решение о разработке проекта модернизации автоматизации складского учета в ПАО «Ростелеком».

В результате выделенных узких мест, для ускорения процедуры выдачи товара и оформления документов и оптимизации работы персонала с данными, было принято решение установки рабочего компьютера на складе, с доступом к серверу.

Можно выделить основные стратегические цели в отделе. Они представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Стратегическая карта ПАО «Ростелеком» отдел склад

Приступаем к построению стратегической карты в программной средстве «Инталев: Корпоративный навигатор». Прежде всего, необходимо выбрать список перспектив, как изображено на рисунке 4. Как правило принято пользоваться четырьмя перспективами, это финансы, клиенты, внутренние процессы и сотрудники.

Рисунок 4 – Классификатор «Перспективы»

Далее переходим к формированию стратегических целей, которые необходимо достигнуть. Весь список целей представлен на рисунке 5

Рисунок 5 – Классификатор «Цели»

После этого, настраиваются такие параметры как типы показателей (Рисунок 6) и единицы измерения и периодичности показателей (Рисунок 7). Показатели представляют собой количественно измеримые индикаторы, которые отражают степень достижения поставленной цели. А что касается единиц измерения и периодичности показателей, это вспомогательные атрибуты для показателей ССП.

Рисунок 6 – Классификатор «Типы показателей»

Рисунок 7 – Классификатор «Единицы измерения»

Переходим к созданию стратегической карты. Количество стратегических карт для предприятия может быть неограниченным, для различных стратегических целей. Но по правилам, проектирование начинается с общей карты сбалансированной системы показателей для всего объекта управления. Для создания карты формируется новая диаграмма типа ССП, так как это представлено на рисунке 8. Важно, в меню структуры модели указать, что диаграмма карты должна быть расположена в группе «Сбалансированная система показателей». Только после этого, мы готовы к проектированию стратегической карты.

Для построения стратегической карты сбалансированной системы показателей переходим при помощи ссылки «Диаграмма» как показано на рисунке 9 и переходим в режим редактирования

Рисунок 8 – Создание диаграммы

Рисунок 9 – ссылка на создание диаграммы

В поле переносятся ранее созданные перспективы, куда в дальнейшем переносим стратегические цели. После этого, устанавливаются причинно-следственные связи. В результате мы получаем карту целей представленную на рисунке 10 и 11.

Для наглядного представления и ознакомления с получившейся стратегической картой переходим по ссылки на «Карту целей». Полученную стратегическую карту мы можем распечатать или получить отчет.

Рисунок 10 – Режим редактирования

Для наглядного представления и ознакомления с получившейся стратегической картой переходим по ссылки на «Карту целей». Полученную стратегическую карту мы можем распечатать или получить отчет. В результате проделанной работы мы получили стратегическую карту представленную на рисунке 12. В таблице 3 были представлены показатели и целевые значения, используемые для построения стратегической карты

Рисунок 11 – Добавление стратегических целей

Рисунок 12 – Карта целей ПАО «Ростелеком»

Таблица 2 – Показатели и целевые значения

задача	Показатель	Целевые значения	Временной показатель	Ресурс	Ответственное лицо
Сокращение простоев производства	% выполнения плана	не менее 100%	Ежемесячно	Автоматизация процесса оформления документов	Отдел склада
Ускорение документооборота	% внесения тмц в базу	Не менее 60%	Ежемесячно	Ускорение регистрации материалов, распределение и списание	Отдел склада
Обучение пользователей	Занесение подписи в жирнал по безопасности	100%	Ежемесячно	За счет себестоимости (72 часа обучения) Обучение, конференции, презентации и инструктаж.	Отдел склада
Приобретение оборудования	%, доля нового оборудования (в общем объеме оборудования)	Все сотрудники склада	Ежеквартально	Компьютер, роутер, офисная мебель	Отдел склада
Ускорение работы с другими отделами предприятия	% удовлетворенности смежных отделов	Не более 4	Ежемесячно	Быстрое получение материалов, взаимодействие с кладовщиками	Все отделы
Сокращение потерь рабочего времени за счет сокращения простоев	% затрат на переработку	Не менее 10%	Ежемесячно	Эффективное использование рабочего времени, оптимизация документооборота	Отдел склада
Увеличение доходности предприятия	% реализации услуг компании	Не менее 20%	ежеквартально	Установка вай-фай роутеров, телефонов, домашнего интернета и д.р	Все отделы

В итоге, после того, как мы рассмотрели предприятие ПАО «Ростелеком» , мы для рассмотрения работы программного средства «Инталев: Корпоративный навигатор», создали для предприятия стратегическую карту. В ходе работы, были показаны пошаговые инструкции по построению стратегической карты. В ней были отражены основные стратегические цели, достижение которых, позволит предприятию достигнуть своей главной стратегической цели, а именно создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления. Возникает вопрос почему для примера был выбран именно отдел склада? Этот выбор связан с тем, что именно от слаженной и эффективной работе отдела склада, зависит работоспособность всего предприятия. Если же в отделе склада будут какие то простои в производстве, то все смежные отделы от этого пострадают, следственно не будет достигаться стратегическая цель.

Работая в программном средстве «Инталев: Корпоративный навигатор» были отмечены следующие плюсы. Во-первых, это дружественный интерфейс программы, все необходимое для работы находится на видном месте, так же если возникают какие то трудности на помощь приходят всплывающие подсказки. Во-вторых, это наличие дополнительной информационной документации, которая входит в комплект с программным средством. В-третьих, благодаря своим систем характеристикам, программа может работать на любых компьютерах, имеющихся у пользователя. В целом от программы остались положительные впечатления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы были разобраны и представлены следующие задачи:

В первой главе было проанализировано состояние ситуации применения сбалансированной системы показателей. В итоге было принято решение что в современных условиях бизнеса любая компания, должна руководствоваться своим стратегическим целям, это в свою очередь благотворно влияет на ее развитие и рост в будущем. Но для того, чтобы следовать цели, необходимо обращать свое внимание на такие составляющие как бизнес-процессы, инновации, персонал, взаимоотношения с клиентами. Для того, чтобы было удобно вести учет и анализировать полученные данные и в последствии принимать решения по исправлению существующих проблем необходимо использовать сбалансированную систему показателей.

Во втором параграфе была рассмотрена методика разработки сбалансированной системы показателей и проанализированы самые распространенные и известные ERP-системы которые применяются составления сбалансированной системы показателей.

Рассмотрев имеющиеся программные ERP системы для внедрения и использования на предприятии, была выбрана ERP-система «ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор». Данный выбор прежде всего сделан из-за следующих преимуществ , которые недоступны в других системах:

• Прежде всего, система снижает трудоемкость и повышает качество управления изменениями в организации.

• Создается комплексная электронная модель организации, которая описывает наполнение и взаимодействие подсистем: стратегическое управление, управление персоналом, финансами, бизнес-процессами, проектами, IT-службой, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами.

• Повышается управляемость и обеспечение направленности усилий различных служб на реализацию общей стратегии предприятия.

• Выявляется «узкие» места и «белые пятна» в системе управления, которые приводят к снижению эффективности деятельности организации.

• Внедрение Системы менеджмента качества происходит согласно международным стандартам ISO.

В третьем параграфе были составлены методические рекомендации по построению сбалансированной системы показателей. В итоге, после того, как мы рассмотрели предприятие ПАО «Ростелеком», мы для рассмотрения работы программного средства «Инталев: Корпоративный навигатор», создали для предприятия стратегическую карту. В ходе работы, были показаны пошаговые инструкции по построению стратегической карты. В ней были отражены основные стратегические цели, достижение которых, позволит предприятию достигнуть своей главной стратегической цели, а именно создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Работая в программном средстве «Инталев: Корпоративный навигатор» были отмечены следующие плюсы. Во-первых, это дружественный интерфейс программы, все необходимое для работы находится на видном месте, так же если возникают какие, либо трудности на помощь приходят всплывающие подсказки. Во-вторых, это наличие дополнительной информационной документации, которая входит в комплект программного средства. В-третьих, благодаря своим систем характеристикам, программа может работать на любых компьютерах, имеющихся у пользователя. В целом от программы остались положительные впечатления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Роберт С. КАПЛАН, Дейвид П. НОРТОН. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003. - 304 с.

2. Роберт С. КАПЛАН, Дейвид П. НОРТОН. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 512 с.

3. Х. Рамперсанд. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

4. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 400 с.

5. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

6. Е.В. Чернова, М.В. Романова Указания по оформлению курсовых работ для бакалавров направления 080500.62 «Бизнес-информатика». – Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2014. – 29 с.

7. Чусавитина Г.Н., Макашова В. Н., Колобова О.Л. Управление ИТ-проектами: учебно-методическое пособие по курсовому и дипломному проектированию. — Магнитогорск: Издательский центр ФГБОУ ВПО «МГТУ», 2015. — 198 с.

8. О компании ПАО «Ростелеком» / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rostelecom.ru/about/info/

9. Основные компоненты стратегии ОАО «Ростелеком» / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rostelecom.ru/about/strategy/

10. А. Гершун, М. Горский. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 400 с.

11. Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath&Partners; Пер. с нем.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

12. Улыбина Ю.Н. Искусство управления складом [Текст]: Учебное пособие / Ю.Н Улыбина С.Н Бердышев – 1-е изд. – Москва, 2015 – 320 с.

13. Устав ПАО «Ростелеком» [Текст]: устав / Санкт-Петербург, 2014 – 49 с.

14. Цупко И. Н. Модернизация ИТ – инфраструктуры / И.Н. Цупко [Электронный ресурс] // 27.08.2014. – Режим доступа: http://www.cmsmagazine.ru/library/items/management/modernization/ (дата посещения: 28.05.2015)

15. «suo.ru» Сокращение ссылок / [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://su0.ru/ (дата обращения 10.06.2015)

16. «ИнетКом» ИТ решения для бизнеса / «ИнетКом» [Электронный ресурс] // ИТ – инфраструктура / 2014 г – Режим доступа: http://www.inetcomp.ru/it_infrastructure_office.html (дата обращения 24.05.2015)

17. «Системы Качества» Система сбалансированных показателей BSC / «Системы Качества» [Электронный ресурс] // Информационные технологии / 2014 г – Режим доступа: http://www.qm-s.com/it_consulting/balanced_scorecard_bsc/ (дата обращения 20.11.2015)

18. «Инталев» демонстрация продукта / «ИНТАЛЕВ» [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.intalev.ru/products/navigator/demo.php (дата обращения 10.12.2015)

19. «ERP Online» Каталог ERP-систем / «ERP Online» [Электронный ресурс]– Режим доступа: http://www.erp-online.ru/software/ (дата обращения 10.12.2015)

20. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели [Электронный ресурс] /А.Ф. Кочнев // –ITeam, 2015. – Режим доступа: http://su0.ru/C0PD (дата обращения 10.11.2015)

21. Проектирование ССП с помощью «ИНТАЛЕВ»[Текст] :/Группа компаний «ИНТАЛЕВ». – 2004. – № 1, – Cт. 35 с.

22. «Инталев: Корпоративный навигатор» [Текст] : Руководство по установке и запуску–г. Санкт-Петербург: 2014. – 51 с.

23. Уфимцев Ф. Р., Скульчес Д. В. Организационный механизм управления потенциалом предприятий на основе сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / Ф. Р. Уфимцев, Д. В. Скульчес // - М : И.В. 2013-3 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/99859/ (дата обращения 10.12.2015)

24. Хомякова А.А. Оценка успешности антикризисного управления предприятием на основе сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / А.А. Хомякова // - Известия ВУЗов 2014-5 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/106585/ (дата обращения 30.11.2015)

25. Х. Петер Сбалансированная система показателей, как средство управления предприятием // Проблемы теории и практику управления, 2013. -№4 – С13-22

26. Петухова Е.В. Сбалансированная система показателей как инновационный инструмент стратегического управления компанией [Электронный ресурс] / Е.В. Петухова// - УДК 33667 2014-4 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/142346/ (дата обращения 24.11.2015)

27. Кузнецова И.Н. Объединение сбалансированной системы показателей и системы бюджетирования в единый инструмент управления [Электронный ресурс] / И.Н. Кузнецова// - 2015-5 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/178144/ (дата обращения 5.12.2015)

28. Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М : ЗАО «Олимп-Бизнес», 2014.

29. Вихров А.А. Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления и бюджетирования в единый инструмент управления [Электронный ресурс] /А.А. Вихров// - 2015-5 с. – Режим доступа: http://www.rbsys.ru/page.php?press-centre/publications/2005/10/01/182/ (дата обращения 9.12.2015)

30. Азароваа С.П.Развертывание стратегии развития предприятия на основе сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / С.П. Азарова// - 2014-4 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/89237/ (дата обращения 10.12.2015)

31. Плетухина Е.А. Организационно-методическая разработка стратегии предприятия в целях построения сбалансированной системы показателей [Электронный ресурс] / Е.А. Плетухина// - УДК 68.5 2014-4 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/95137/ (дата обращения 15.12.2015)

32. Кононова С.А. Формирование системы сбалансированных показателей как фактор стратегического развития предприятия [Электронный ресурс] / С.А. Кононова// - УДК 65.011 2014 - 5 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/152790/ (дата обращения 12.12.2015)

33. Зайцева Ю.И., Переверзева М.Н.эффективное управление компанией с использованием системы сбалансированных показателей [Электронный ресурс] /Ю.И. Зайцева// - УДК 330.322.5. 2014 - 4 с. – Режим доступа: http://e.lanbook.com/view/journal/166237/ (дата обращения 10.11.2015)

34. Фридериг Х. Сбалансированная система показателей [Текст] : учеб. Карманное пособие / Х. Фридериг. - . 1-е изд., Издательство «Финансы и статистика», 2013. – 160 с.

35. Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей [Текст] : учеб. Карманное пособие / С.И. Крылов. - . Монография., Издательство «Финансы и статистика», 2014. – 152 с.

33

Код для цитирования: Скопировать