VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

1.Перечень подлежащих разработке вопросов:

а) по теоретической части рассматриваются основные проблемы, связанные с управлением рисков проектов;

б) по аналитической части рассматриваются основные методы контроля за исполнением проекта, проводится их сравнительный анализ, подробно описывается экспертный метод для оценки рисков проекта;

в) по практической части приводится конкретный пример по применению экспертного метода при управлении рисками проекта.

2.Исходные данные:

а) по литературным источникам: тема курсовой работы сформулирована по заданию преподавателя

3.Список рекомендуемой литературы:

1. Архипенков С. лекции по управлению программными проектами [Текст]: учебник / С. Архипенков. — Москва:2009. — с. 67-73.

2. Лаптева Н.Оценка рисков при реализации инвестиционно-строительного проекта на примере бизнес-центра[Текст]/ Н. Лаптева // Инженерно-строительный журнал. — 2011. — № 2. — С. 1-3.

3. Орлов А.И.теория принятия решений [Текст]: учеб. пособие / А.И. Орлов. — М.: Издательство «Март», 2004.

4. Фрейдина Е. Экспертные методы. Задачи экспертного оценивания [Текст]/ Е. Фрейдина //Исследование систем управления. — 2009.

4. Контрольные сроки представления отдельных разделов курсовой работы:

25% - 1 «16» октября 2015 г.

50% - 2 «16» ноября 2015 г.

75% - 3 «15» декабря 2015 г.

100% - готовая курсовая работа «16» декабря

5.Срок сдачи: «23» декабря 2015г.

6.Руководитель: Г.Н.Чусавитина

(подпись)

7.Задание получил: О.Н.Хузягалеева

(подпись)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 5

1 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ ИТ- ПРОЕКТОВ 9

2 МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА 12

3 ПРИМЕНЕНИЕ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА ПРИ ОЦЕНКЕ РИСКОВ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ CRM– СИСТЕМЫ 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 26

ПРИЛОЖЕНИЕ А 28

ПРИЛОЖЕНИЕ Б 30

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что любая деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, носящих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании. Риски проекта оценивают хотя бы для того, чтобы узнать, как повлияет его реализация на общий риск деятельности компании.

В данной работе будет рассмотрена такая проблема, как применение экспертного метода при управлении ИТ-проектами. Несмотря на то, что данный метод широко изучается и легок в использование, он не так часто применяется. Поэтому будет рассмотрено его применение. Необходимо тщательнее подходить к оценке рисков в проекте и вовремя предусматривать основные риски, происходящие в компании, для того чтобы избежать финансовые, временные и другие затраты.

Проектный подход может применяться для любой компании при создании инновационных проектов в рамках данного проекта. Основным принципом построения проектной структуры является, создание нового, не повторяющегося продукта такого, например, как, разработка нового изделия, внедрение новой технологии и другие. Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Для каждого проекта выделяется ресурсов: трудовые, финансовые, временные и т.д. Управление проектом включает определение его целей, формирования структуры, планирование и организацию работ. После окончания проекта вся структура проекта распадается, ее компоненты и сотрудники, либо переходят в новый проект, либо уходят из организации. В данной работе будут рассмотрены IT-проекты [19].

Проекты такого типа встречаются во всех предприятия, где используются информационные технологии. К ним относятся: разработка программного обеспечения и внедрение информационных и автоматизированных систем. Самые серьезные риски в любых IT-проектах это [15]:

• риски срыва сроков;

• превышение плановой трудоемкости;

• не достижение запланированных результатов по проекту.

Для таких проектов характерна высокая интенсивность и детализация календарно-сетевых графиков. Чаще всего необходима детализация трудовых ресурсов до конкретного руководителя. Нетрудовые и материальные ресурсы отслеживаются гораздо реже. Сбор фактических данных от исполнителей, как правило, осуществляется с помощью web-табелей.

IT-риски можно разделить на две группы [4, 12, 15]:

• риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса. Данные риск связанны с вопрос эксплуатации IT-систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации и другие.

• риски реализации новых проектов. Мы будем рассматривать этот вид рисков, в частности управление рисками.

Зарубежная статистика говорит, что многие ИТ-проекты не достигают поставленной цели. Процент таких проект колеблется в диапазоне 37-75%.

Анализ практики показывает, что ИТ-менеджеры все чаще сталкиваются с не выявленными рисками, при внедрении систем. Необходимо тщательнее подходить к оценке рисков в проекте и вовремя предусматривать основные риски, происходящие в компании, для того чтобы избежать финансовые, временные и другие затраты.

Рассмотрим особенности ИТ-проектов:

• наличие изменений в проекте. Изменениякасаются не только условий реализации проекта, но и самой цели проекта или ее качественных характеристик;

• реализация ИТ-проекта предусматривает изменение существующей организационной структуры;

• в ИТ-проект вовлечены все подразделения организации;

• часть работ по ИТ-проекту выполняется внешними для организации исполнителями;

• ИТ-проекты являются высокорисковыми;

Основные виды ИТ-проектов:

• проекты разработки и развития программного обеспечения;

• проекты внедрения информационных систем;

• инфраструктурные и организационные проекты [1, 2, 17].

В данной работке ИТ-проект будем рассматривать на примере внедрения информационной системы.

Корпоративные информационные системы управления – мощнейший инструмент и жизненная необходимость для большинства организаций.

Любой проект внедрения и модернизации ИС в предпринимательстве влечет за собой риски. Для управления и решения этих рисков существует большой выбор методов. Многие из этих методов широко применяются на практике.Так, например, метод экспертной оценки, который подробно раскрывает проблемы рисков компании, позволяет эффективно управлять ими.

Экспертный метод имеет преимущество в своей простоте применения. Также его с легкостью можно использовать при прогнозировании практически любых ситуаций, даже при условии неполного владения необходимой информации.

Сам экспертный метод разрабатывается и изучается в течении длительного времени. Наиболее продвинутые результаты был получены в результате работы комиссии «Экспертные оценки» в 70-90-х годах, Ю.В. Сидельников вывел пять аксиом и доказал, что они определяют меру близости. В зарубежном исследовании большое влияние на развитие исследований в области экспертных оценок оказали работы Д.Кемени, Г.В. Раушенбаха, Р. Льюис, А. Смит,Терстоун. В области изучения рисков базой исследования послужили работы А.Ф. Андреева, И.Б. Арефьева, В.Ю. Алекперов, С.В. Алафиров, Г. Бирман, С. Шмидт, В.Д. Зубаревой, В.Ф. Дунаева, Б.И. Черпакова, Р. Брейли, Дж. Халла и другие.

Объект исследования –управление рисками ИТ-проектов.

Предметом исследования является методика применения при управлении экспертного метода при внедрении CRM-системы.

Целью нашей работы будет изучить и рассмотреть применение экспертного метода в управлении рисками проекта внедрения информационной системы.

Для достижения цели нами были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать состояние проблемы оценки рисков ИТ-проектовпо внедрению ИС;

• Рассмотреть методику применения экспертного метода для управления рисками проекта по внедрению ИС;

• Применить экспертный метод при оценке рисков ИТ-проекта внедрения CRM-системы.

Гипотезой исследования стало предположение о том, что с применением экспертного метода при управлении рисками проекта, количество не выявленных рисков сократится и внедрение проекта будет проходить с наименьшими финансовыми и временными потерями.

В данной работе будем использовать следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, сравнительный анализ результатов, обобщение собственного анализа.

1 АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ РИСКОВ ИТ- ПРОЕКТОВ

В настоящее время оценка рисков проектов достаточна актуальна, так как любой ИТ-проект влечет за собой множество различных рисков. Поэтому один из основных процессов в проекте – это управление рисками проекта, которое присутствует, на любом этапе проекта.

Стандарт «PMBOK»рекомендует управлять рисками в 4 этапа [10]:

1. Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта;

2. Количественный и качественный анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны;

3. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски;

4. Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.

Рисунок 1. Процесс исследования риска[]

Все методы оценки рисков делятся на качественные и количественные.

Количественные методы предполагают численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом. Задача этого метода состоит в численном измерении влияния измерений рискованных факторов проекта на поведение критериев эффективности проекта. Для проведения количественного метода необходимо два условия: наличие проведенного базисного расчета проекта и проведение полноценного качественного анализа. Наиболее применяемые количественные методы:

• метод корректировки;

• метод дерева решений;

• анализ чувствительности показателей эффективности;

• метод Монте-Карло.

Качественные методы позволяют выявить и идентифицировать риски, также определяет и описывает причины и факторы, влияющие на уровень данного риска. Первый шаг при проведении оценки рисков качественными методами является четкое распределение всех возможных рисков. Каждый риск можно рассмотреть с трех позиций:

• с точки зрения причин возникновения данного типа риска;

• обсуждения гипотетических негативных последствий, вызванных возможной реализацией риска;

• обсуждения конкретных мероприятий, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

Второй шаг описание возможных последствий реализации обнаруженных рисков и стоимость ущерба. Третий шаг описание возможных действий, нацеленных на минимизацию негативного влияния выявленных рисков и указание их стоимости. Четвертым шагом необходимо исследовать возможности управления рисками: диверсия риска, уклонение от рисков, компенсация и локализация рисков.

Методы экспертной оценки состоят из комплекса логических и математико-статистических методов, связанных с деятельностью эксперта по переработки необходимой для анализа и принятия решений информации.

Основные методы экспертных оценок:

• «Мозговой штурм»;

• анкетирование;

• интервьюирование;

• метод Дельфи [6; 13 и др.].

Выбор необходимого метода зависит от информационной базы, требований к конечным результатам и к уровню надежности планирования инвестиций.

Привлекаемые для оценки рисков эксперты, должны:

• иметь доступ ко всей необходимой и имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;

• обладать достаточным уровнем оригинальности мышления и соответствующими знаниями в данной предметной области;

• быть свободным от личных предпочтений в отношении проекта.

В своей работе мы будем рассматривать метод экспертной оценки. Этот метод ранее уже изучался другими исследователя, например. А.И.Орлов в своей работе говорит, «Метод экспертных оценок – это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов» [8]

2 МЕТОДИКА ПРИМЕНЕНИЯЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА

Рассмотрим применение экспертного метода.

Данный метод является комплексом процедур получения от специалистов-экспертов информации о рисках. После получения информации, происходит её анализ и обобщение с целью выработки рациональных решений рисков.

Экспертный метод происходит в несколько этапов [9; 14 и др.]:

Рисунок 2. Технология экспертного оценивания [2]

1. Формирование целей и задач экспертного оценивания;

Формирование целей и задач экспертного оценивания проводит менеджер ответственный за риски – должностное лицо, обладающее необходимыми полномочиями, знаниями и опытом управления рисками в определенном роде деятельности.

При формировании целей и задач экспертного оценивания должны учитываться следующие факторы [15]:

• надежность и полнота имеющейся информации;

• форма представление конечных результатов – качественная или количественная;

• возможные области использования результатов экспертного оценивания рисков;

• сроки проведения экспертизы;

• наличие имеющихся ресурсов экспертного привлечения экспертов.

1. Формирование группы менеджеров;

Осуществляет экспертная комиссия. Необходимо, чтобы она обладала качеством работы (способность обеспечить объективную, обоснованную и точную информацию) на предприятии, для достижения максимальной объективности и точности оценивания [3].

1. Подбор экспертов и формирование экспертной группы.

Подбираются в соответствии с их компетентностью. Составляется список возможных экспертов и оценивается степень их пригодности для планируемого проекта;

1. Выбор метода сбораи обработки экспертной информации;

Опирается на соответствующую процедуру опроса. С этой точки зрения методы экспертной оценки подразделяются на две большие группы [4, 7]:

 

Сценарии

 

Рисунок 3. Структура методов экспертной оценки

Рассмотрим сравнение методов экспертной оценки [7, 14, 18]

Таблица 1. Сравнительная характеристика методов экспертной оценки

Метод	Суть	Особенности
Методы коллективной работы экспертной группы	В ходе общего обсуждения проблемы, выявляется совместное мнение.	Преимущество данного метода заключается в возможности разностороннего анализа проблем. Минус метода в сложности получения информации, сложность формирования группового метода по вариантам всех экспертов, возможность давления авторитетов в группе
Продолжение таблицы 1. Сравнительная характеристика методов экспертной оценки
Метод «Мозговой штурм»	Суть состоит в использовании творческого потенциала специалистов при анализе проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей, а затем их критику с выдвижением контридей и выработкой согласованной точки зрения.	Количество экспертов составляет 10-15 человек Длительность от 20 мнут до 1 часа Критика предыдущих идей и скептические замечания не допускаются.
1.2. Метод «Сценариев»	Основан на определении логики процесса или явления во времени при различных условиях. Предполагает установление последовательности событий, развивающихся при переходе от существующей ситуации к будущему состоянию объекта.	Сценарий пишется так, чтобы была ясна цель проекта Носит многовариантный характер и освещает три линии поведения: оптимистическую, пессимистическую, рабочую. Прорабатывается резервная стратегия на случай непредвиденных ситуаций
Метод «Деловых игр»	Основаны на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнении операций, направленных на достижение поставленной цели.	Активная деятельность экспертной группы За каждым экспертом закреплена обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.
Продолжение таблицы 1. Сравнительная характеристика методов экспертной оценки
Метод «Суда»	Реализуется по аналогии с ведением судебного процесса. В роли «подсудимых» выступают выбираемые варианты, в роли «судей» - лица, принимающие решение, в роли «защитников» - члены экспертной группы. При проведении такого метода отклоняются или принимаются те или иные решения	Целесообразно использовать при наличии нескольких групп экспертов, придерживающихся различных вариантов решения.
Методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы	Предварительное получение информации от экспертов, опрашиваемы независимо друг от друга, с последующей обработкой полученной информации.	Преимущества метода в том, что благодаря независимому опросу экспертов возможно в полной мере использовать их индивидуальные способности. Также можно избежать авторитетного давления.
2.1. Анкетирование	Опрос экспертов в письменной форме с помощью анкет. В анкете содержаться вопросы, которые можно классифицировать по содержанию и типу	Индивидуальная работа эксперта, без влияния других.
Продолжение таблицы 1. Сравнительная характеристика методов экспертной оценки
2.2. Интервьюирование	Предполагает беседу прогнозиста с экспертом по схеме «вопрос-ответ», в процессе которой прогнозист ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта.
Метод «Дельфи»	Разработка программы последовательных многотуровых индивидуальных опросов. Обычно проводится в форме анкет-вопросников, затем проводится статистическая обработка на ЭВМ и формируется коллективное мнение группы, выявляются и обобщаются аргументы в пользу различных суждений	Анонимность экспертов; Возможность использования результатов предыдущего тура опроса; Статистическая характеристика группового мнения.

1. Сбор информации [2; 11 и др.];

Способы измерения объектов

• Ранжирование. Каждому эксперту необходимо расположить признаки в порядке предпочтения.

	1	2	…	j	…	m
1	A11	A12	…	A1j	…	A1m
2	A21	A22	…	A2j	…	A2m
…	…	…	…	…	…	…
i	Ai1	Ai2	…	Aij	…	Aim
…	…	…	…	…	…	…
	Ani	An2	…	Anj	…	Anm

Рисунок 4. Таблица ранжирования

Где a_ij – оценка признака экспертом,n– количество признаков, m – количество экспертов.

Далее необходимо подсчитать S_ij– среднее значение важности признака.

Метод задания весовых коэффициентов (оценка признака экспертом):

1. Всем признакам назначаются весовые коэффициенты так, чтобы сумма коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу;

2. Наиболее важному их всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным – коэффициенты, равные долям этого числа.

Метод последовательных сравнений:

1. Эксперт должен упорядочить все признаки в порядке уменьшения их значимости;

2. Присваивает первому признаку значение, равной единице, а остальным назначает весовые коэффициенты в долях единицы;

3. сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих.

• Парное сравнение. Необходимо в каждой из пар выявить более значимый объект или установить равенство, данное сравнение можно проводить, если имеет большое количество объектов. А также если различие между объектами столь мало, что ранжирование невозможно сделать.

	1	2	…	j	…
1	A11	A12	…	A1j	…	A1n
2	A21	A22	…	A2j	…	A2n
…	…	…	…	…	…	…
i	Ai1	Ai2	…	Aij	…	Ain
…	…	…	…	…	…	…
	Ani	An2	…	Anj	…	Ann

Рисунок 5. Парное сравнение

Таблица заполняется следующим образом:

2, если объект iпредпочтительнее объекта j; 1, если установлено равенство объектов; 0, если объект jпредпочтительнее объекта i.

• Непосредственная оценка (Бальный метод). С помощью него можно определить, на сколько один фактор более значим, чем другие. Для обозначения используется шкала значений, например, от 1 до 10.

1. Обработка и анализ результатов;

Целью обработки полученной информации является получение обобщенных данных и новой информации, содержащейся в скрытой форме в экспертных оценках.

В зависимости от целей экспертного оценивания после обработки информации возникают следующие задачи:

• определение компетентности экспертов и обобщенной оценки объектов;

• построение обобщенной ранжировки объектов;

• определение согласованности мнений экспертов;

• определение зависимости между ранжировками.

1. Интерпретация полученных результатов (составление выводов).

На основе всей полученной информация, группа менеджеров выводит результаты и информирует организацию о возможных рисках при внедрении CRM-системы.

Таким образом мы рассмотрели основные этапы проведения экспертного метода, методы получения экспертной информации, способы измерения объектов. Благодаря нашему исследованию, мы можем применить экспертный метод на практике.

3 ПРИМЕНЕНИЕ ЭКСПЕРТНОГО МЕТОДА ПРИ ОЦЕНКЕ РИСКОВ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ CRM– СИСТЕМЫ

Рассмотрим применение экспертного метода на практике, применив его

к процессу внедрения CRM – системы в организацию.

1. В конечном результате должна быть внедренная и работающая CRM–система.

Задачи экспертного метода выявить максимальное кол-во возможных рисков и предпринять мероприятия по их устранению;

1. Формирование группы управления. Выбираем тех, кто работает больше всех и качество выполняемых работ выше среди работников;

2. Формирование экспертов происходит с помощью выбранной группой управления. При выборе экспертов им были выданы анкеты, по которым далее они отбирались в экспертную группу. Анкета состояла из следующих пунков:

• теоретическая подготовка;

• опыт работы в данном направлении;

• опыт работы в экспертной группе;

• отсутствие личной заинтересованности в результатах исследования;

• отзывы и рекомендации.

После выбора кандидатов, проводится отсеивание некоторых из них. Отсеивание происходит следующим образом: проверяется оценка близости мнения эксперта к среднему мнению группы, если близость совсем мала, то кандидат отсеивается.

Была проведена оценка рисков реализации внедрения CRM – системы. В экспертизе приняли участие 5 специалистов.

Были предложено проранжировать 7 критериев:

1. Отказ оборудования;

2. Низкая степень интеграции учетных систем;

3. Частое изменение бизнес требований к ИТ-системам и инфраструктуре;

4. Утечка конфиденциальных данных;

5. Низкая эффективность существующих систем;

6. Высокая зависимость от подрядчиков;

7. Отсутствие автоматизированных систем, необходимых для реализации стратегии

На основе метода парных сравнений составим матрицу предпочтений.

Таблица 2. Матрица ранжирования

Эксперты	Риски
	1	2	3	4	5	6	7
1э	1	2	3	4	5	6	7
2э	3	1	4	2	7	5	6
3э	6	5	7	3	4	1	2
4э	1	7	6	5	2	4	3
5э	5	4	1	6	3	2	7

Таблица3. Среднее значение рангов

	Риски
	1	2	3	4	5	6	7
Сумма рангов	16	19	21	20	21	18	25
Среднее значение	3,2	3,8	4,2	4	4,2	3,6	5

Таблица4.Матрца отклонений мнений экспертов от среднего мнения

	1э	2э	3э	4э	5э
1	2,2	0,2	2,8	2,2	1,2
2	1,8	2,8	1,2	3,2	0,2
3	1,2	0,2	2,8	1,8	3,2
4	0	2	1	1	2
5	0,8	2,8	0,2	2,2	1,2
6	2,4	1,4	2,6	0,4	1,6
7	2	1	3	2	2
Суммарное отклонение	10,4	10,4	13,6	12,8	11,4

Суммарное отклонение мнений всех экспертов по всем критериям:

∆α=(10,4+10,4+13,6+12,8+11,4)/7=8,37

Таблица5.Среднее отклонение мнений эксперта от мнений группы по всем критериям

Эксперт	1э	2э	3э	4э	5э
Суммарное отклонение мнений всех экспертов по всем критериям	8,37
Суммарное среднее отклонение по каждому эксперту	10,4	10,4	13,6	12,8	11,4
Модуль частного отклонения	2,03	2,03	5,23	4,43	3,03

Получили матрицу-строку модулей частных отклонений:

|2,03;2,03;5,23;4,43;3,03|

Наибольшее отклонение имеет эксперт под номером 3, из этого следует, что он может быть исключен из экспертной группы.

1. Для получения экспертной информации выбираем методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы - анкетирование.

2. Сбор информации.

На опросе экспертов быливыявлены следующие риски при внедрении ИС. Представлены в приложении А

Для ранжирования были выбраны следующие риски, представленные в приложении Б.

1. После опроса методов были выявлены 5 наиболее важные. Далее после ранжировки рисков можно было отсеять риск «Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта».

В ранее выявленной согласованности экспертов был убран из экспертной группы 3-ий эксперт. Согласованность оставшихся, очень близка.

1. Опыт управления рисками позволил определить несколько ситуаций, которые помогут улучшить качество проекта.

Непрерывное управление рисками. В течении всего проекта следить за каждым из выявленных рисков.

Отслеживание внешних взаимодействий. Например, задержка программных продуктов. Для их снижения требуется регулярный мониторинг хода разработки у поставщика.

В итоги, нами были опрошены 5 экспертов, мы вычислили близость их суждений, выявили наиболее значимые риски и предложили мероприятия по их устранению.

Сравним полученные результаты проведя к тому же примеру «метод Дельфи».

Первые три пункта остаются без изменения.

1. Для получения экспертной информации выбираем методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы - «метод Дельфи».

2. Сбор информации.

Проводится первый этап опроса.

Все эксперты должны выставить оценку своей самооценки и оценку рисам.

Таблица5.Экспертная оценка рисков

Эксперты	Самооценка	Риски
		1	2	3	4	5	6	7
1э	4	1	2	3	4	5	6	7
2э	10	3	1	4	2	7	5	6
Продолжение таблицы5.Экпертная оценка рисков
3э	7	6	5	7	3	4	1	2
4э	8	1	7	6	5	2	4	3
5э	6	5	4	1	6	3	2	7

Вычисляем характеристики:

1. Средняя самооценка: (4+10+7+8+6)/5=7

2. Простая оценка по каждому риску:

Риск1: (1+3+6+1+5)/5=3,2

Таблица6.Простая оценка по каждому риску

Риски	Простая оценка
1	3,2
2	3,8
3	4,2
4	4
5	4,2
6	3,6
7	5

1. Средневзвешенная оценка.

Риск1: (4*1+10*3+7*6+8*1+6*5)/(4+10+7+8+6)=114/7=16,3

Таблица 7.Средневзвешанная оценка

Риски	Средневзвешенная оценка
1	16,3
2	19
3	22,1
4	19
5	22,1
6	17,9
7	24

Далее рассчитаем медиану по каждому риску

Таблица 8. Медиана оценки рисков

Риски	Медиана
1	5
2	4
3	4
4	4
5	4
6	4
7	6

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мы убедились, что в настоящее время проблема управления рисками проекта актуальна. Без решения этой проблемы многие проекты могут затрачивать намного больше ресурсов, тем самым он может себя не окупать, а значит в скором времени его могут закрыть или вовсе не начинать.

В данной работе мы рассмотрели один из методов управления рисками проекта, показав его преимущества и недостатки. Рассмотрели его в действии, применив к процессу внедрения CRM – системы в организации.

Применение экспертного метода помогло выявить наиболее значимые риски. При этом без лишних затрат на проект. Также данный метод позволил нам определить насколько каждый из экспертов компетентен в исследуемой области.

Таким образом, можно сказать, что данный метод может определить и оценить основные риски проекта, тем самым избежать крупных финансовых и временных затрат, что позволит более эффективно и результативно провести запланированный проект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. АрхипенковС.лекции по управлению программными проектами [Текст]: учебник / С. Архипенков. — Москва:2009. — с. 67-73.

2. Использование метода экспертных оценок при анализе и оценке рисков системы менеджмента [Электронный ресурс] /– Режим доступа: http://www.rusregister.ru/upload/iblock/4e9/part_4.pdf, 14 ноября 2015.

3. Использование метода экспертных оценок при анализе и оценке рисков системы менеджмента[Текст]/ Экспертные оценки. — 2009.. — С. 2-8.

4. Кошелевский И. С. Обзор методов управления проектными рисками [Текст] / И. С. Кошелевский // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 164-166.

5. Лаптева Н.Оценка рисков при реализации инвестиционно-строительного проекта на примере бизнес-центра[Текст]/ Н. Лаптева // Инженерно-строительный журнал. — 2011. — № 2. — С. 1-3.

6. Маринина О. Анализ методов оценки инвестиционных рисков[Текст]/ О. Маринина // Кандидат экономических наук. — 2011.

7. Марцинковский, Д.А.Разработка методов интеграции систем менеджмента на основе стандартов ISO, принципов управления качеством и рисками.[Текст]: дис....канд. экон. наук: 08.00.05: защищена 2010/ МарцинковскийДмитрий Александрович. – Иркутск, 2010. – 216 с.

8. Орлов А.И.теория принятия решений[Текст]: учеб. пособие / А.И. Орлов. — М.: Издательство «Март», 2004.

9. Радкевич А. Экспертный метод оценки [Текст]/ А. Радкевич //Экономика недвижимости на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. — 2011.

10. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004 [Текст] / Третье издание. - ProjectManagementInstitute, Inc. 2004. – 388 с.

11. Рыжикова О.Управление рисками инновационных проектов[Текст]/ О. Рыжикова // Аудит и финансовый анализ. — 2009. — № 1. — С. 0-3.

12. Финансовый анализ: риски, кредитоспособность, инвестиции[Текст]/ А. Кибиткин [и др.]. — 2013. — г. 6.3.

13. Фрейдина Е. Методы экспертных оценок [Текст]/ Е. Фрейдина //Исследование систем управления. — 2009.

14. Фрейдина Е. Экспертные методы. Задачи экспертного оценивания [Текст]/ Е. Фрейдина //Исследование систем управления. — 2009.

15. Хаертфельдер М. Оценки и управление рисками[Текст]/ М.Хаертфельдер, Е. Лозовская. — М.: издательство «Питер», 2004.

16. Чусавитина Г.Н.Использование информационных технологий в управлении проектами[Текст] /Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н., 2011

17. Экспертный анализ рисков [Электронный ресурс] /– Режим доступа: http://www.risk24.ru/analizexpert.htm, 7 октября 2015.

18. Экспертный метод оценки рисков [Электронный ресурс] / – Режим доступа: http://center-yf.ru/data/Marketologu/Ekspertnyi-metod-ocenki-riskov.php,28 октября 2015.

19. Feideng. expert and decision-support system ap-proaches for construction project financing and cash flow management for large infrastructure projects. - state university of new york at buffalo, 2004. - 442 p. – p. iv, xvi, 1-6. – url: http://search.proquest.com/pqdt/docview/305077932/52f84d80e1f24808pq/7?accountid=164707

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Результаты опроса экспертов на вопрос «Какие из представленных рисков наиболее значительны для проекта?»

ТаблицаА. Реестр рисков при внедрении ИС

Риски при внедрении ИС	Какие из представленных рисков наиболее значительны для проекта?
	Э1	Э2	Э3	Э4
Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;	+	+	-	+
Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;	-	+	+	+
Сопротивление сотрудников предприятия;	+	+	-	-
Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;	+	-	+	+
Ошибочный расчет времени занятости сотрудников заказчика на проекте;	-	+	-	-
Утеря документов, отчетов;	+	-	-	+
Ошибки пользователей и обслуживающего персонала;	+	+	+	+
Отклонение от плана;	-	+	-	+
Недостаточное вовлечение трудовых ресурсов в работу над программным проектом;	-	-	+	-
Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта;	+	+	+	+
Низкий уровень согласованности в процессе разработки программного продукта;	-	-	+	-
Не понимание главной постановки задач;	+	-	+	+
Отвлечение исполнителей на другие работы;	+	-	-	+
Несовместимость CRM-системы с другими системами предприятия;	+	+	+	+
Необученность персонала в эксплуатации системы;	-	-	+	+
Появление новых бизнес-процессов, требующих срочного покрытия автоматизированной системой	+	-	+	-

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Ранжирование экспертами рисков при внедрении ИС

Таблица Б. Реестр рисков при внедрении ИС

	Эксперты					Рэнкинг
	Э1	Э2	Э3	Э4
Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;	5	5	6	7	5,75
Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;	4	4	5	4	4,25
Ошибки пользователей и обслуживающего персонала;	5	7	4	6	6,25
Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта;	3	3	2	4	3
Несовместимость CRM-системы с другими системами предприятия;	7	4	6	5	5,75

Уровень риска: 7-5 – высокий; 4-3 – средний; 2-1 - низкий

.

Код для цитирования: Скопировать