VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

The article deals with a problem as the risks of IT projects and the use of expert method in their management. The author analyzes the different definitions, considering the classification, pros and cons of methods. Affected by the overall theme of the risks of IT projects and expert method. Examples of application of expert method using questionnaires. Are the steps of the method of application of expert techniques.

Keywords: IT-projects, projects, risks of IT projects, expert method, the use of expert method

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что любая деятельность компании связана с наличием широкого спектра рисков, имеющих производственный, финансовый, юридический, социальный и политический характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегических целей компании. Риски проекта оценивают хотя бы для того, чтобы узнать, как повлияет его реализация на общий риск деятельности компании.

В данной работе мы рассматриваем проблему, применения экспертного метода при управлении ИТ-проектами. Несмотря на то, что данный метод широко изучается и легок в использовании, он не так часто применяется, поэтому будет рассмотрено его применение.

По мнению зарубежного исследователя Феи Денг, проектный подход может применяться для любой компании при создании инновационных проектов в рамках данного проекта. Основным принципом построения проектной структуры является создание нового, не повторяющегося продукта такого, например, как, разработка нового изделия, внедрение новой технологии и другие. Деятельность организации рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Для каждого проекта выделяются ресурсы: трудовые, финансовые, временные и т.д. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ [14].

Проекты внедрения информационных технологий являются одними из наиболее сложных и дорогостоящих при автоматизации деятельности предприятий и сопряжены с различными рисками. При этом эффективность этих проектов в решении задач управления предприятием и создание систем контроля и управления рисками приобретает первоочередное значение.

Рассмотрим классификацию рисков ИТ-проектов представленную в работе Зориной Т.Ю. [2]:

• технические;

• риски оценки сроков;

• интеграционные риски;

• риски непринятия продукта проекта пользователями;

• коммерческие риски;

• риски несоблюдения технологий.

Для таких проектов характерна высокая интенсивность и детализация календарно-сетевых графиков. Чаще всего необходима детализация трудовых ресурсов до конкретного руководителя. Нетрудовые и материальные ресурсы отслеживаются гораздо реже. Сбор фактических данных от исполнителей, как правило, осуществляется с помощью web-табелей.

Любой проект внедрения и модернизации ИС в предпринимательстве влечет за собой риски. Для управления и решения этих рисков существует большой выбор методов. Многие из этих методов широко применяются на практике. Так, например, метод экспертной оценки, который подробно раскрывает проблемы рисков компании, позволяет эффективно управлять ими.

По мнению Хаертфельдера М. экспертный метод имеет преимущество в своей простоте применения. Также его с легкостью можно использовать при прогнозировании практически любых ситуаций, даже при условии неполного владения необходимой информации [12].

Экспертный метод разрабатывается и изучается отечественными учеными в течении длительного времени. Наиболее продвинутые результаты был получены в ходе работы комиссии «Экспертные оценки» в 70-90-х годах, Ю.В. Сидельников [10] вывел пять аксиом и доказал, что они определяют меру близости. За рубежом большое влияние на развитие исследований в области экспертных оценок оказали работы ДЖ. Кемени, Снелл Дж. [4], Г.В. Раушенбаха [8], Леман Э. [5]. В области изучения рисков теоретической базой исследования послужили работы Андреев А.Ф., Зубарева В.Д., Курпитко В.Г. [1], Орлов А.И. [6], Радкевич А. [7], А. Кибиткин [11] и другие.

Рассмотрим использование экспертного метода на практике, применив его к процессу внедрения CRM – системы в организацию, опираясь на исследования отечественных ученых Кошелевского И. С. [3] и Рыжиковой О [9].

1. Формирование целей и задач экспертного оценивания. В конечном результате должна быть внедренная и работающая CRM–система.

Задачей экспертного метода является выявление максимального количества возможных рисков и предложение мероприятий по их устранению.

1. Формирование группы менеджеров. Происходит путей выбора тех, кто работает больше всех и качество выполняемых работ выше среди работников.

2. Подбор экспертов и формирование экспертной группы. Формирование экспертов происходит с помощью выбранной группой управления. При выборе экспертов им были выданы анкеты, по которым

далее они отбирались в экспертную группу. Анкета состояла из следующих пунктов:

• теоретическая подготовка;

• опыт работы в данном направлении;

• опыт работы в экспертной группе;

• отсутствие личной заинтересованности в результатах исследования;

• отзывы и рекомендации [13].

После выбора кандидатов, проводится отсеивание некоторых из них.

Отсеивание происходит следующим образом: проверяется оценка близости мнения эксперта к среднему мнению группы, если близость совсем мала, то кандидат отсеивается.

Была проведена оценка рисков реализации внедрения CRM – системы. В экспертизе приняли участие 5 специалистов. Были предложено проранжировать 7 критериев:

1. Отказ оборудования;

2. Низкая степень интеграции учетных систем;

3. Частое изменение бизнес требований к ИТ-системам и инфраструктуре;

4. Утечка конфиденциальных данных;

5. Низкая эффективность существующих систем;

6. Высокая зависимость от подрядчиков;

7. Отсутствие автоматизированных систем, необходимых для реализации стратегии

На основе метода парных сравнений была составлена матрица предпочтений.

Таблица 2. - Матрица ранжирования

Эксперты	Риски
	1	2	3	4	5	6	7
1э	1	2	3	4	5	6	7
2э	3	1	4	2	7	5	6
3э	6	5	7	3	4	1	2
4э	1	7	6	5	2	4	3
5э	5	4	1	6	3	2	7

	Риски
	1	2	3	4	5	6	7
Сумма рангов		16	19	21	20	21	18	25
Среднее значение		3,2	3,8	4,2	4	4,2	3,6	5

Таблица 3. - Среднее значение рангов

Таблица 4. - Матрица отклонений мнений экспертов от среднего мнения

	1э	2э	3э	4э	5э
1	2,2	0,2	2,8	2,2	1,2
2	1,8	2,8	1,2	3,2	0,2
3	1,2	0,2	2,8	1,8	3,2
4	0	2	1	1	2
5	0,8	2,8	0,2	2,2	1,2
6	2,4	1,4	2,6	0,4	1,6
7	2	1	3	2	2
Суммарное отклонение	10,4	10,4	13,6	12,8	11,4

Суммарное отклонение мнений всех экспертов по всем критериям:

∆α=(10,4+10,4+13,6+12,8+11,4)/7=8,37

Таблица 5. - Среднее отклонение мнений эксперта от мнений группы по всем критериям

Эксперт	1э	2э	3э	4э	5э
Суммарное отклонение мнений всех экспертов по всем критериям	8,37
Суммарное среднее отклонение по каждому эксперту	10,4	10,4	13,6	12,8	11,4
Модуль частного отклонения	2,03	2,03	5,23	4,43	3,03

В ходе исследования мы получили матрицу-строку модулей частных отклонений:

|2,03;2,03;5,23;4,43;3,03|

Наибольшее отклонение имеет эксперт под номером 3, из этого следует, что он может быть исключен из экспертной группы.

1. Выбор метода сбора и обработки экспертной информации. Для получения экспертной информации выбираем методы получения индивидуального мнения членов экспертной группы - анкетирование.

2. Сбор информации. При опросе экспертов были выявлены следующие риски при внедрении ИС.

Риски при внедрении ИС	Какие из представленных рисков наиболее значительны для проекта?
	Э1	Э2	Э3	Э4
Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия	+	+	-	+
Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах	-	+	+	+
Сопротивление сотрудников предприятия	+	+	-	-
Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы	+	-	+	+
Ошибочный расчет времени занятости сотрудников заказчика на проекте	-	+	-	-
Утеря документов, отчетов	+	-	-	+
Ошибки пользователей и обслуживающего персонала	+	+	+	+
Отклонение от плана	-	+	-	+
Недостаточное вовлечение трудовых ресурсов в работу над программным проектом	-	-	+	-
Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта	+	+	+	+
Низкий уровень согласованности в процессе разработки программного продукта	-	-	+	-
Не понимание главной постановки задач	+	-	+	+
Отвлечение исполнителей на другие работы	+	-	-	+
Несовместимость CRM-системы с другими системами предприятия	+	+	+	+
Необученность персонала в эксплуатации системы	-	-	+	+
Появление новых бизнес-процессов, требующих срочного покрытия автоматизированной системой	+	-	+	-

Для ранжирования были выбраны следующие риски

	Эксперты				Рэнкинг
	Э1	Э2	Э3	Э4
Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;	5	5	6	7	5,75
Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;	4	4	5	4	4,25
Ошибки пользователей и обслуживающего персонала;	5	7	4	6	6,25
Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта;	3	3	2	4	3
Несовместимость CRM-системы с другими системами предприятия;	7	4	6	5	5,75

Уровень риска: 7-5 – высокий; 4-3 – средний; 2-1 - низкий

1. Обработка и анализ результатов. После опроса методов были выявлены 5 наиболее важных. Далее после ранжировки рисков можно было отсеять риск «Низкий уровень сотрудничества в команде программного проекта».

В ранее выявленной согласованности экспертов был убран из экспертной группы третий эксперт. Согласованность оставшихся, очень близка.

1. Интерпретация полученных результатов (составление выводов). Опыт управления рисками позволил определить несколько ситуаций, которые помогут улучшить качество проекта. Среди них можно выделить:

• Непрерывное управление рисками. В течении всего проекта следить за каждым из выявленных рисков.

• Отслеживание внешних взаимодействий. Например, задержка программных продуктов. Для их снижения требуется регулярный мониторинг хода разработки у поставщика.

В итоге, нами были опрошены 5 экспертов, мы вычислили близость их суждений, выявили наиболее значимые риски и предложили мероприятия по их устранению.

Выводы

В ходе проведенного исследования мы убедились, что в настоящее время проблема управления рисками проекта актуальна. Без решения этой проблемы многие проекты могут затрачивать намного больше ресурсов, тем самым он может себя не окупать, а значит в скором времени его могут закрыть или вовсе не начинать.

Таким образом, можно сказать, что данный метод может определить и оценить основные риски проекта, тем самым избежать крупных финансовых и временных затрат, что позволит более эффективно и результативно провести запланированный проект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Андреев А.Ф., Зубарева В.Д., Курпитко В.Г. Оценка рисков нефтегазовых проектов. М.: Нефть и газ, 2002.

2. Зорина Т.Ю. Методы оценки рисков ИТ-проектов [Текст] / Т.Ю. Зорина // Методы оценки рисков ИТ-проектов. — С. 1

3. Кошелевский И. С. Обзор методов управления проектными рисками [Текст] / И. С. Кошелевский // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 164-166.

4. Кемени Дж., Снелл Дж. Кибернетическое моделирование: Пер. с англ. – М.: Сов. Радио, 1972. – 192 с.

5. Леман Э. Проверка статистических гипотез. —М.: Наука, 1979. —408 с.

6. Орлов А.И. теория принятия решений [Текст]: учеб. пособие / А.И. Орлов. — М.: Издательство «Март», 2004.

7. Радкевич А. Экспертный метод оценки [Текст] / А. Радкевич //Экономика недвижимости на предприятиях нефтяной и газовой промышленности. — 2011.

8. Раушенбах Г.В. Меры близости и сходства. - В сб.: Анализ нечисловой информации в социологических исследованиях. - М.: Наука, 1985. - С.169-203.

9. Рыжикова О. Управление рисками инновационных проектов [Текст] / О. Рыжикова // Аудит и финансовый анализ. - 2009. - № 1. - С. 0-3.

10. Сидельников Ю.В. Теория и практика экспертного прогнозирования [Текст] / Ю.В. Сидельников. — М.: ИМЭМО РАН, 1990. – 195 с.

11. Финансовый анализ: риски, кредитоспособность, инвестиции [Текст] / А. Кибиткин [и др.]. — 2013. — г. 6.3.

12. Хаертфельдер М. Оценки и управление рисками [Текст] / М.Хаертфельдер, Е. Лозовская. — М.: издательство «Питер», 2004.

13. Чусавитина Г.Н. Использование информационных технологий в управлении проектами [Текст] / Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н., 2011

14. Fei Deng. Expert and decision-support system ap-proaches for construction project financing and cash flow management for large infrastructure projects. - State university of new york at buffalo, 2004. - 442 p. – p. iv, xvi, 1-6. – url: http://search.proquest.com/pqdt/docview/305077932/52f84d80e1f24808pq

/7?accountid=164707

Код для цитирования: Скопировать