VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Для того, чтобы понять, что такое управление запасами, необходимо обратиться к определению логистики. Логистика – это наука о планировании, организации, управлении, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Логистика включает в себя ряд наук, одной из которых является логистика запасов. Логистика запасов занимает ключевое место в логистической системе, как отдельной организации, так и экономики в целом.

Главная задача логистической науке в сфере производства управления запасами заключается в том, что она направлена на принятие оптимальных решений в своей системе с управлением на основе оценки эффективности ее функционирования. Задачи управления запасами возникают, когда экономический объект не может работать без производственных или товарных запасов, поскольку их отсутствие приводит к простоям, штрафам, потери клиентов и т.д. Исследование логистической системы управления запасами отвечает на многие вопросы, возникающие при функционировании предприятия.

Политика управления запасами не может быть использована без стратегии самого предприятия, а в качестве критерия эффективности принятой стратегии управления запасами выступает функция затрат. Она представляет собою суммарные затраты на поставку и хранение запасаемого ресурса, в том числе включая потери от его порчи при хранении и моральном старении, потери прибыли из-за иммобилизации затрат в оборотные средства, а также потери от штрафов и т.д. Важным фактором при выборе стратегии в управлении запасами является нахождение такой стратегии пополнения и расхода запасов, при которой функция затрат принимает минимальное значение.

Таким образом, запасы являются важным экономическим элементом, который играет огромную роль в осуществлении деятельности производства, а также в обращение продукции. Управление запасами же является неотъемлемым условием успешного функционирования любой фирмы, и представляют из себя процесс прогнозирования, нормирования, планирования, организации, контроля, стимулирования и регулирования сроков и объемов выполнения заказов на восполнение нормы запасов в логистической системе «закупки - производство - распределение.

Одним из сильнейших стимулов к созданию запасов является стоимость их отрицательного уровня, т.е. дефицита. При наличии дефицита запасов существует три вида возможных издержек:

1. Издержки в связи с невыполнением заказа. Такие издержки являются дополнительными затратами на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов.

2. Издержки в связи с потерей сбыта. Данный вид издержек возникает, когда постоянный заказчик обращается за данной покупкой в какую-то другую фирму.

3. Издержки в связи с потерей заказчика. Проявляется, когда отсутствие запасов оборачивается не только потерей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения.

Издержки, которые возникают в связи с невыполнением заказа и издержки, связанные с потерей сбыта, принадлежат к временным издержкам фирмы в результате принятия альтернативного курса. Последний вид издержек достаточно трудно вычислить, поскольку гипотетические заказчики разные и соответствующие издержки тоже. Однако для фирмы очень важно, чтобы оценка данного вида издержек была как можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в действительности.

Необходимо понимать, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами.

Одной из концепций сокращения запасов и повышения гибкости производства стал метод «Точно в срок», получивший наибольшее распространение в США и странах западной Европы. Первоначальным лозунгом этой концепции было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке страховые запасы, которые замораживали денежные средства фирмы, оказывались не нужны.

Концепция «Точно-в-срок» - это современная концепция, которая синхронизирует процессы доставки материальных ресурсов и готовой продукции в тех количествах и в те сроки, когда звенья логистической системы в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с созданием запасов.

Данный метод базируется на 3-х предпосылках:

1. Предполагается, что заявками потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие с колес.

2. В условиях минимизации запасов необходима рационализация в управлении организацией производства.

3. Для оценки эффективности производственного процесса следует учитывать срок реализации заявки, т.е. длительность полного производственного цикла.

Работу логистической системы, построенной на принципах концепции «Точно-в-срок», можно представить как двухбункерную систему управления запасами. Один бункер используется для удовлетворения спроса в производстве или сбыте, а другой пополняется по мере расходования первого. Управление материальными потоками в данном случае осуществляется путем «вытягивания» заказа.

Концепция «Точно-в-срок» позволяет: минимизировать уровень запасов материальных ресурсов, незавершенного производства и готовой продукции; улучшить качество готовой продукции и услуг; изменить фирменный стиль менеджмента. Также, ей характерны такие черты как: короткий производственный цикл; небольшое и проверенное число поставщиков и перевозчиков; эффективность информационной поддержки; высокое качество готовой продукции и логистического сервиса.

Подобный метод организации производства может столкнуться с некоторыми проблемами. К таким проблемам можно отнести высокие затраты на транспорт и обустройство транспортного пути и возникновение проблем, связанных с поставщиками, что также создает неблагоприятные последствия.

В настоящее время система точно-в-срок достаточно часто встречается на Российских крупных предприятиях. Например, на Ульяновском автозаводе внедрение данной системы позволило добиться такого результата как экономия времени на 20%. В 2003 году Заволжский моторный завод также перестроил свое производство в соответствии с данной концепцией. Компания Мастер-СНАБ, который является ведущим поставщиком промышленного оборудования и лидер в области комплексного снабжения, также перешел на систему just in time. В Москве, например, функционирует сеть магазинов самообслуживания «АБК», поставки в которые осуществляются по системе JIT. Использование данной концепции позволило увеличить объем торговых площадей за счет складских помещений, избежать затоваривания и обеспечить высокий уровень наполнения заявленного ассортимента. Помимо приведенных примеров, существует множество таких компаний, которые используют представленную систему и добились неплохих результатов в своей деятельности.

Другой метод реализации современной концепции управления запасами, который стоит рассмотреть – это микрологическая система KANBAN. Данная концепция представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «каnban». Таких карточек всего два вида: карточка отбора и карточка производственного заказа.

В первом случае указывается количество деталей, которое должно быть взято на предшествующем участке обработки, во втором - количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятия, так и во внешней среде между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов.

Анализ мирового опыта применения микрологистической системы KANBAN показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Метод КАНБАН применяется в производственной системе Toyota, где он используется для качественной организации всего действующего процесса. Система КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных мощностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки.

Так как всем известная фирма Toyota Motor Corporation использует в своей практике концепцию КАНБАН, то на основе ее реализации, касающейся данной системы, следует рассмотреть предложенные ею правила по эффективному применению карточек канбан:

• каждый последующий рабочий процесс изымает указанное карточкой канбан количество деталей от предшествующего рабочего процесса;

• расположенный впереди рабочий процесс производит детали в количестве и последовательности в соответствии с указанной карточкой;

• ни одна деталь не должна быть произведена без карточки, т.к. этим она обеспечивает сокращение перепроизводства и избыточные перемещения товаров;

• товар всегда пристраивается к карточке;

• дефектные детали не передаются дальше в последующий рабочий процесс;

• уменьшение количества карточек повышает их чувствительность;

• при применении карточек канбан должна быть гарантирована обзорность и безопасность системы;

• карточки не должны теряться, и не должны смешиваться;

• карточки, прибывающие к производителю, вставляются в управляющую доску.

Практическое применение такой модели управления запасами как КАНБАН в нынешнее время используется все чаще. В 2013 году компания «ЕЛАЗ» столкнулась с некоторыми отрицательными моментами своей деятельности. Группа специалистов «Флагмана» по логистики предложила компании решение ее проблемы путем введения системы КАНБАН. Ранее в сборочном цехе практиковалась постовая сборка, которая обеспечивала дефицит комплектующих, а каждая единица спецтехники стояла на сборке как минимум 10 дней. После построения карт потоков создания ценности на производстве показало, что время сборки сократилось до 45,5 часов путем выстраивания конвейерно-постовой линии сборки и внедрения стандарта операционных карт. Начало работы системы канбан привело к тому, что комплектовщики, которые обеспечивают снабжение сборочных постов, начали работать намного эффективнее. Механизм канбана создала страховой буфер и обеспечила препятствие появлению дефицита.

На Арзамасском машиностроительном заводе в МСЦ-2 на участке резки неметаллических материалов также был внедрен проект изготовления деталей по тянущей системе «канбан». За последнее время лазерное оборудование для резки неметаллических материалов столкнулся с особой проблемой - загрузка доходила до 120%, отчего суточное задание не выполнялось. Чтобы исправить существующий недостаток, была создана зона экспедиции, в которой подробно была представлена вся номенклатура участка (84 наименования неметаллических продуктов). Для каждого продукта была создана индивидуальная карточка, на которой указываются название изделия, его материал, необходимое количество штук, номер управляющей программы, а также адрес: ряд и место стеллажа, где оно располагается. Благодаря выстроенной системы сразу стало видно каких продуктов не достает на стеллажах. Работать стало намного проще и быстрее. Таким образом, при организации деятельности участка с помощью системы «канбан» сегодня резиновые изделия создаются сразу целыми комплектами для нескольких машин без каких-либо задержек. Ранее подобной производительностью похвастаться было нельзя.

Существует большое количество компаний, которые используют систему КАНБАН и делятся своим успехом с теми, кому следует воспользоваться ею для более эффективной работы собственной организации.

Следовательно, с появлением новых методов управления запасами, реализация современной концепции управления запасами стала возможной. На основе разобранных выше методов стало очевидно, что для того, чтобы реализовать концепцию, необходимо понимать, что она тесно связана с совокупными запасами на фирме. Критерием же оптимизации запасов как правило являются суммарные издержки на пополнение запасов, оформление договоров о поставках, содержание запасов на потери от дефицита и т.д.

В последние годы в странах с развитой промышленной экономикой было разработано и использовано множество различных моделей по управлению запасами. Немалое внимание фирмы уделяют математическим моделям.

Математические модели используют классические методы оптимизации, линейное, нелинейное, динамическое, стохастическое программирование и другие методы оптимизации. Вид используемых моделей определяется характером спроса и логистической системой управления запасами. С помощью таких моделей решаются многие задачи, касающиеся повышения эффективности какого-либо предприятия.

В самом общем виде задача управления запасами сводится к нахождения такой стратегии пополнения и расхода запасами It в момент времени t, при котором функция затрат принимает минимальное значение:

Любая модель управления запасами в итоге должна определить количество заказываемой продукции и время, когда необходимо делать этот заказ.

Прежде, чем приступить к рассмотрению различных математических моделей, необходимо отметить основные понятия теории управления запасами. К ним относятся:

• издержки выполнения заказа – связаны с оформлением заказа;

• издержки хранения – товары на складе и возможные проценты на капитал;

• упущенная прибыль – недостаточное количество товаров на складе, что приводит к невозможности полноценно удовлетворить потребителей;

• совокупные издержки;

• срок выполнения заказа;

• точка восстановления – необходимость в изготовлении нового заказа.

Самыми распространенными моделями по управлению запасами можно назвать:

1. Модель с фиксированным (оптимальным) размером заказа. В этом случае происходит постоянный контроль уровня запасов. Данная модель хорошо работает в условиях постоянного или слабо меняющегося спроса, а также постоянного или слабо меняющегося времени пополнения запасов.

2. Модель с фиксированным интервалом между заказами. Здесь модель требует периодического контроля и пополнение запасов через фиксированный промежуток времени.

3. Динамическая модель контроля запасов (эвристика Сильвера-Мила). Она предназначена для управления запасами МТР в условиях существенно, но плавно меняющегося известного (предсказуемого) спроса. Плохая ее работа будет в том случае, если спрос будет меняться скачкообразно и дискретно.

4. Пополнение запасов по мере возникновения потребностей.

Модели можно разделить на детерминированную и стохастическую модель. Последняя включает в себя дискретную стохастическую модель оптимизации начального запаса. К детерминированным моделям можно отнести такие модели как:

• Простейшая модель оптимального размера заказа.

• Модель оптимального размера заказа с фиксированным временем его выполнения.

• Модель оптимального размера заказа с производством.

• Модель оптимального размера заказа с дефицитом.

• Модель оптимального размера заказа с количественными скидками.

Для того, чтобы разобраться, как работает модель управления запасами, рассмотрим для начала простейшую модель.

В данном примере необходимо найти количество деталей на складе, которое будет реализовано через 30 минут после начала работы и в конце смены, используя выражение для уровня запаса. Допустим, мы имеем предприятие, на котором интенсивность поступления деталей на склад готовой продукции в начале смены равно 5 дет/мин. (a(0) = 5 или b = 5), в течение одного часа (t = 60) эта продукция линейно возрастает (a(60) = 10, то 10 = k*60+5, где k = 1/12 или a(t) = (1/12)t+5), следовательно, f(t) = k(t)+b, и к концу составляет 10 дет/мин. (a(t) = 10), после чего она фиксируется на одном и том же уровне, полагая, что поступление совершается непрерывно и в течение всех 7 часов смены (7 часов = 420 минут). В конце смены осуществляется весь вывоз деталей со склада, т.е. b(t) = 0, получаем:

если 60 ≤ t ≤ 420. Через 30 минут: J(30) = 900/24+5*30 = 187,5. В конце смены: J(420) = 10*420-150 = 4050.

Разберем задачу, связанную с поставкой товара с фиксированным интервалом времени. Существует некоторый магазин, который закупает на косметической фабрике определенный тип крема для лица. Годовой спрос на этот продукт составляет 600 шт. Издержки заказа равны 850 руб., издержки хранения — 510 руб. за один тюбик (20 шт.) в год. Количество рабочих дней в году — 300. Время поставки товара — б дней. Стоимость одного тюбика — 135 руб. Необходимо определить оптимальное число заказов в течение года, точку восстановления запаса и найти минимальные совокупные издержки.

Для определения оптимального размера заказа пользуются формулой:

Где:

D - величина спроса за период планирования;

К - издержки одного заказа;

H - удельные издержки хранения за период.

Следовательно, оптимальный размер заказа предприятия должен составляет 200 шт. Именно при таком размере минимизируются общие издержки за период.

Далее необходимо определить число заказов в течение года. Для этого воспользуемся формулой:

Получили, что за год данному магазину стоит совершать заказы 3 раза.

Так как среднесуточный спрос равен 600/300 = 2 шт., точка восстановления запаса составит 2*6 = 12 шт. Значит, когда на складе у предприятия остается 12 тюбиков крема, предприятию необходимо пополнить объем запасов.

Наконец, найдем минимальные издержки заказа и хранения:

Таким образом, совокупные издержки предприятия составили 5100 руб.

На примере этой же фирмы, разберем задачу с планированием дефицита. Менеджер данного предприятия по своей профессиональной оценке установил, что упущена прибыль, которая возникла в связи с отсутствием товара и утратой доверия клиентов, и составляет она 20 руб. в год за один тюбик крема «Гавань» при этом, издержки заказа и хранения остаются без изменения. Необходимо найти оптимальный размер заказа при плановом дефиците. И ответить на вопрос, стоит ли менеджеру вводить систему с плановым дефицитом?

Чтобы определить оптимальный размер заказа при плановом дефиците, воспользуемся ее формулой:

Где:

B — упущенная прибыль, возникающая вследствие дефицита одной единицы продукта.

Следовательно, оптимальный размер заказа предприятия при плановом дефиците должен составляет 300 шт.

Определим максимальный размер запаса за один цикл, для этого используется формула:

Таким образом, оптимальный максимальный размер запаса равняется 132 шт. за один пройденный цикл.

Совокупные издержки составляют:

Для того, чтобы ответить на вопрос о введении планового дефицита, вычислим разницу между совокупными издержками без дефицита и совокупными издержками при дефиците: 5100-3381,3 = 1718,7 руб. Из этого следует, что менеджеру целесообразно будет ввести систему с плановым дефицитом.

Разберем еще один пример, связанный с продажей со скидками.

Магазин «Ластик» продает уникальные фломастеры. В зависимости от размера заказа фирма предлагает скидки:

При этом, издержки заказа составляют 49 руб. Годовой спрос на фломастеры равен 5000. Годовые издержки хранения в процентном отношении к цене составляют 20%. Будем определять размер заказа, минимизирующий общие издержки.

Рассчитаем Q* для каждого вида скидок: Q1* = 700, Q2* = 714, Q3* =718.

Получили, что Q1* находится в интервале между 0 и 1000, следовательно, его необходимо взять равным 700. Так как Q2* меньше количества, необходимого для получения скидки, то его возьмем как 1000 единиц. С Q3* ситуация аналогичная и поэтому берем равным 2000 единиц.

Получим: Q1* = 700, Q2* = 1000, Q3* = 2000.

В следующем этапе рассчитаем общие издержки для каждого размера заказа и вида скидок, а затем выберем наименьшее значение. Расчеты приведены в следующей таблице:

Выберем тот размер заказа, который минимизирует общие годовые издержки. Из таблицы видно, что заказ в размере 1000 уникальных фломастеров будет минимизировать совокупные издержки.

Подводя итог ко всему вышеизложенному, стоит отметить, что управление запасами являются очень важным элементом общей политики управления оборотными активами предприятия. Поэтому для любого начинающего предпринимателя или уже сложившегося предприятия все более важной функцией становится анализ эффективности и оценка политики управления запасами.

Список литературы:

1. Балдин К. В. Методы оптимальных решений. Учебник, 2015.

2. Соловьев В.И. Методы оптимальных решений. Учебное пособие, 2012.

3. Гончаренко В. М. Методы оптимальных решений в экономике и финансах. Учебник – 2 издание, 2014.

4. www.tinlib.ru – онлайн библиотека.

5. upravlenie-zapasami.ru – управление запасами.

6. www.secreti.info – малый бизнес.

7. www.up-pro.ru – управление производством.

8. www.eksword.ru - Корпоративный университет ЭКСWord.

9. ru.wikipedia.org – Википедия свободная энциклопедия.

16

Код для цитирования: Скопировать