VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОПЕРАТИВНОЕ И Стратегическое управление Фирмой 5

1.1. Понятие и сущность оперативного управления 5

1.2. Сущность и структура стратегического управления 10

1.3. Зарубежный опыт оперативного и стратегического управления 15

2. связь оперативного и стратегического управления 19

2.1. Взаимодействие стратегического и оперативного управления 19

2.2. Соотношение стратегического и оперативного управления 27

2.3. Основные направления совершенствования деятельности фирм на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления 29

Заключение 35

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 40

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Понятие стратегического управления начало использоваться для обозначения разницы между текущим управлением и управлением, которое осуществляется на верхнем уровне.

Важность обозначения этих различий была обусловлена, в первую очередь, изменениями в условиях ведения бизнеса. Основной идеей, которая отразила смысл перехода от оперативного к стратегическому управлению, стала идея об актуальности переноса центра внимания высшего менеджмента на внешнее окружение, чтобы адекватно и своевременно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.

Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко разработанной системы стратегического управления, определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

В прошлом многие российские предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Разработка наиболее эффективного способа управления фирмой - исключительно важная задача для успешного функционирования фирмы. Роль формирования способа управления очень велика, поэтому тема курсовой работы «Особенности оперативного и стратегического управления фирмой».

Объектом данной работы является анализ связи оперативного и стратегического управления.

Предметом исследования - стратегическое и оперативное управление современной российской организацией.

Целью курсовой работы является выявить основные направления совершенствования деятельности предприятий на основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления.

Для реализации поставленных целей определены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и структуру оперативного и стратегического управления современной организацией;

- изучить зарубежный опыт управления;

- охарактеризовать взаимодействие оперативного и стратегического управления;

- проанализировать соотношение стратегического и оперативного управления.

Многие из известных нам ученых углублялись в сущность и структуру стратегического и оперативного управления организацией. В работе наиболее часто использовались труды таких авторов как Виханский О.С., Зуб А.Т., Завгородняя А.В. Эти ученые рассматривали определенные проблемы, существенные для раскрытия данной темы.

Структуру изложения данной курсовой работы можно определить в соответствие с поставленными целями и задачами. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы и приложений.

1. ОПЕРАТИВНОЕ И Стратегическое управление фирмой

1.  
   1. Понятие и сущность оперативного управления

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:

- обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

- выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;

- оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

- обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

- сокращение объемов незавершенного производства;

- равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

- повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.

В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:

- система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;

- оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;

- в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;

- оперативность принимаемых решений.

В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.

Наиболее известны четыре интегрированные системы оперативного управления производством. Это две системы, разработанные в США и направленные на сокращение сроков выпуска продукции и снижение издержек производства за счет сокращения складских запасов: MRP-2 - система планирования производственных ресурсов, МАР - система реального обеспечения материальных ресурсов, и системы «Канбан» и «точно в срок», разработанные в Японии.

Система «Канбан» представляет собой систему оперативного регулирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными подразделениями предприятия, построенную по принципу вытягивания предметов труда с предшествующих участков. Обязательным условием функционирования системы «Канбан» является поставка исключительно доброкачественных и бездефектных материалов и полуфабрикатов. Основная идея системы «Канбан» состоит в том, чтобы производить детали не впрок, а непосредственно к моменту подачи на сборку и поставлять исходное сырье и материалы только тогда, когда они необходимы для изготовления комплектующих деталей готового изделия. Эта система может эффективно использоваться при условии стабильной производственной программы предприятия.

Система «точно в срок» представляет собой высокоинтегрированную систему комплексного решения производственных проблем. Цель этой системы состоит в сокращении накладных расходов производства за счет минимизации потерь и затрат ресурсов: «нуль брака», «нуль переналадки», «нуль партионности», «нуль простоев», «нуль завалов и заторов», «нуль подготовительно-заключительного времени», «нуль перемещений» и «нуль поломок». Философия системы «точно в срок» заключается в непрерывном совершенствовании производства, борьбе с потерями и различного рода недостатками.

Система MRP-2 охватывает управление материальным потоком от закупки сырья и комплектующих до реализации готовой продукции и включает в себя подсистемы: прогнозирования сбыта и закупок, управление закупками, управление технической подготовкой производства, управление производством, управление запасами, управление сбытом, калькуляцию затрат, внутрифирменного планирования, имитационного моделирования процессов производства хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета и финансового управления, управления контрактами, управления информацией управленческой деятельности, управление качеством продукции и др.

Система MRP-2 является в настоящее время международным стандартом организации и управления предприятием. В качестве основных принципов система MRP-2 использует следующие положения:

- основа организации оперативно-производственной деятельности - непрерывный однонаправленный поток взаимодополняющих заказов;

- снабжение, производство и сбыт рассматриваются как типовые этапы движения заказов по сквозным единым графикам их выполнения;

- минимизация запасов материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

- оптимизация заделов незавершенного производства;

- учет ограничений на используемые для выполнения заказы ресурсы (времени, материальные, трудовые, финансовые, информационные);

- выполнение заказа тогда, когда это нужно потребителю;

- интеграция и компьютеризация процессов выполнения заказов и управления предприятием.

Недостатком системы MRP-2 являются плохие адаптационные возможности к условиям реального производства. Этот недостаток преодолевается в случае использования системы реального обеспечения материальными ресурсами МАР.

Для управления процессом производства на предприятии во времена директивной экономики в белорусской и российской науке были разработаны комплексы моделей, которые описывали все стороны функционирования этой сложной системы. На основе обобщения опыта плановой работы было установлено восемь традиционных систем оперативного управления производством, которые сложились в различных отраслях промышленности. Это «позаказная», «по опережениям», «на склад», «по цикловым комплектам», «по комплектовочным номерам», «по заделам», «по ритму выпуска» и «партионно-периодическая» системы. Эти системы оперативного управления производством по сравнению с зарубежными не являются интегрированными. Но они более разнообразны и совершенны в методическом плане, а зарубежные более совершенны в программном обеспечении.

Все вышеперечисленные отечественные и зарубежные системы оперативного управления построены на статическом восприятии хода производственного процесса, а поэтому не могут обеспечить использования рабочего времени рабочих и оборудования более чем на 70%. В 1991 году в Московском государственном университете управления была разработана «Маршрутная система оперативного управления непоточным производством» (МС ОУНП), которая позволяет поднять уровень использования рабочего времени до 90%.

Преимущества маршрутной системы оперативного управления непоточным производством состоят в обеспечении: ритмичной, согласованной работы всех звеньев производства по единому графику и равномерном выпуске продукции; максимальной непрерывности процесса производства; максимальной надежности плановых расчетов и минимальной трудоемкости плановых работ; достаточной гибкости и маневренности в устранении отклонений от запланированных графиков работ; непрерывности планового руководства; соответствия типу и характеру конкретного производства, т. е. МС ОУНП фактически позволяет реализовать основные требования, предъявляемые к идеальным системам оперативного управления.

Маршрутная система оперативного управления непоточным производством базируется на:

- предварительно упорядоченном движении деталей по типовым технологическим маршрутам;

- всемерной унификации и типизации технологических маршрутов с целью упрощения связей между производственными подразделениями;

- использовании расширенного состава календарно-плановых нормативов для согласования технико-экономического планирования производства и поставок продукции с оперативным планированием производства;

- применении объемно-динамического метода выполнения календарно-плановых расчетов, который позволяет согласовать сроки прохождения изделий в производстве с равномерной и полной загрузкой рабочих мест на производственных участках;

- специальном организационном механизме сменно-суточного планирования, обеспечивающем поддержание производственного процесса в запланированном режиме работы.

Основным фактором, влияющим на выбор системы оперативного управления, является тип производства. Для большинства отраслей промышленности серийный тип производства характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры изделий партиями, повторяющимися через определенные отрезки времени и главная задача календарного планирования как основной подсистемы оперативного управления производством, состоит в определении размера партии выпуска и периодичности запуска ее в обработку.

Непосредственно управление производством осуществляется на основе планирования, организации работ, координации, контроля за исполнением решений и регулирования хода производства. Основными составными подсистемами оперативного управления производственной деятельностью предприятия и его подразделений являются оперативно-календарное планирование и диспетчирование производства.

1.2 Сущность и структура стратегического управления

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

- определение миссии предприятия (фирмы);

- формулирование целей и задач функционирования предприятия;

- анализ и оценку внешней среды;

- анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

- разработку и анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегий.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии. Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования.

Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров

Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

- доходы фирмы;

- эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность и т.п.);

- положение на рынке (доля рынка, объем продаж и т.д.);

- ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, трудовые (активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

- производственная мощность предприятия;

- продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР и т.п.);

- организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры и т.д.);

- качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

- социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

- потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

- развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

- Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

- Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

- Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

- Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, то есть не выходить за пределы возможностей исполнителей.

- Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

- Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

- Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать.

- Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочным.

- Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существуют два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечныхx целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования и разработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы; метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон фирмы может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

Разработка и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определенного вида продукции;

- фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

Выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

1.3 Зарубежный опыт оперативного и стратегического управления

В практике немецких предприятий выявлены два существенных отклонения от принципов внутрифирменного стратегического планирования. Они касаются формы координации, с одной стороны, и участия сотрудников в децентрализованном порядке в процессе планирования - с другой.

Вопреки изложенным аргументам в пользу общефирменного согласования планов как средства координации на многих предприятиях используется программный подход. Только на двух из восьми опрошенных концернов стратегическое планирование осуществляется по групповому принципу. На остальных же доминирует систематическая, предварительно установленная отработка определенных этапов планового процесса.

На этих предприятиях плановики назначаются заранее, за ними закрепляются отдельные процессы планирования. Инструментарий и часть плановой информации также определяются до начала планирования. В некоторых случаях подобный программный метод заходит так далеко, что используются электронные процедуры с записью подлежащих обработке данных и рабочих методов. В таких системах плановики децентрализованных подразделений превращаются в простых поставщиков данных.

Стратегическое планирование в таком виде напоминает скорее бюрократическую процедуру и не имеет ничего общего с новаторским подходом к этому процессу. Анализ функции планирования на таких предприятиях показывает, что оно отнюдь не является стратегическим, а может быть квалифицировано как долгосрочное оперативное планирование.

Другой разрыв между теорией и практикой касается децентрализованного использования сотрудников в стратегическом планировании. Хотя такое участие персонала теоретически рассчитано на сокращение дефицита знания и повышение эффективности работы плановой инстанции, на практике стратегическое планирование все еще в значительной мере контролируется центральным плановым органом. Сотрудники этого подразделения не понимают в полном объеме оперативную работу децентрализованных хозяйственных единиц предприятия, их правила игры и требования к ним отдельных рынков.

Теоретически обоснованного включения сотрудников децентрализованных подразделений в процесс стратегического планирования в составе функционально и иерархически смешанных групп фактически не происходит. Не привлекаются к стратегическому планированию и менеджеры, облеченные оперативной ответственностью и обладающие глубоким знанием рынка и конкурентов в результате прямых контактов с ними. Таким образом, плановая инстанция оказывается лишенной непосредственной информации о рынках и так называемых слабых сигналах в производственном процессе.

Обследованные немецкие концерны достаточно широко применяют оперативное планирование с программной координацией, что соответствует теоретическим выводам для обстановки с достаточно высоким уровнем знания. Указанный метод, как правило, не меняется в течение ряда лет. Он может оставаться эффективным, если внешняя среда характеризуется высокой стабильностью.

Вместе с тем предприятия не удовлетворены некоторыми процессами оперативного планирования. Шаги по его улучшению нацелены главным образом на оптимизацию программной координации. Так, пересматриваются сроки планирования, формуляры, компьютерные системы и т.д., чтобы адаптировать их к изменившимся структурам предприятия. Сама же эффективность программного метода не подвергается сомнению ни со стороны плановиков, ни со стороны линейных руководителей. Предприятия во многом исходят из того, что они обладают достаточным объемом знания для использования оперативного планирования на базе программной ориентации.

В организации оперативного управления производством широкое распространение за рубежом получили две американские системы (MRP, MAP) и две японские системы (Kanban, Jast-in-time) особенности организации которых в представлены в Приложение А.

На российских промышленных предприятиях используются разнообразные системы оперативного управления производством: позаказная, комплектно-узловая, машинно-комплектная, комплектно-групповая, складская, подетальная, непрерывная, по такту потока, по ритму выпуска, разрядно-групповая, по опережениям, по типовым и стандартным графикам и др. Каждая из систем оперативного управления производством включает совокупность следующих основных элементов:

- выбор и обоснование планово-учетных единиц;

- выбор и обоснование планово-учетных периодов;

- разработку календарно-плановых нормативов;

- разработку производственных программ;

- формирование сменно-суточных заданий;

- контроль хода производства.

Применение той или иной системы зависит, прежде всего, от конкретных производственных условий, организационного типа производства, характеристики производственных условий, длительности производственного цикла и других нормативов движения предметов производства. Любая применяемая система оперативного управления производством должна отвечать ряду требований, к важнейшим из которых относятся:

- высокий научный уровень и гибкость планирования;

- обеспечение ритмичности производства и равномерного выпуска продукции;

- обеспечение максимального сокращения перерывов в движении предметов труда через последовательные стадии производственного процесса;

- обеспечение комплектности незавершенного производства;

- обеспечение высокого качества оперативно-производственной работы.

2. Взаимосвязь оперативного и стратегического управления 2.1 Взаимодействие стратегического и оперативного управления

Система управления компанией представляет собой комплекс взаимосвязанных процессов стратегического и оперативного управления деятельностью (рис. 2.1). Рассмотрим оценку этих процессов в максимально общем виде через качество управления компанией.

Рис. 2.1 - Взаимодействие стратегического и оперативного управления

В этом случае качество системы управления компанией можно оценить двумя параметрами - качеством стратегического управления (N₀)и качеством оперативного управления (I₀). Для простоты представим, что каждый из параметров может принимать одно из трех фиксированных значений: низкое, среднее и высокое качество. Характеристику качества управления можно представить в векторной форме:

Дадим пояснения, что понимается под низким, средним и высоким качеством управления. Для этого в каждом контуре управления выделим наиболее значимые элементы управления и определим их значения при низком, среднем и высоком уровнях качества управления компанией (Приложение Б).

Тогда вся система управления будет характеризоваться множеством из девяти возможных состояний от {I I} до {A A}.

Предположим также, что качество управления компанией в рассматриваемом периоде изменяется. Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компаний с различными уровнями качества подсистем стратегического и оперативного управления (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Изменение стоимости компании в зависимости от различного качества управления и влияния факторов внешней и внутренней среды

В начале рассматриваемого периода стоимость компании равна D₀. С течением времени в процессе деятельности компании ее стоимость изменяется. При низком качестве оперативного управления (линия красного цвета) компания не в состоянии создавать добавленную стоимость. Ее оборотный капитал сокращается. В дальнейшей деятельности оборотный капитал компании частично подпитывается амортизационными отчислениями. Через некоторое время для формирования оборотного капитала амортизационных отчислений становится недостаточно. В результате компания не может далее вести бизнес и подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё. Это происходит при любом качестве стратегического управления (низком, среднем или высоком).

Рассмотрим, как с течением времени будет меняться стоимость компании, имеющей среднее качество оперативного управления. При среднем качестве оперативного управления компания умеет приносить прибыль, за счет которой создается добавленная стоимость и соответственно увеличивается стоимость кампании. Данный процесс вне зависимости от качества стратегического управления происходит до тех пор, пока на деятельность компании не воздействуют неблагоприятные факторы внешней и внутренней среды. Дальнейшие успехи деятельности компании, определяемые ростом ее стоимости, определяются качеством стратегического управления.

При высоком уровне качества стратегического управления компания, проводя на регулярной основе стратегический анализ, заранее предвидит последствия от воздействия неблагоприятных факторов. Руководство компании формирует соответствующую обстоятельствам стратегию нейтрализации этих факторов и принимает стратегические решения по дальнейшему развитию компании. Однако темпы роста стоимости компании из-за среднего уровня управления оперативной деятельностью невысокие, в том числе из-за отвлечения значительных ресурсов на внутреннюю перестройку деятельности. После окончания перестройки компании прибыль от оперативной деятельности восстановится, а при грамотном использовании ситуации даже увеличится. Стоимость компании снова станет возрастать прежними или, возможно, большими темпами.

При среднем качестве оперативного управления и среднем качестве стратегического управления руководство компании далеко не всегда заранее предвидит изменения. В лучшем случае, в зависимости от характера воздействующего фактора компания успевает перестроиться и после некоторого спада опять станет обеспечивать рост стоимости. В худшем случае накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может не хватить. Проблематично в этой ситуации и взятие кредитов - показатели оперативной деятельности, которые имеет компания вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий, вряд ли устроят инвестора. Тогда перестройка будет производиться за счет оборотного капитала, использование которого для этих целей, как правило, приводит к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё.

При низком качестве стратегического управления и среднем качестве оперативного управления руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости D_ё.

Рассмотрим, как с течением времени будет изменяться стоимость компании, имеющей высокое качество оперативного управления. При высоком качестве оперативного управления компания умеет приносить высокую прибыль, за счет которой создается добавочная стоимость, накапливаются резервы и соответственно увеличивается стоимость компании. Данный процесс происходит до тех пор, пока не происходит существенное неблагоприятное для деятельности фирмы изменение внутренних и внешних условий. Далее изменение стоимости компании также определяется качеством стратегического управления.

При высоком качестве оперативного управления и высоком качестве стратегического управления компания развивается аналогично рассмотренному случаю среднего качества оперативного управления и высокого качества стратегического управления. Сходным образом будет развиваться компания с высоким качеством оперативного управления и средним качеством стратегического управления. А вот при высоком качестве оперативного управления и низком качестве стратегического управления компания могут ожидать серьезные неприятности. Накопленных резервов на внутреннюю перестройку деятельности может и не хватить. В кредите компании могут отказать, так как вследствие неблагоприятного влияния внутренних и внешних условий показатели оперативной деятельности существенно ухудшатся. В этом случае вероятность банкротства также велика, в результате которого компания подлежит продаже по ликвидационной стоимости.

Выполненный анализ позволяет сделать вывод о том, что для успешного функционирования компания должна грамотно распределять усилия, как на оперативное, так и на стратегическое управление. Перекос только в одну сторону приводит к краху компании.

Возникает вопрос, а каковы границы правильного соотношения между усилиями по оперативному и стратегическому управлению? Для решения данного вопроса рассмотрим применение теории устойчивости бинарных систем к системе управления компанией.

Систему управления любой компании можно представить как бинарную, то есть состоящую из двух подсистем: подсистемы стратегического управления и подсистемы оперативного управления. Теория устойчивости бинарных систем говорит о том, что любая из составных частей должна быть не более чем в два раза меньше, чем другая. Применительно к системе управления это означает, что для того, чтобы система управления предприятием была устойчивой, компания должна уделять не менее 1/3 всех своих усилий как на стратегическое, так и на оперативное управление.

Под затратами понимаются трудовые затраты собственных управленцев, расходы на информационное обеспечение управления, расходы на управленческий консалтинг и т.п. Оставшаяся часть 1/3 усилий (затрат) компания должна распределяться между стратегическим и оперативным управлением оптимально в зависимости от специфики бизнеса и конкретных внешних и внутренних условий.

Наряду с разделением системы управления на подсистемы стратегического управления и оперативного управления любую систему управления компании можно одновременно разделить также на две другие подсистемы. В одной из них управленцы принимают решения интуитивно, а в другой - алгоритмически, где каждой входной ситуации соответствует строго определенное управленческое воздействие. Для того чтобы система управления компанией была устойчивой, согласно теории устойчивости бинарных систем, эти подсистемы должны быть в означенных пропорциях (не менее 1/3 каждая). Если рассматривать подсистемы стратегического управления и оперативного управления как отдельные системы, то в них также должны соблюдаться правильные пропорции интуитивного и алгоритмического управления. В целом, в стратегическом и в оперативном контурах управления нужно определить, в какой пропорции управленческие решения должны вырабатываться интуитивно, а в какой - алгоритмически. Правильность этого распределения определяется спецификой бизнеса и зависит от влияния конкретных внешних и внутренних условий. Оптимальность может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Пример оптимизации распределения усилий между интуитивным и алгоритмическим управлением в компании

В данном примере усилия распределяются следующим образом:

- между стратегическим и оперативным контурами управления определяются как 1:1 (по 50% на каждый);

- в стратегическом контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим также 1:1 (по 50% на каждый);

- в оперативном контуре соотношение между интуитивным и алгоритмическим 1:2 (33,3% и 66,7% соответственно).

Соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением во всей системе составит соответственно примерно 42% и 58%.

Вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что система управления на всех уровнях стратегического и оперативного управления должна поддерживать как жесткое выполнение действий, так и поддержку принятия интуитивных решений. Любое, даже полностью жесткое управление: технологическое управление, управление, регламентированное государством (бухучет, операционная деятельность банка и др.), для обеспечения устойчивости всей системы должно компенсироваться гибкими, адаптивными технологиями: управленческим учетом компании, системами взаимодействия с клиентами и т.д.

Для обеспечения хотя бы среднего уровня качества управления в средних и крупных компаниях должны быть существенно автоматизированы процессы и стратегического, и оперативного управления. Автоматизация процессов, относящихся к алгоритмическому управлению компанией, достаточно очевидна. Интуитивное управление для повышения качества также должно быть обеспечено системами поддержки управленческих решений в виде расчетных моделей, экспертных систем и т.д. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов и стратегического и оперативного управления должно быть автоматизировано.

В настоящее время многие современные компании ограничиваются только внедрением программного обеспечения функций оперативной деятельности. Как правило, руководство компаниями считает достаточным внедрение систем ERP-класса, CRM-класса и т.п. Внедрив одну из подобных систем, руководство компании получает, в основном, "прозрачную" информацию по задачам учета и отчетности, но крайне редко аналитические данные для принятия управленческих решений. Планирование в таких системах, в лучшем случае, реализуется как производственное, операционное. Как было показано в настоящей статье, такой перекос приводит к проблемам управления компанией.

Для решения задачи автоматизации систем стратегического и оперативного планирования, принятия управленческих решений руководству компаниями целесообразно обратить внимание на программные системы управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, BPM). Эти системы представляют целый ряд программных продуктов, среди которых - система реализации функций стратегического управления Performance Scorecard, система планирования и бюджетирования, бизнес-моделирования и функционально-стоимостного управления, консолидации финансовой отчетности, OLAP-технологии. Комплекс решений класса BPM включает в себя задачи информационной поддержки управленческих решений по целевому стратегическому управлению, планированию и бюджетированию, бизнес-моделированию, консолидации отчетности, финансово-экономическому анализу. Многие задачи стратегического и оперативного управления в принципе не могут решаться без систем данного класса. Кроме того, эффективность инвестиционных проектов по внедрению систем этого класса имеет высокий уровень отдачи инвестиций.

Для определения соотношения между стратегическим и оперативным управлением целесообразно использовать следующие рекомендации.

1. Каждая компания должна уметь объективно оценивать качество стратегического и оперативного управления. Для обеспечения жизнеспособности любая компания должна как можно быстрее достичь как минимум среднего качества и стратегического и оперативного управления. Даже высокое качество оперативного или стратегического управления при низком качестве другой составляющей не позволяет компании успешно функционировать.

2. Компания должна уметь объективно оценивать соотношение затрат на стратегическое и оперативное управление. На каждую из составляющих должно выделяться не менее 1/3 от всех затрат. Стратегическое и оперативное управление должно обеспечивать такое соотношение между интуитивным и алгоритмическим управлением, чтобы каждая составляла не менее 1/3. Оптимальность соотношения стратегического и оперативного, интуитивного и алгоритмического в системе управления зависит от постоянно изменяющихся условий деятельности, может быть установлена в только результате внедрения в компании регулярных и эффективных процессов стратегического и оперативного управления.

3. Компания должна уметь объективно оценивать уровень автоматиза-ции системы управления. Для обеспечения устойчивости всей системы управления не менее 1/3 процессов (с одной стороны, стратегического и оперативного управления, а с другой, интуитивного и алгоритмического управления) должно быть автоматизировано.

2.2 Соотношение стратегического и оперативного управления

В период зарождения стратегического планирования крупные фирмы, имевшие продолжительный опыт функционирования (к стратегическому планированию прибегали именно они, так как столкнулись с проблемой, решение которой необходимо было искать в изменении управления) предполагали, что для стабилизации пошатнувшегося положения будет достаточно разовой перестройки их деятельности. Они рассчитывали, что кардинальные изменения управляющей системы позволят им безбедно существовать несколько десятков лет. Но на рубеже 50-60-х г.г. XX века стало ясно, что динамизм положения фирм на рынке резко вырос, и требуется периодическая или постоянная работа по смене стратегических позиций. Основная причина этого кроется в нестабильности внешней среды.

Анализ показал, что для сохранения лидирующих позиций необходимо постоянно придерживаться новаторских стратегий.

Но оказалось, что многие характеристики стратегического и оперативного управления прямо противоположны и вступают в конфликт между собой (Приложение В).

Управление оперативное – составная часть управленческой деятельности, определяемая временным интервалом (месяц, неделя, сутки), и представляет собой совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий.

Управление ситуационное – принятие стратегических решений не в установленные плановые периоды, а по мере обнаружения потенциальных проблем сбыта.

Стратегическое управление– это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентируется на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выжить и достичь своей цели в долгосрочной перспективе.

Решение в пользу стратегического типа управления и планирования может привести к потере текущей прибыли фирмы, что создаёт финансовые трудности и поставит под угрозу само её существование.

Следовательно, проблема состоит в том, чтобы обеспечить оптимальное сочетание и равновесие между стратегическим и текущим планированием управленческой деятельности.

Осуществление стратегического планирования и управления на постоянной основе означает институционализацию стратегического планирования. Такой подход требует изменения организационной структуры управления компании.

Для разработки системы управления, оптимизации, сочетающей стратегическое и текущее планирование, следует выявить причины неудач стратегического планирования и выработать меры по их устранению (Приложение Г).

Три первых причины имеют организационный характер: отсутствие механизма внедрения и контроля стратегии, конфликт приоритетов в деятельности, конфликт между типами управленческого потенциала, отсутствие стратегической информации.

4 и 5 причины – поведенческо - психологического характера (недостаток профессионализма вызывает сопротивление планированию, инертность – сопротивление изменениям).

Ряд решений, предлагаемый для устранения неудач, хорошо известен: обучение, анализ и прогноз внешней среды, потребность в управляющих высших звеньях, параллельное планирование.

Менее известно организационное обеспечение стратегического планирования и управления.

2.3 Основные направления совершенствования деятельности фирм на

основе взаимосвязи оперативного и стратегического управления

Главной причиной низкой эффективности деятельности многих предприятий является недооценка необходимости и значимости стратегического подхода в своей деятельности, ориентация на краткосрочную перспективу.

Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги, что невозможно без внедрения системы механизмов стратегического управления.

При этом стратегическое управление необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов стратегического управления.

Предложенная концепция формирования системы механизмов стратегического управления организацией включает в себя адаптационные механизмы или, другими словами, механизмы разработки стратегий организации и механизмы реализации стратегий организации.

Основная функция адаптационных механизмов в соответствии с данной концепцией состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий организация должна формировать систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации стратегического управления, которые можно представить как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер воздействия субъекта управления на объект управления с целью его перевода в новое, желаемое состояние.

Необходимо отметить, что механизмы интегрируются в единую систему, уровнями которой выступают стратегическое, тактическое и оперативное управление (Приложение Д).

В качестве механизмов разработки стратегий организации понимаются следующие адаптационные механизмы:

- механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивающие функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий;

- механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.

- механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду. Исходя из вышесказанного, можно предложить следующую систему адаптационных механизмов стратегического управления (Приложение Е).

Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы настолько взаимосвязаны между собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому предлагаемая система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (Приложение Ж).

Каждый из механизмов реализации стратегий организации внедряется с различной степенью частоты и активности, что зависит от стратегических целей и задач, которые решаются на конкретном предприятии.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов.

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов. Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

По мнению автора, для эффективного достижения целей организации при стратегическом управлении, какая бы ни была выбрана стратегия, и какой бы механизм управления ни реализовывался в качестве основного, в нем всегда должна присутствовать мотивационная составляющая, которая является наиболее активной и гибкой составляющей частью комплексной системы стратегического управления предприятием.

Мотивационные механизмы обеспечивают воздействие как на факторы производства, так и на психологию работников, от соблюдения интереса которых зависит результирующий эффект управления предприятием.

Концепция интеграции механизмов стратегического управления заключается в том, что все механизмы разработки и реализации стратегий организации взаимосвязаны между собой и могут существовать только в единстве стратегического, тактического и оперативного уровней управления.

Опираясь на прогнозную рыночную информацию, стратегическое управление должно легко проецироваться на привычные для менеджмента инструменты тактического и оперативного управления.

Система стратегического управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта (рис. 2.4).

 

Стратегическое управление

• определение долгосрочной цели, перспективы, направления развития предприятия на 10 лет вперед;

• распределение ресурсов, координация и регулирование, прогноз параметров внешней среды, организационные изменения;

• осуществляется на высшем уровне (руководитель организации)

Тактическое управление

Оперативное управление

• детализация выбранных стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий на срок 1-3 года;

• планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования;

• осуществляется на среднем уровне под руководством высшего менеджмента (руководители подразделений)

• разработка конкретных действий на краткосрочный период (месяц, декада, неделя, сутки) в рамках тактического плана;

• обеспечение выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве;

• осуществляется на низшем уровне под руководством среднего менеджмента (конкретные исполнители, рабочие).

Единый объект управления

Единый инструмент управления – управленческое решение

Единая цель – повышение конкурентоспособности производства

Единые функции управления

Единая информационная база

 

Рис. 2.4 - Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления

Если по результатам мониторинга выявляется, что при прогнозируемой рыночной конъюнктуре не могут быть мобилизованы нужные объемы ресурсов, потребуется пересмотреть ранее заявленные стратегии. Более того, контроль за реализацией стратегических установок автоматически будет осуществляться на уровнях тактического и оперативного управления, выступающих объективно как составная часть уровня стратегического управления. Таким образом, не обязательно выбирать механизм стратегического управления на весь жизненный цикл предприятия.

Однако нужно учитывать, что при изменении механизмов разработки стратегий организации, которые помогают организации выбрать ту или иную стратегию, изменяются и механизмы реализации стратегий организации. То есть, между механизмами стратегического управления нет жестких разграничений, они взаимосвязаны и в рамках отдельных стратегических решений в разной степени дополняют друг друга. Если в процессе управления меняются стратегии (адаптационные механизмы), то может измениться и востребованность отдельных составляющих механизмов реализации стратегий организации, поскольку моделируемая система управления предприятием должна обеспечивать функционирование трех взаимосвязанных режимов управления: стратегического, тактического и оперативного.

Таким образом, процесс формирования механизма реализации стратегического управления осуществляется итеративно в соответствии с целями и стратегиями (в единстве с адаптационными механизмами) продвижения предприятия к заданной цели. Результатом этих воздействий и будет приведение объекта управления в соответствие с поставленными целями.

Предложенная система механизмов стратегического управления позволит снизить информационную неопределенность, что крайне необходимо на этапах тактического и оперативного управления, этапах непосредственного выпуска продукции и ее реализации, где могут быть выработаны более обоснованные управленческие решения. В этом прослеживается ключевая взаимосвязь стратегического управления с управлением на тактическом и оперативном уровнях.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В представленной курсовой работе раскрыты такие понятия как стратегия и стратегическое управление. Выполнены цели и задачи работы, поставленные во введении, а именно: рассмотрены содержание, структура и виды стратегического управления, охарактеризованы методы анализа среды организации, составлен SWOT-анализ и выявлены факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды предприятия «Макдоналдс».

В первой главе рассмотрены структура, содержание и виды стратегического управления организацией. Стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжи­вать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жест­кой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компа­нии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, ко­торая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Стратегический менеджмент в свою очередь является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, еди­ной для всех компаний, как и не существует единого универсально­го стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее разви­тия, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния эконо­мики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления.

Во второй главе изучены методы проведения анализа среды организации. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю­чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро­вания организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо­го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия орга­низации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление как о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей и при их достижении.

В результате выполнения курсовой работы был проведен SWOT-анализ предприятия «Макдоналдс». Можно сделать вывод о том, что компании «Макдоналдс» особое внимание стоит уделить подготовке квалифицированных кадров (выделить финансовые средства на прохождения курсов по повышения квалификации сотрудников). По возможности расширить свой ассортимент продукции, и сделать больше всяких акций в определенные дни. Поддерживать высокое качество своей продукции. Разработать стратегию для рекламной кампании. Необходимо ускорить и расширять производство для того что бы увеличивать объём продукции.

Всегда следует помнить, что стратегическое управление — это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эф­фективно осуществлять управление организацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: учебник / И.Ансофф. Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1999. - 416 с.

2. Анурова Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду: учебник / Н.И.Анурова. - М.: Современные ресторанные технологии, 2009. – 216 с.

3. Буров В.Н. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры: учебник / В.Н.Буров. - М.: ЮНИТИ, 2009. – 428 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Экономистъ, 2008. – 592 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С.Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н.Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 512 с.

7. Дубинина Н.А. Организация производства на предприятиях пищевой промышленности: учебник / Н.А.Дубинина. – М.: Феникс, 2009. – 544с.

8. Завгородняя А.В. Маркетинговое планирование: учебник / А.В. Завгородняя, Д.О. Ямпольская. – СПб.: «Питер», 2002. – 352 с.

9. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / А.Т.Зуб. – М.: Юрайт, 2010. - 375 с.

10. Каменская Н.Ю. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие / Н.Ю.Каменская. – Новосибирск: НФ РАП, 2008. – 113 с.

11. Киржнер Л.А. Менеджмент организации: учебник / Л.А. Киржнер, Л.П. Киенко. – СПб.: Питер Ком, 2009. – 896 с.

12. Лапыгин Ю.Н. Стратегический мнеджмент: учебник / В.В.Глущенко. - М.: ТООНПЦ «Крылья», 2008. - 235с.

13. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: Инфра-М, 2008. – 288 с.

14. Попов С.А. Стратегическое Управление: учебник. / С.А.Попов. – М.: Инфра-М, 2009. – 344 с.

15. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: учебник. / Р.А.Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 416 с.

16. Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник / М.А.Чернышев и др. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А

Особенности организации зарубежных систем оперативного управления производством

Название системы	Основныепреимущества	Недостатки
MRP- Manufacturing Recourse Planning, США	Снижение издержек производства за счет уменьшения складских заделов, сокращения сроков изготовления продукции и их соблюдение. Размеры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.	Непременное условие - точность исходных данных, что требует реорганизации информационных систем. Система не обеспечивает координированного учета множества требований, поступающих извне, а поэтому не позволяет действительно объективно определить оптимальные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает возможность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принимаемых вариантов поставок и использования материальных ресурсов.
MAP - Material Availability Planning, США	Система реального обеспечения материальными ресурсами, т.к. материальное планирование осуществляется на базе дискретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукции. Процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает динамичный характер и протекает под воздействием оценки главного фактора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающих из внешних источников.	Сильная зависимость от факторов внешнего окружения в части поставки материальных ресурсов - их стоимости, сроков поставки, а также «перекрестного» воздействия множества факторов и требований, которые в системе MAP считаются неопределенными.

Название системы	Основные преимущества	Недостатки
Kanban -Канбан, Япония	Система оперативного планирования производственных запасов и материальных потоков между отдельными производственными операциями. Главное правило - межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефектных деталей и полуфабрикатов. Смысл внедрения в том, чтобы исключить запасы и незавершенное производство, по финансовым причинам, и чтобы обеспечить большую гибкость производства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.	План производства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием производственного участка, выполняющим последующую стадию при данной производственной программе предприятия. То есть Канбан можно определить как вытягивающую (в отличие от MRP и МАР, которые являются подталкивающими) систему планирования, информация в которой идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы.
Jast-in-time - «точно в срок», Япония	Сырье, полуфабрикаты, комплектующие подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя складские помещения; готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Основополагающим принципом данной системы является выработка и поставка продукции точно в заданный срок и не ранее. В результате - сокращение производственных запасов и расстояний транспортировки до минимума.	Необходимое условие - выравнивание производства, т.е. если для какого-либо процесса производства детали будут поступать в разные промежутки времени или неравными по количеству партиями, то на предшествующем этапе производства должно быть задействовано столько оборудования и рабочей силы, чтобы можно было удовлетворить максимальный спрос. Реализация системы невозможна при централизованном планировании, необходимое условие - внедрение системы Канбан.

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А

Приложение Б

Определение уровней качества системы управления

Контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
Стратегическое управление	Стратегический анализ
	Практически не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	Проводится формально и нерегулярно, на стратегических сессиях ограничивается как правило, проведением SWOT-анализа	Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
	Миссия компании
	Миссия не объявлена или формально объявлена, как правило, на стратегической сессии в результате "мозгового штурма". Не в полной мере отражает действительность	Миссия определена и объявлена, из нее вытекают цели компании, однако непосредственно с корпоративной стратегией не связана, не воздействует на оперативную деятельность компании, регулярно не обновляется	Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
	Главная стратегическая цель
	Главная стратегическая цель компании определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей деятельности или объявлена декларативно	Главная стратегическая цель компании вытекает из миссии и определена как цель внутрихозяйственной и финансовой деятельности, или как цель операционного менеджмента	Главная стратегическая цель компании взаимоувязана с миссией и отражает максимизацию благосостояния собственников

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
Оперативное управление	Организационная структура компании
	Производственные и управленческие функции распределены между сотрудниками нечетко. Бизнес-процессы носят неустойчивый характер. Управление построено как реакция на свершившиеся события	Формализация структур управления бизнесом	Оптимизация бизнес-процессов
	Финансовая система компании
	Объявлена декларативно	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности в соответствии с иерархией подразделений компании	Финансовая система построена по центрам финансового учета и отчетности по всем видам деятельности (например, по проектам, продуктам и услугам и др.)

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Б

Контур управления	Качество управления
	Низкое	Среднее	Высокое
	Планирование оперативной деятельности
	Оперативное планирование деятельности "от текущих результатов прошлого"	Построена жесткая система бюджетирования с применением простейших программных систем. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится путем сведения незавершенных балансов и интуитивного распределения финансовых инвестиций.	Построена гибкая система бюджетирования с применением программных систем с прогнозными и аналитическими моделями. Консолидация финансовой информации по предприятиям компании производится с применением программных систем.
	Контроль и регулирование
	Руководитель единолично осуществляет контроль деятельности управленческого аппарата и производства. Бухгалтерский учет ведется в основном в интересах налогового учета. Управленческий учет примитивен - на уровне проверки факта наличия ликвидных средств	Контроль и регулирование частично делегируется менеджменту предприятия. Заложены основы управленческого учета	Единая система сбалансированных показателей. Бухгалтерский учет осуществляется в полном объеме налогового, финансового и управленческого учетов

Приложение В

Сравнительная характеристика оперативного и стратегического управления

Характеристикауправления	Оперативное	Стратегическое
Миссия	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением
Концентрация внимания менеджера	Взгляд внутрь организации, поиск путей повышения эффективности использования ресурсов	Взгляд на внешнее окружение, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Фактор времени	Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Факторы построения системы управления	Функции, организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, система информационного обеспечения, рынок.
Управление персоналом	Работники как ресурс организации, исполнители отдельных работ и функций.	Работники – основа организации, её основная ценность и источник благополучия.
Оценка эффективности	Эффективность – категория, отражающая прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Эффективность – показатель своевременности и точности реагирования на новые запросы рынка, и её изменение в зависимости от изменения окружения.

Приложение Г

Анализ неудач

Симптомы	Причины	Решение
-разочарование от внедрения; -отсутствие навыков стратегического планирования (ступор).	-стратегическое планирование не является цельной системой.	-система двойного управления; -стратегический контроль.
-отсутствие планирования, его откладывание.	-конкуренции стратегии и текущих задач.	-стратегический бюджет; -больше управляющих высшего звена.
-отсутствие надёжных источников информации.	-компьютерная система информации для управления не обеспечивает стратегической информацией.	-аналитическая система прогнозирования внешней среды.
-формализм в планировании.	-отсутствие навыков стратегического управления.	-подготовка и повышение квалификации в принятии стратегических решений и их внедрение.
-сопротивление изменениям; -давайте настоящей работы.	-угроза организационной структуре и образу мышления.	-выработка творческого мышления управляющих; -совместное планирование; -управление сопротивлением.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Модель системы стратегического управления организацией

Приложение Е

Система адаптивных механизмов стратегического управления

Приложение Ж

Система механизмов реализации стратегий организации

Код для цитирования: Скопировать