VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Аннотация. В статье рассматриваются ключевые из существующих модели зрелости управления проектами организаций, разработанные западными специалистами в области проектного менеджмента. Использование моделей зрелости управления проектами необходимо для создания эффективного управления проектами, влияющего на конкурентоспособность организации. Описаны преимущества корпоративных систем управления проектам как способ повышения уровня зрелости управления проектами.

Ключевые слова: модели зрелости управления проектами, уровни организационной зрелости, процессы управления проектами, стандарты по управлению проектами, модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated, Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли, Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM), Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3).

Aksenov A.A. is a student at the Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: [email protected]

Kolobova O.L. — PhD, Associate Professor, Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: [email protected]

Project Management Maturity Model

Annotation. The article examines the key of the existing maturity model project management organizations, developed by western experts in the field of project management. Using the maturity models of project management is necessary to create effective project management, influencing the competitiveness of the organization. The advantages of corporate project management systems as a way to improve project management maturity.

Key words: project management maturity model, levels of organizational maturity, project management processes, standards, project management, ORMZ, PMMM, PM Maturity, Model CMMI - Capability Maturity Model Integrated, Project Management Maturity Model (PM Maturity) Berkeley, Project Management Maturity Model Kerzner (PMMM), Capability Maturity Model Organizational Project Management (OPM3).

Введение

Сегодня каждое предприятие в процессе своего развития проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой деятельности, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, осуществляется путем улучшения показателей деятельности организации при положительной динамике ключевых характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Существуют определенные подходы, позволяющие оценить каждый уровень развития компании. Примером являются модели, описывающие этапы развития организации, которые называются моделями уровней зрелости.

Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области. В статье будут рассмотрены самые известные модели для оценки зрелости проекта и проведен сравнительный анализ.

Модели зрелости процессов управления проектами

На данный момент имеется большое количество данных, раскрывающих воздействие управления проектами на результативность организации. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, HewlettPackard, IBM, GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются:

• уменьшение времени вывода продукта на 30-65%;

• снижение дефектов и переделок на 35-75%;

• снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%;

• рост среднего показателя прибыли на 6 %;

• рост рентабельности инвестиций в отдельных случаях до 20%.

Многие западные ученые, среди которых такие личности, как Ханна Салман [7], Джин Дан [8], Смит Энн Мари [12], Майкл Ван [9] и Донг Сяо Юэ [10] до сих пор спорят о том, какая из моделей зрелости лучше всего подходит для оценки зрелости проектов. В своей статье, я хочу остановиться на исследовании Смит Энн Мари, которая выявила и обосновала способы применения модели зрелости на крупных и малых предприятиях, а также преимущества ее использования. Она дала обследование и анализ модели зрелости разработки программного обеспечения для удовлетворения потребностей организаций по разработке программного обеспечения, работающих над несколькими краткосрочными проектами одновременно [15].

Отечественные исследователи во многих работах обращаются к этой проблеме. Например, Ш.М. Азимов, кандидат экономических наук, в своей работе выявил и исследовал теоретические основания концепции организационной зрелости, показал связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы. Он провел критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявил ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур. Ш.М. Азимов достаточно полно описал и проанализировал основные положения и содержательные структуры различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММ и ОРМЗ. Описывая и сравнивая разнообразные модели зрелости управления проектами, ученый выявил их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами, и исследовал негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами [11]. Среди отечественных ученых, можно также выделить работы: Ильешовой М.А.[12], Русековой М.С.[13], Дегтярева М.А.[14], Калканова С. [1], Михеевой О. [3], Чусавитиной Г.Н. и Макашовой В.Н. [5].

Для определения уровня, на котором находится процесс внедрения проектного управления в деятельность той или иной компании, используются различные варианты моделей, одним из которых является пятиуровневая модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated – модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

«Начальный уровень (уровень зрелости 1) – к этому уровню принято относить компании, которым удалось принять заказ, создать и передать клиенту готовый проект. Устойчивость исследований отсутствует. Только немногие процессы определены, итог практически полностью находится в зависимости от усилий отдельных служащих. Успешный результат одного проекта не гарантирует благополучность следующего. К данной группе разрешено относить любую организацию, которая хоть как-то выполняет возложенные на себя обещания. Ключевые области процесса этого уровня не зафиксированы» [3].

«Управляемый уровень (уровень зрелости 2) – данному уровню соответствуют организации, обладающие конкретными технологиями управления и разработки. Управление требованиями и планирование в ряде случаев базируется на разработке документированной стратегии и нажитом опыте. Установлены и введены в ежедневную практику базовые показатели для оценки параметров проекта. Управленцы могут следить за выполнением работ и контролировать временные и производственные затраты» [3].

«Определенный уровень (уровень зрелости 3) – уровень определяется детализированным методологическим подходом к управлению (т.е., отображены и отмечены в документированной стратегии шаблонные действия, необходимые для многоразового использования: роли и обязанности соучастников, обычные процедуры и операции, распорядок осуществления работ, числовые данные и метрики процедур, шаблоны документов и пр.)» [3].

Начиная с этого уровня, компания фактически полностью прекращает зависеть от субъективных черт определенных исполнителей и не имеет склонность регрессировать на нижестоящие уровни. Эта суверенность определена тщательно продуманным механизмом постановки задач, планирования мероприятий, выполнения работ и контроля исполнения.

Управленческие и инженерные процессы описаны, нормализованы и включены в унифицированную для всех предприятий систему разработки проекта. Любой проект применяет одобренную версию этой системы, приспособленную к характеристикам данного проекта.

«Управляемый количественно уровень (уровень зрелости 4) — уровень, при котором созданы и зафиксированы в подходящих нормативных документах численные индексы качества. Самый высокий уровень управления проектами приходится за счет снижения колебаний отличительных показателей проекта от спланированных. При этом повторяющиеся отклонения в эффективности процесса (стремление, стандарты) можно отметить из случайных изменений на основании статистической манипуляции итогов диагностирования по процессам, преимущественно в хорошо исследованных и достаточно формализованных процессных сторонах» [3].

«Оптимизирующийся уровень (уровень зрелости 5) — для данного уровня процедура по усовершенствованию проанализирована не только на действующие процессы, но и на внедрение, использование новых систем и оценку их производительности. Главной задачей всей компании на данном уровне является регулярное усовершенствование действующих процессов, которое в лучшем случае направлено на устранение выявленных проблем или дефектов и предупреждение возможных. Используется механизм повторного применения элементов от проекта к проекту (шаблоны отчетов, форматы требований, процедуры и стандартные операции, библиотеки модулей программных средств)» [3].

Помимо модели CMMI существуют и другие методологии по управлению зрелостью проекта:

1.Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли создана в виде ряда этапов, выражающих усовершенствование процессов управления проектами на предприятии. Модель рассчитывает числовую оценку зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней (Таблица 1) [6].

Таблица 1 — Уровни модели PV Maturity

Уровень	Название уровня	Характеристика уровня
1	Начальный	В организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы.
2	Индивидуальное планирование проектов	В организации применяются отдельные неформализованные процедуры управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются.
3	Управление	Предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю.
4	Интеграция	В организации существует полная формализация и официальное утверждение всех процессов управления проектами и документирование всей соответствующей информации
5	Совершенствование	Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами.

Описываемая модель представляет собой перечень вопросов по различным областям знаний и фазам проекта с различными ответами. Следом просчитывается стандартное значение структуры процессов по всем сторонам знаний управления проектами.

2. Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным [2].

Характеристика уровней Модели зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представлена в Таблице 2 [1].

Таблица 2 — Разбор уровней модели PMMM

Уровень	Название уровня	Характеристика уровня
1	Терминология	На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии
2	Общие процессы	Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других
3	Единая методология	Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т. д.)
4	Бенчмаркинг	Происходит осознание того, что нужно улучшать корпоративные процессы, если корпорация хочет сохранять своё превосходство перед конкурентами
5	Непрерывное улучшение	На этом уровне компания оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация использоваться при расширении (развитии) единой методологии.

3. Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) строится в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик организована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента: качество процессов, среда организации, культура организации, воплощение стратегии. К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества выражается в 4-х лучших практиках. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, предприятие должно обладать комплектом достоверных «объективностей», а каждая объективность в свою очередь может быть объяснена одним или более результатом и показателем состояния (KPI). Уровень зрелости предприятия просчитывается по тому, обладает ли предприятие всеми незаменимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые на предприятии, приближаются к уровню лучших практик. Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

Основная отличительная черта OPM3 — это наличие собственной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха (КФУ), Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Рассмотренные модели зрелости предоставляют организациям уникальную возможность создания эффективной системы управления проектами (УП). Сводная информация по представленным моделям зрелости УП в организациях, представлена в Таблице 3.

Таблица 3 — Модели зрелости по УП

Модель зрелости	Охватывание всех инструментов проектного менеджмента	Бенчмаркинг	Развитие персонала	Оптимизация бизнес-процессов в организации	Формирование единой методологии развития проектного менеджмента
CMMI	**	*	*	**	*
PMMM	**	**	**	**	**
ОРМЗ	**	*	**	**	*
РМ Maturity	**	**	*	**	**

* — представлено в меньшей степени; ** — представлено в большей степени

Все модели, в той или иной степени, помогают определить текущий уровень зрелости организации, провести анализ сильных и слабых ее сторон. Они позволяют разработать стратегию для последующего развития организации и предоставляют возможность для постоянного усовершенствования ее деятельности.

Вывод

Как показал анализ, рассмотренные модели организационно-технологической зрелости имеют много общих черт. Их объединяют цели и условия выполнения проектов реструктуризации, направленные на развитие объектов исследования и улучшение функциональных свойств. Однако, несмотря на очевидную общность черт, каждая модель, сама по себе, остается уникальной, имеет свои особенности, специфику и, как показала практика, на одних аспектах управления проектами реализует себя в большей степени, на других — в меньшей. Следовательно, применение моделей технологической зрелости для оценки качества управления отдельными проектами реструктуризации объектов исследования является ключевым компонентом успеха для развития любой организационной структуры, с точки зрения ее дальнейшего развития и совершенствования, в соответствии с разработанным стратегическим планом.

Можно с уверенностью констатировать, что в обоих рассмотренных типах организаций присутствует необходимость в применении проектного управления. В связи с этим актуальность оценки достигнутого уровня зрелости управления проектами в компаниях, несомненно, возрастает: умение профессионально оценить текущее положение и определить стратегию и тактику дальнейшего развития управления проектами обеспечивает потенциальную конкурентоспособность организации.

Список использованных источников.

1. Калканов С. Опыт оцениваний по модели CMMI – как сократить затраты на оценивание и получить дополнительные выгоды для бизнеса» [Электронный ресурс] URL: http://2008.secr.ru/ru/etc/secr2008_stanislav_kalkanov_cmmi_appraisal.pdf.

2. ISO, CMM стандарты [Электронный ресурс] URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/2262/160/lecture/4428?page=1

3. Михеева О. Методика выполнения предварительной оценки на соответствие требованиям CMMI [Электронный ресурс] URL: http://2005.secr.ru/content/56/mikheeva.pdf.

4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008. — 350 с.

5. Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем / Г.Н. Чусавитина, В.Н. Макашова — Магнитогорск: Магнитогорский государственный университет, 2012. — 306 с.

6. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/

7. Salman, Rosine Hanna Exploring Capability Maturity Models and Relevant Practices as Solutions Addressing IT Service Offshoring Project Issues [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1562239257?accountid=164707

8. Dan, Jin An Evaluating Model of IT Infrastructure Based on Capability Maturity Model [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1026554004?accountid=16 4707

9. Van Sickle, Michael Transitioning from the software capability maturity model (SW-CMM(registered trademark)) to the capability maturity model integrated (CMMI(registered trademark)) [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/304908189?acc ountid=164707

10. Dong, Xia Yue The Support Platform for CMM Capability Maturity Model Assistant Development Environment [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/ 1024998776?accountid=164707

11. Азимов Ш. М. Модели зрелости организации управления инновационными проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.dissercat.com/content/modeli-zrelosti-organizatsii-upravleniya-innovatsionnymi-proektami

12. Илышева М.А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zrelosti-upravleniya-proektami-v-rossiyskih-kompaniyah

13. Русякова М.С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/

14. Дегтярев М.А. Проектная зрелость и ценностно-ориентированное управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.i-mash.ru/materials/economy/64524-proektnaja-zrelost-i-cennostno-orientirovannoe.html

15. Smith Anne Marie An examination of the capability maturity model within smaller software development organizations [Электронный ресурс] URL: http://search.proquest.com/docview/

304912750?accountid=164707

 

14

 

Код для цитирования: Скопировать