ПРИМЕНЕНИЕ ОНТОЛОГИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРИ ПОСТРОЕНИИ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИТ-ПРОЕКТА - Студенческий научный форум

VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Личный портфель

ПРИМЕНЕНИЕ ОНТОЛОГИЧЕСКОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ПРИ ПОСТРОЕНИИ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИТ-ПРОЕКТА

Григорьев М.А. 1
1МГТУ им. Г.И. Носова
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Перечень ключевых слов: КОМПИТЕНЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИТ-ПРОЕКТОВ, ОНКОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ, КЕЙС-МЕТОД.Объект исследования – оценка компетенций руководителей ИТ-проектов.

Предмет исследования – моделирование компетенций руководителей ИТ-проектов.

Цель работы – разработка онтологической модели оценки компетенций руководителей ИТ-проектов для эффективного процесса выбора руководителей ИТ-проектов.

Для реализации поставленной цели в магистерской диссертации сформулированы следующие задачи:

  1. Исследовать компетенции руководителей ИТ-проектов.

  2. Определить роль руководителя ИТ-проекта в проектной команде.

  3. Проанализировать профессиональные компетенции руководителей ИТ-проектов.

  4. Разработать кейса оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

  5. Разработать онтологической модели оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

  6. Адаптировать предлагаемого кейса на примере организаций, занимающихся ИТ-проектами.

Методы исследования: интервьюирование, анкетирование, обобщение, аналогий, ранжирование.

Результаты работы:

  • исследованы компетенции руководителей ИТ-проектов;

  • определена роль руководителя ИТ-проекта в проектной команде;

  • проанализированы профессиональные компетенции руководителей ИТ-проектов;

  • разработан кейс оценки компетенций руководителей ИТ-проектов;

  • разработана онтологическая модель оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

Оглавление

Введение 3

Глава 1 Теоритические основы формирования компетенций руководителей ИТ-проектов 7

1.1. Сущность профессиональных компетенций 7

1.2. Роль руководителя ИТ-проекта в проектной команде 16

1.3. Анализ профессиональных компетенций руководителей ИТ-проектов 32

1.4. Понятие и сущность онтологической модели 45

Вывод по 1 главе 51

Глава 2 Разработка оценочных средств для определения уровня компетенций руководителей ИТ-проектов 52

2.1 Разработка кейса оценки компетенций руководителей ИТ-проектов 52

2.2 Разработка онтологической модели оценки компетенций руководителей ИТ-проектов 64

2.3 Адаптация предлагаемого кейса на примере организаций, занимающихся ИТ-проектами 81

Вывод по 2 главе 87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 92

Приложение А. Результаты прохождения кейса 98

Введение

В современных условиях развитие проектного менеджмента можно охарактеризовать как динамично развивающееся направление, на которое влияет множество факторов. Согласно статистике западной компании «TheStandishGroup» [55] наиболее важнымифакторами, оказывающими влияние на благополучное развитие проекта, можно выделить (все факторы проранжированы по степени значимости):

  • заинтересованность конечного пользователя;

  • квалифицированный руководитель ИТ-проектов;

  • поддержка со стороны высшего руководства;

  • четкое формулирование требований;

  • правильное планирование;

  • реалистичность ожиданий;

  • разбивка проекта по этапам;

  • материальная заинтересованность проектной команды;

  • четкое понимание задач и целей;

  • трудолюбивый, ориентированный на выполнение работы персонал.

Наиболее важным фактором, в рамках нашего исследования, является «квалифицированный руководитель ИТ-проектов». Квалификация руководителейИТ-проектов базируется на знаниях. Однако большинство сертификаций вне профессиональной области управления проектами основаны на компетенции, на демонстрации персонального мастерства в выполнении определенной работы.

На сегодняшний день можно сказать, что предпринимались попытки разработать стандарты компетенции для руководителей ИТ-проектов, но они не получили широкого признания. В ряде стран существуют сертификации руководителей ИТ-проектов, которые учитывают их опыт и квалификацию, но они носят локальный характер[54]. Для преодоления выявленнойпроблемы необходимо исследовать все компетенции руководителей ИТ-проектов.Над данной проблемой работает Институт управления проектами (ProjectManagementInstitute), который находится на этапе создания универсального стандарта, который будет признан во всем мире и может использоваться для оценки компетенций менеджера по его деятельности. Они предлагают несколько уровней компетенций для менеджеров, работающих с проектами разного уровня сложности[54].В отечественной науке предпосылок к созданию универсальных стандартов по оценке компетенций руководителей ИТ-проектов не наблюдается, но наибольший интерес представляет позиция профессора И.А. Зимней. Разрабатывая собственную модель компетентности, она предприняла попытку выделить профессиональные социальные компетенции в своей работе «Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании» [9].Характеристики профессиональных компетенций[9]:позволяют решать сложные задачи (неалгоритмические);полифункциональны (позволяют решать разные задачи из одного поля);переносимы на разные социальные поля (на разные области деятельности);требуют сложной ментальной организованности (включения интеллектуальных, эмоциональных качеств);сложно устроены и для реализации требуют целого набора навыков (сотрудничества, понимания, аргументации, планирования и т.д.);реализуются на разных уровнях (от элементарного до глубокого).Неоднозначен в науке подход к описанию профессиональных компетенций. Например, в состав компетенции, по мнению ряда ученых (А.А. Бодалев, А.А. Деркач, Э.Ф. Зеер и др.)[13,14,16], входит долговременная готовность как интегративное личностное образование, включающее, наряду с когнитивным и поведенческим аспектами, т.е. знаниями, умениями и навыками, мотивационный, эмоционально-волевой установочно-поведенческий и оценочный компоненты. При описании ключевых компетенций руководителей ИТ-проектов важным является учет и накопление знаний в данной области, и их дальнейшее применение. Это предопределяет необходимость дальнейшего расширения научных исследований в этой области.

Обоснование актуальности позволило сформулировать тему настоящего исследования – «Применение онтологического моделирования при построении модели оценки компетенций руководителей ИТ-проекта».

Объект исследования – оценка компетенции руководителей ИТ-проектов.

Предмет исследования – моделирование компетенций руководителей ИТ-проектов.

Цель работы – разработка онтологической модели оценки компетенций руководителей ИТ-проектов для эффективного процесса выбора руководителей ИТ-проектов.

Научная гипотеза магистерской диссертации: если разработать онтологическую модель компетенций руководителей, то повысится эффективность процесса в выборе руководителей ИТ-проекта.

Сформулированная цель и гипотеза исследования определяют задачи диссертационной работы:

  1. Исследовать компетенции руководителей ИТ-проектов.

  2. Определить роль руководителя ИТ-проекта в проектной команде.

  3. Проанализировать профессиональные компетенции руководителей ИТ-проектов.

  4. Разработать кейса оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

  5. Разработать онтологической модели оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

  6. Адаптировать предлагаемого кейса на примере организаций, занимающихся ИТ-проектами.

Методы исследования: интервьюирование, анкетирование, обобщение, аналогий, ранжирование.

Материалы исследования могут использоваться специалистами при формировании программных и инновационных проектов, а также при модернизации действующих учебных программ высших школ.

Положения, выносимые на защиту:

  • результаты исследования компетенций руководителей ИТ-проектов;

  • роль руководителя ИТ-проекта в проектной команде;

  • результаты анализапрофессиональных компетенций руководителей ИТ-проектов;

  • разработанныйкейс оценки компетенций руководителей ИТ-проектов;

  • разработанная онтологическая модель оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.

Апробация результатовосуществлялась на двух проектных организациях.

Глава1 Исследование компетенций руководителей ИТ-проектов 1.1 Сущность профессиональных компетенций

В русском языке слово компетенция является производным от английского «compete», которое переводится как «соревноваться», «конкурировать». В свою очередь, слово компетенцияпришло из латыни (глагол «competere») и до сих пор порождает множество споров. На сегодняшний день огромное количество исследований посвящено компетенциям, как в отечественной, так и в зарубежной теории и методологии.

Термин «компетенция» был сформулирован Дэвидом Мак-Клеландом, который под компетенциями понимал поведение, отличающее выдающегося работника от среднего. Исследования, которые провел ученый, доказывали, что традиционные академические тесты способностей и знаний, как, впрочем, и наличие каких-либо дипломов у потенциальных исполнителей работы, не обеспечивают им эффективности выполнения рабочих обязанностей и успеха в профессиональной деятельности. Результативность выполнения работы он напрямую связывал с наличием у ее исполнителя определенных компетенций [3].

Несмотря на то, что компетенции необходимы для эффективного выполнения работы, однако они не имеют решающего значения, если не соответствуют функциональным требованиям самой работы и культуре организации. Именно это утверждение объясняет в некоторых случаях тот факт, что меняя место работы, а вместе с ним и условия организационного окружения (культуру), эффективные исполнители уже не достигают высоких результатов при выполнении аналогичной работы. Или следующий факт: при изменении функциональных обязанностей работника в пределах той же организации (повышение в должности), исполнители, достигшие выдающейся эффективности в прошлом, не всегда обеспечивают ее на других должностях [3].

Каждая компетенция имеет несколько элементов, например мотивы, черты характера, аспекты самообраза или социальной роли личности, умения и навыки, объем знаний (рисунок 1). В связи с тем, что мотивы осуществления какой-либо деятельности скрыты на уровне подсознания, а умения и навыки – результат осознанного поведения личности, то и уровень проявления одной и той же компетенции может быть разным. Так, если у исполнителя компетенция планирования существует только на уровне мотива, то он имеет определенное стремление к достижению цели, если же эта компетенция развита до уровня умения, то исполнитель способен определить необходимую последовательность действий, которые приведут его к намеченной цели, а также оценить преимущества и недостатки составленного плана [3].

Рисунок 1 – Элементы компетенции

В результате исследования компетенции сложилось множество точек зрения к определению этого понятия. Ниже представлены определения понятия компетенция.

Компетенция – способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области [1].

Компетенция – базовое качество индивида, включающее в себя совокупность взаимосвязанных качеств личности, необходимых для качественно – продуктивной деятельности[2].

Компетенция – совокупность взаимосвязанных базовых качеств личности, включающее в себя применение знаний, умений и навыков в качественно – продуктивной деятельности[3].

Профессиональная компетенция – способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач [1].

Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевые компетенции».

Профессиональные компетенции – это компетенции широкого спектра использования, обладающие определенной универсальностью, общие для всех профессий и специальностей[3].

Профессиональные компетенции делятся на те компетенции, которыми:

  • должен обладать каждый член общества;

  • можно пользоваться в самых различных ситуациях.

В зарубежной и отечественной науке предпринимались различные попытки дать перечень профессиональных компетенций.

На симпозиуме в Берне (27–30 марта 1996 г.) Совет Европы определил пять групп ключевых компетенций, формированию которых придается особое значение в образовании молодежи [3]:

  • политические и социальные компетенции – способность взять на себя ответственность, совместно с другими вырабатывать решения и участвовать в их реализации, толерантность к разным этнокультурам и религиям, проявление сопряженности личных интересов с потребностями предприятия и общества, участие в функционировании демократических институтов;

  • межкультурные компетенции, способствующие положительным взаимоотношениям людей разных национальностей, культур и религий, пониманию и уважению друг друга;

  • коммуникативная компетенция, определяющая владение технологиями устного и письменного общения на разных языках, в том числе и компьютерного программирования, включая общение через Internet;

  • социально-информационная компетенция, характеризующая владение информационными технологиями и критическое отношение к социальной информации, распространяемой СМИ;

  • персональная компетенция – готовность к постоянному повышению образовательного уровня, потребность в актуализации и реализации своего личностного потенциала, способность самостоятельно приобретать знания и умения, способность к саморазвитию.

По мнению М. Армстронга, компетенцию можно выделить с помощью «функционального анализа»[4], который определяет, что работники, занимающие конкретные должности, должны уметь делать, и устанавливает стандарты, соответствие которым от них ожидается. Компетенция может быть рабочей или профессиональной, она относится к показателям труда, которых ожидают на данном рабочем месте, и к тем стандартам и результатам, которых должен достичь работник, выполняющий определенные обязанности [3].

Факторы компетенции являются «подтвержденным критерием», то есть они получены в результате анализа ключевых аспектов поведения или «тонких навыков», которые отличают эффективное выполнение работы отменее эффективного. Компетенция, проявляющаяся в поведении, включает в себя такие характеристики, как навыки межличностного общения, лидерство, аналитические способности и ориентация на достижения [3].

Кратко рассмотрим предложенную классификацию четырех способов определения компетенций в «Глоссарии терминов рынка труда, разработки образовательных программ и учебных планов» Европейского фонда образования (1997)[5]:

  • компетенции, основанные на параметрах личности;

  • компетенции, основанные на выполнении задач и деятельности;

  • компетенции, основанные на выполнении производственной деятельности;

  • компетенции, основанные на управлении результатами деятельности.

Например, с точки зрения бизнес-практиков, профессиональные компетенции – это способность субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями[6]. Последние представляют собой задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Эта точка зрения весьма созвучна с позицией представителей британской школы психологии труда, придерживающихся функционального подхода, согласно которому под профессиональными компетенциями понимается способность действовать в соответствии со стандартами выполнения работы. Данный подход основан на стандартах деятельности, описании задач и ожидаемых результатов, а не на личностных характеристиках[3].

Заметим, что представители американской школы психологии труда, как правило, являются сторонниками личностного подхода. Они ставят во главу угла характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе. С их точки зрения, ключевые (профессиональные)компетенции могут быть описаны стандартами KSAO, которые включают элементы, приведенные на рисунке 2 [7].

Рисунок 2 – Элементы профессиональных компетенций

Специалисты отмечают, что применение такой простой формулы для описания ключевых компетенций сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов – знания и умения (KS), которые гораздо легче определить, чем способности и иные характеристики (АО) (в частности, из-за абстрактности последних). Кроме того, в разное время и у разных авторов буква «А» означала неоднозначные понятия (например, attitude – отношение), а буква «О» в аббревиатуре отсутствовала вовсе (используется для обозначения физического состояния, поведения и т. д.)[3]. Несмотря на указанное противоречие, при аттестации персонала организации внимание сосредоточивается именно на «умении» и «способности» [3,7], поскольку они играют огромную роль в обеспечении конкурентоспособности специалиста.

В отечественной науке наибольший интерес представляет позиция профессора И.А. Зимней. Разрабатывая собственную модель компетентности, она предприняла попытку выделить следующие профессиональные социальные компетенции в своей работе «Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании» [9]:

  • компетентность здоровьесбережения в качестве основы бытия человека как социального, а не только биологического существа, где основным является осознание важности здоровья, здорового образа жизни для всей жизнедеятельности человека;

  • компетентность гражданственности в качестве основы социальной, общественной сущности человека как члена социальной общности, государства;

  • информационно-технологическая компетентность как способность пользоваться, воспроизводить, совершенствовать средства и способы получения и воспроизведения информации в печатном и электронном виде;

  • компетентность социального взаимодействия как способность адекватного ситуациям установления взаимопонимания, избегания конфликтов, создания климата доверия;

  • компетентность общения как способность адекватного ситуациям взаимодействия нахождения вербальных и невербальных средств и способов формирования и формулирования мысли при ее порождении и восприятии на родном и неродных языках.

Сформулированные отечественными психологами положения, которые приведены ниже, стали основой для определения групп профессиональных компетенций [3]. Положения отечественных психологов:

  • человек есть субъект общения, познания, труда (Б.Г. Ананьев)[11];

  • человек проявляется в системе отношений к обществу, другим людям, к себе, к труду (В.Н. Мясищев)[12];

  • компетентность человека имеет вектор акмеологического развития (Н.В. Кузьмина, А.А. Деркач)[9];

  • профессионализм – это совокупность профессиональных компетентностей (А.К. Маркова)[9].

Профессиональные компетентности характеризуются следующими компонентами, по мнению И.А. Зимней [9]:

  • готовностью к проявлению личностного свойства в деятельности, поведении человека;

  • знанием средств, способов, программ выполнения действий, решения социальных и профессиональных задач, осуществления правил и норм поведения, что составляет содержание компетенций;

  • опытом реализации знаний, умений;

  • ценностно-смысловым отношением к содержанию компетенции, его личностной значимостью;

  • эмоционально-волевой регуляцией как способностью адекватно ситуациям социального и профессионального взаимодействия регулировать проявления компетентности.

Характеристики профессиональных компетенций[9]:

  • позволяют решать сложные задачи (неалгоритмические);

  • полифункциональны (позволяют решать разные задачи из одного поля);

  • переносимы на разные социальные поля (на разные области деятельности);

  • требуют сложной ментальной организованности (включения интеллектуальных, эмоциональных качеств);

  • сложно устроены и для реализации требуют целого набора навыков (сотрудничества, понимания, аргументации, планирования и т.д.);

  • реализуются на разных уровнях (от элементарного до глубокого).

Неоднозначен в науке подход к описанию профессиональных компетенций. Например, в состав компетенции, по мнению ряда ученых (А.А. Бодалев, А.А. Деркач, Э.Ф. Зеер и др.)[13,14,16], входит долговременная готовность как интегративное личностное образование, включающее, наряду с когнитивным и поведенческим аспектами, т.е. знаниями, умениями и навыками, мотивационный, эмоционально-волевой установочно-поведенческий и оценочный компоненты. В этом случае формулировать компетенции необходимо в терминах «готовность и способность», где «готовность» соотносится с долговременной готовностью как интегративным личностным образованием, включающим в себя мотивационный, эмоционально-волевой установочно-поведенческий и оценочный компоненты, а «способность» – с когнитивным и поведенческим аспектами (владение знанием содержания компетенции, опытом проявления компетенции в разнообразных ситуациях)[3].

При описании ключевых характеристик компетенций важным является учет пяти основных потенциалов, которыми должна владеть личность.

Познавательный потенциал определяется, прежде всего, объектом и качеством информации, которой владеет личность. Он также включает в себя психологические качества, обеспечивающие продуктивность познавательной деятельности человека.

Нравственно-моральный потенциал характеризуется нравственно-этическими нормами, ценностями, устремлениями, которые вырабатываются с помощью эмоционально-волевых и интеллектуальных механизмов и реализуются в мироощущении, мировоззрении, взаимодействии с другими.

Творческий потенциал личности определяется комплексом умений и навыков, способностями к действию и мерой их реализации в определенной сфере деятельности или общения.

Коммуникативный потенциал личности оценивается степенью общительности, характером и прочностью устанавливаемых контактов, а также динамикой исполняемых социальных ролей.

Эстетический потенциал личности характеризуется уровнем и интенсивностью ее художественных потребностей и тем, как она их удовлетворяет.

Профессиональными компетенциями позволяет специалисту решать самые различные проблемы в профессиональной деятельности. Профессиональные компетенции базируютсяна человеческих свойствах и выражаются в поведении, которые опираются на его психологические качества.

Таким образом, нами были рассмотрены предпосылки формирования понятия «компетенции». Рассмотрено определение компетенции с разных точек зрения российских и зарубежных ученных.Определены группы компетенций: личные, профессиональные компетенции и описана их взаимосвязь.Профессиональные компетенции базируются на следующих элементах: знания, умения и способности. Последние 2 элемента являются основополагающими при аттестации специалистов.Следует отметить, что в настоящее время не существует единого согласованного перечня профессиональных компетенций. Это связано с тем, что многие компетенции имеют узкую направленность, которые отображены в стандартах предметной области. В последующих разделах главы 1 нами будет проведено исследование компетенций руководителей ИТ-проектов.

1.2 Роль руководителя ИТ-проекта впроектной команде

Конец XX века и начало XXI века сопровождается бурное «развитие информационных технологий» [17].Информационные технологии (далее ИТ) – это совокупность методов и средств, используемых для сбора, хранения, обработки и распространения информации[18]. В настоящее время деятельность человека стала сильно зависеть от этих технологий, они нуждаются в постоянном развитии[18]. К информационным технологиям относят:

  • проектирование электронных автоматизированных систем;

  • модернизацию ИТ-инфраструктуры;

  • и т.д.

Для создания информационных технологий используется определенная последовательность действий с ограниченными по времени этапами работ. Таким образом, для создания информационных технологий используются ИТ-проекты.

ИТ-проект – «это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [17].

Согласно стандарту PMBOK ИТ-проект включает в себя этапы, представленные на рисунке 3 [17].

Рисунок 3 – Этапы управления ИТ-проектами

По рисунку 3 видно, что на каждом этапе управления ИТ-проекта участвует проектная группа и менеджер (руководитель) ИТ-проекта.

На этапе инициации ИТ-проекта руководитель ИТ-проекта начинает формировать проектную группу.Проектная группа – временное организационное образование людей с руководителем во главе, имеющее целью достижение обычно одной важной цели[19]. Включает в себя набор всех необходимых специалистов для выполнения задания в запланированные сроки [19].

Основная роль проектной команды – реализация поставленных целей ИТ-проекта. Трудовые ресурсы вовлечены в ИТ-проект с самого начала и до конца ИТ-проекта, но не исключена их замена.

В практике управления ИТ-проектами [20] руководитель ИТ-проектовосуществляет создание проектной командыв несколько этапов. Во-первых, определяются общие задачи ИТ-проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в ИТ-проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем ИТ-проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

На рисунке 4 представлен последовательный подход к формированию проектной команды.

Рисунок 4 – Этапы формирования проектной команды

На первых этапах ИТ-проекта, особое внимание руководитель ИТ-проектов уделяет правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ-проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы ИТ-проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю ИТ-проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды[20].

Кроме технических знаний, также следует обратить внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но так же важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в ИТ-проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты ИТ-проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.

Роль руководителя ИТ-проекта является важной. Руководитель ИТ-проектов – это специалист, который берет на себя всю ответственность и гарантирует своевременное достижение желаемого результата в ограниченных временных и материальных рамках. Его работа состоит в согласовании ИТ-проекта перед его завершением, максимально используя инструменты менеджмента, специальную технику, опыт, творческий подход и профессиональный навык для достижения поставленных целей.Поэтому достаточно высоки и требования, предъявляемые к принимаемым на работу руководитель ИТ-проектов. Такой человек должен уметь эффективно планировать ИТ-проект, обеспечивать и правильно использовать ресурсы ИТ-проекта, разрешать постоянно возникающие в ИТ-проектах конфликты и проблемы, управлять рисками ИТ-проекта, согласовывать требования с заказчиком, делать многое другое и, кроме того, быть харизматичной личностью[21]. Руководитель и команда ИТ-проекта должны поддерживать контакты с ключевыми участниками каждого ИТ-проекта и уделять необходимое внимание их соображениям. Очень важно, чтобы руководитель и команда ИТ-проекта проводили работу по управлению и формированию ожиданий участников ИТ-проекта[21].

На рисунке 5 представлено положение руководителя в ИТ-проектах.

Рисунок 5 – Положение руководителя ИТ-проектов

Так как руководитель ИТ-проектов является ключевой фигурой, отвечающей за все, что происходит в ИТ-проекте, на нём возложено множество функций, задач и компетенций.

Согласно профессиональному стандарту в области ИТ «Менеджер по информационным технологиям» в практике управления ИТ-проектами выделяют следующие уровни квалификации руководителей ИТ-проектов [22], представленные на рисунке 6.

Рисунок 6 – Уровни квалификациируководителя ИТ-проектов

В таблице 1 приведены основные задачи руководителя ИТ-проектов в соответствии с областями управления ИТ-проектами по профессиональному стандарту «Менеджер по информационным технологиям» [22].

Таблица 1 – Задачи руководителя ИТ-проектов

Область управления ИТ-проектов

Задачи руководителя ИТ-проектов

Предконтрактные работы

Выявление ожиданий заказчика от информационной системы (далее ИС);Информирование заказчика о возможностях ИС, Определение возможности достижения соответствия ИС ожиданиям заказчика

Подготовка коммерческого предложения (далее КП);Согласование КП с заказчиком

Управление коммуникациями

Разработка плана управления коммуникациями в ИТ-проекте;Разработка стратегий управления заинтересованными сторонами в ИТ-проекте.

Анализ заинтересованных сторон ИТ-проекта.Создание реестра заинтересованных сторон ИТ-проекта.

Извещение заинтересованных сторон ИТ-проекта.Подготовка и рассылка отчетов об исполнении ИТ-проекта.Представление/презентация ИТ-проекта заинтересованным сторонам ИТ-проекта.Сбор обратной связи от заинтересованных сторон ИТ-проекта

Управление ожиданиями заинтересованных сторон ИТ-проекта.Инициация запросов на изменение (в том числе, корректирующих действий, предупреждающих действий, запросов на исправление несоответствий).

Управление требованиями

Разработка плана по управлению требованиями.Согласование планов по управлению требованиями с заинтересованными сторонами.Утверждение планов по управлению требованиями.

Сбор данных о запросах и потребностях заказчикаДокументирование собранных данных

Анализ требованийСпецификация (документирование) требованийПроверка требований (верификация)

Согласование требований с заинтересованными сторонами.Запрашивание дополнительной информации по требованиям.Утверждение требований.

Процесс разработки

Разрабатывает архитектурную спецификацию; Согласует архитектурную спецификацию со своими и заказчиком

Разрабатывает прототип ИС; проводит тесты на проверку корректности архитектурных решений; анализирует результаты тестов; принимает решение о пригодности архитектуры; согласовывает пользовательский интерфейс с заказчиком

Продолжение таблицы 1

 

Разрабатывает структуру программного кода ИС; верифицирует структуру программного кода ИС относительно архитектуры ИС и требований заказчика к ИС; устраняет обнаруженные несоответствия

Разрабатывает структуры баз данных ИС в соответствии с архитектурной спецификацией; верифицирует структуры баз данных ИС относительно архитектуры ИС и требований заказчика к ИС; устраняет обнаруженные несоответствия

Разрабатывает код ИС и баз данных ИС; верифицирует код ИС и баз данных ИС относительно дизайна ИС и структуры баз данных ИС; устраняет обнаруженные несоответствия

Проводит тестирование разрабатываемого модуля ИС; устраняет обнаруженные несоответствия

Проводит интеграционное тестирование ИС на основе тест-планов; фиксирует результаты тестирования; анализирует результаты тестирования с точки зрения организации процесса тестирования; разрабатывает предложения по совершенствованию процесса тестирования

Проводит анализ зафиксированных в системе учета дефектов и несоответствий; устанавливает причины возникновения дефектов и несоответствий; устраняет дефекты и несоответствия; проверяет результат внесенных исправлений дефектов и несоответствий; фиксирует в системе учета факт внесения исправлений

Разработка руководства пользователя;Разработка руководства администратора;Разработка руководства программиста.

Моделирование бизнес-процессов заказчика

Собрать исходные данные у заказчика; Описать БП на основе исходных данных; Согласовать с заказчиком описание БП; Утвердить у заказчика описание БП

Собрать исходные данные у заказчика;Разработать модель БП;Согласовать с заказчиком модель БП;Утвердить у заказчика модель БП

Собрать исходные данные у заказчика;Смоделировать БП в ИС;Провести анализ функциональных разрывов и скорректировать на основе него существующую модель БП;Согласовать с заказчиком;Утвердить у заказчика

Развертывание/ Внедрение (deployment, implementation) ИС

Подготовка программ обучения пользователей;Организация обучения пользователей (график обучения, демобаза, техническая оснащенность учебного класса и т.д.);Обучение пользователей ИС;Выходное тестирование пользователей ИС;Сбор замечаний и пожеланий пользователей для развития ИС.

Инсталляция оборудования;Настройка оборудования для оптимального функционирования ИС.

Продолжение таблицы 1

 

Установка операционных систем;Настройка операционных систем для оптимального функционирования ИС;Установка СУБД;Настройка СУБД для оптимального функционирования ИС.

Инсталляция ПО ИС на рабочих местах заказчика;Инсталляция серверной части ПО ИС;Настройка ПО ИС для оптимального решения задач заказчика;Параметрическая настройка ПО ИС (в т.ч. настройка прав доступа к ИС).

Разработка интерфейсов обмена данными;Разработка форматов обмена данными;Разработка технологии обмена данными между ИС и существующими системами.

Количественное определение существующих параметров работы ИС;Определение параметров, которые должны быть улучшены и определение новых целевых показателей работы ИС; Оптимизация ИС с целью достижения новых целевых показателей.

Управление изменениями

Разработка плана управления изменениями.Согласование плана управления изменениями с заинтересованными сторонами ИТ-проекта.Утверждение плана управления изменениями.

Определение необходимых изменений в ИС для реализации запроса на изменение.Оценка влияния изменений в ИС на основные параметры ИТ-проекта (цели, сроки, бюджет).Проведение анализа "что-если" в отношении запрашиваемых изменений.

Предоставить анализ влияния запрошенных изменений на основные параметры ИТ-проекта заинтересованным сторонам ИТ-проекта.Согласовать необходимость внесения изменений с ключевыми заинтересованными сторонами и спонсором ИТ-проекта.

Контроль фактического внесения изменений в элементы ИС.Изменение статуса проверенных запросов на изменение в системе учета.

Управление безопасностью

Разработка договоров о неразглашении.Согласование договоров о неразглашении.Подписание договоров о неразглашении.Разграничение прав доступа к репозиторию ИТ-проекта.

Планирование и согласование финансирования ИТ-проекта с заказчиком.Отслеживание своевременного поступления денежных средств.

Продолжение таблицы 1

Управление качеством

Определение стандартов в области качества, которым необходимо следовать в ИТ-проекте.Разработка плана по управлению качеством.Согласование планов по управлению качеством с заинтересованными сторонами.Утверждение планов по управлению качеством.

Проведение аудитов качестваАнализ исполнения процессов ИТ-проектаИнициация запросов на изменение (в том числе, корректирующих действий, предупреждающих действий, запросов на исправление несоответствий).

Подтверждение уровня качества исполнения процессов.Подтверждение уровня качества внесенных изменений.

Организация проведения приемо-сдаточных испытаний.Организация подписания документов по результатам приемо-сдаточных испытаний.

Управление закупками

Определение потребностей в закупках.Принятие решений "производить или покупать".Разработка описания продукта для поставщиков.Разработка критериев выбора поставщиков.

Рассылка запросов на предложение поставки.Сбор предложений поставщиков.Отбор поставщиков.

Контроль уровня качества поставленной продукции или услуг.Управление несоответствующей продукцией.

Подтверждение (валидация) закупленной продукции или услуг.

Конфигурационное управление

Разработка плана конфигурационного управленияРазработка правил именования и версионирования базовых элементов конфигурацииРазработка правил использования репозитория ИТ-проектаРазработка плана по резервированию и архивированию репозитория ИТ-проекта

Определение базовых элементов конфигурации ИСПрисвоение версий базовым элементам конфигурации ИСУстановление базовых версий конфигурации ИС

Ведение истории изменения базовых элементов конфигурации ИСВедение истории изменения базовых версий конфигурации ИСПредоставление отчетности о статусе базовых элементов конфигурации ИСПредоставление отчетности о записях конфигурационного управления: дефекты, запросы на изменение, проблемы.

Продолжение таблицы 1

 

Проведение формального физического аудита конфигурации ИС.Проведение формального функционального аудита конфигурации ИС.Проведение формального квалификационного аудита конфигурации ИС.

Создание репозитория ИТ-проекта для хранения базовых элементов конфигурацииОпределение прав доступа для репозитория ИТ-проекта

Управление сборкой программных базовых элементов конфигурации ИС.Управление выпуском релизов ИС.

Управление договорными отношениями

Определение перечня и типов договоров, которые необходимо заключить.Разработка графика заключения договоров.Планирование денежных потоков, необходимых для выполнения условий договоров.

Подготовка договоров.Согласование договоров внутри своей организации.Согласование договоров с контрагентами.Подписание договоров.

Формальный контроль договорных обязательств по срокам поставок и платежей.Мониторинг рисков, связанных с выполнением договоров.Решение спорных вопросов по договорам.Подготовка отчетности о статусе исполнения договоров.

Проведение переговоров об изменении условий договоров.Подготовка дополнительных соглашений к договорам.Согласование дополнительных соглашений к договорам внутри своей организации.Согласование дополнительных соглашений к договорам с контрагентами.Подписание дополнительных соглашений к договорам.

Аудит выполненных договоров.Проведение переговоров об урегулировании проблем.Получение подтверждения выполненных обязательств по договору.Предоставление и подписание актов выполненных работ.

Поддержка заказчика

Прием запросов заказчика по различным каналам связи. Регистрация запросов заказчика в учетной системе.

Подготовка договоров сопровождения ИС.Согласование договоров сопровождения ИС внутри своей организации.Согласование договоров сопровождения ИС с контрагентами.Подписание договоров сопровождения ИС.

Определение типа запроса заказчика.Запрос дополнительной информации по соответствующим каналам связи.Назначение ответственного за работу с запросом заказчика.

Продолжение таблицы 1

 

Информирование заказчика о принятии запроса или об отказе принятия запроса.Планирование работ по запросу.Согласование с заказчиком планов работ по запросу.

Выполнение работ по запросу заказчика.Тестирование выполненных работ по запросу.Выявление несоответствий в результатах выполненных работ.Устранение выявленных несоответствий.

Демонстрация заказчику результатов выполненных работ по запросу.Получение документального подтверждения выполненных работ.

Предоставление и подписание актов выполненных работ.Выставление счетов за выполненные работы.Контроль получения оплат по выставленным счетам.Присвоение запросу статуса "выполнен" в учетной системе.

Управление документацией

Разработка планов по управлению документацией.Согласование планов по управлению документацией с заинтересованными сторонами ИТ-проекта.Утверждение планов управления документацией.

Проведение рабочих согласований документации.Проведение формальных согласований документации.

Утверждение документации в команде ИТ-проекта.Утверждение документации у заказчика.

Обеспечение использования актуальных версий документов.Обеспечение заинтересованных сторон ИТ-проекта необходимыми документами.Оповещение о выпуске новых и обновлении существующих документов.

Контроль правильности расположения в репозитории ИТ-проекта, наименования и версионирования документов.Обеспечение резервного копирования документации.Обеспечение архивирования документации.

Управление персоналом

Определение потребности персонала в ИТ-проекте с учетом квалификационных требований.Разработка плана набора персонала в ИТ-проект.Разработка плана развития персонала в ИТ-проекте.Разработка плана освобождения персонала из ИТ-проекта.Разработка системы мотивации персонала в ИТ-проекте.Согласование планов по управлению персоналом с заинтересованными сторонами.Утверждение планов по управлению персоналом.

Проведение переговоров с держателями ресурсов об обеспечении ИТ-проекта ресурсами.Привлечение альтернативных ресурсов: аналогичных ресурсов, ресурсов с меньшим уровнем квалификации, субподрядчиков, виртуальные команды.

Продолжение таблицы 1

 

Обучение команды ИТ-проекта.Формирование команды ИТ-проекта.Определение принципов работы в команды ИТ-проекта и следование им.Обеспечение совместного расположения членов команды ИТ-проекта.Публичное признание достижений членов команды ИТ-проекта.Урегулирование конфликтов в команде ИТ-проекта.

Оценка эффективности работы команды ИТ-проекта.Корректировка планов управления персоналом в ИТ-проекте.Оценка эффективности мероприятий по развитию и управлению командой ИТ-проекта.

Управление организацией

Разработка или улучшение регламентов Системы Менеджмента Качества компании в части создания (модификации), ввода в эксплуатацию и сопровождения ИС.Разработка или улучшение шаблонов выходных документов Системы Менеджмента Качества компании в части создания (модификации), ввода в эксплуатацию и сопровождения ИС.Разработка предложений по улучшению в смежных управленческих дисциплинах: управление финансами, управление персоналом, управление качеством.

Инициация корректирующих и предупреждающих действий исходя из опыта, полученного при создании (модификации), вводе в эксплуатацию и сопровождении ИС.Предложение действий по улучшению Системы Менеджмента Качества в рамках инициированных корректирующих и предупреждающих действий.Выполнение запланированных мероприятий в рамках корректирующих и предупреждающих действий.

Разработка курсов и программ обучения в организации в рамках деятельности по созданию (модификации), вводу в эксплуатацию и сопровождению ИС.Преподавание дисциплин в рамках деятельности созданию (модификации), вводу в эксплуатацию и сопровождению ИС.

Управление ИТ-проектом создания офиса управления ИТ-проектами в компании.Разработка регламентной документации и шаблонов офиса управления ИТ-проектами.

Инициация корректирующих и предупреждающих действий в отношении системы управления компанией.Предложение действий по улучшению системы управления компанией в рамках инициированных корректирующих и предупреждающих действий.

Продолжение таблицы 1

Интеграция ИТ-проекта

Сбор необходимой информации для инициации.Разработка устава ИТ-проекта.Согласование устава ИТ-проекта со спонсором ИТ-проекта и ключевыми заинтересованными сторонами ИТ-проекта.Утверждение устава ИТ-проекта.Разработка предварительной или уточнение утвержденной версии расписания ИТ-проекта.Разработка предварительной или уточнение утвержденной версии бюджета ИТ-проекта.Подготовка приказов по открытию ИТ-проекта и формированию рабочих групп ИТ-проекта.

Разработка плана управления ИТ-проектом и частных планов (управление качеством, персоналом, рисками, стоимостью, содержанием, временем, субподрядчиками, закупками, изменениями, коммуникациями)управления ИТ-проектом.Разработка иерархической структуры работ (ИСР) ИТ-проекта.Разработка расписания ИТ-проекта.Разработка бюджета расходов ИТ-проекта.Разработка плана финансирования ИТ-проекта.Разработка начального перечня рисков ИТ-проекта

Назначение членов команды ИТ-проекта на выполнение работ по ИТ-проекту в соответствии с планами ИТ-проекта и требуемой квалификацией.Получение и управление необходимыми ресурсами для выполнения ИТ-проекта (включая материальные, нематериальные, финансовые ресурсы, а также инструменты, оборудование и сооружения).Получение отчетности об исполнении от членов команды ИТ-проекта по факту выполнения работ, назначенными на них ресурсами.Подтверждение выполненных работ.Организация реализации одобренных запросов на изменение, включая корректирующие действия, предупреждающие действия, запросов на устранение несоответствий.

Сравнение фактического исполнения ИТ-проекта с планами работ по ИТ-проекту.Оценка исполнения на предмет отклонений от утвержденных планов работ по ИТ-проекту.Прогнозирование хода выполнения работ по ИТ-проекту на основании утвержденных планов и фактического исполнения работ.Предоставление информации, необходимой для разработки отчетности по ИТ-проекту.Мониторинг реализации одобренных запросов на изменение.Поддержание в актуальном состоянии планов работ по ИТ-проекту.Выявление новых рисков, отслеживание существующих рисков для понимания того, что все риски выявлены и мероприятия по работе с ними выполняются и эффективны.Инициация запросов на изменение (в том числе, корректирующих действий, предупреждающих действий, запросов на исправление несоответствий).

Продолжение таблицы 1

 

Организация рассмотрения и оценки инициированных запросов на изменение.Организация одобрения запросов на изменение.Обновление статусов запросов на изменение в учетной системе.Обновление плановых документов ИТ-проекта на основании изменений в статусе запросов на изменение.Организация и проведение совещаний по управлению изменениями.

Оценка достижения целей фазы жизненного цикла ИТ-проекта.Организация формальной передачи результатов работ по фазе.Организация принятия решения о начале следующей фазы ИТ-проекта или досрочному завершению ИТ-проекта на основе анализа результатов работы по фазе.

Организация передачи всех результатов ИТ-проекта заказчику согласно договору и проектной документации.Получение формального подтверждения о достижении целей ИТ-проекта и передаче результатов ИТ-проекта заказчику.Организация архивирования данных ИТ-проекта.Разработка отчета по ИТ-проекту и обновление базы знаний компании.Инициация корректирующих и предупреждающий действий в систему менеджмента качества компании на основании полученного в ИТ-проекте опыта.

Управление рисками

Разработка плана управления рисками.Согласование плана управления рисками с заказчиком и ключевыми заинтересованными сторонами ИТ-проекта.Утверждение плана управления рисками.

Разработка реестра рисков.Назначение ответственных за риски.

Качественный анализ рисков.Количественный анализ рисков.Планирование работы с рисками.

Анализ эффективности работы с рисками.Анализ тенденций и переоценка рисков.Инициация запросов на изменение (в том числе, корректирующих действий, предупреждающих действий, запросов на исправление несоответствий).

Управление субподрядом

Формирование требований к субподрядчикам.Разработка требований к выполняемым работам.Проведение предварительных переговоров.

Проведение квалификационного отбора.Проведение оценивания персонала субподрядчика.Проведение переговоров и заключение договоров.

Разработка и согласование планов субподрядных работ.Получение и анализ отчетов о ходе выполнения работ субподрядчиком.Инициация запросов на изменение (в том числе, корректирующих действий, предупреждающих действий, запросов на исправление несоответствий).

Продолжение таблицы 1

 

Организация проведения приемо-сдаточных испытаний результатов субподрядных работ.Организация подписания документов по результатам приемо-сдаточных испытаний результатов субподрядных работ.

Для реализации описанных в таблице 1 задач необходимо наличие компетенций, которые мы рассмотрим в разделе 1.3.

В результате исследования команды ИТ-проекта нами были определеныучастники проектной команды, роль проектной команды в реализации проекта и основные этапы её формирования. Также был сделан акцент на руководителе проекта: определена роль руководителя в управлении проектами, описаны уровни квалификации и основные задачи, выполняемые руководителем проектов, согласно профессиональному стандарту «Менеджер по информационным технологиям», который был утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014. Разработка задач велась методом «сверху-вниз» и «снизу вверх»: от функциональных областей через трудовые функции к трудовым действиям и обратно. Такой подход позволил обеспечить полноту покрытия профессиональной деятельности руководителя ИТ-проектов.

1.3 Анализ профессиональных компетенций руководителей

ИТ-проектов

Приведенныев разделе 1.2 задачи руководителей проектов и уровни квалификации сопровождаются компетенциями руководителя ИТ-проектов (рисунок 7). Именно компетенции позволяют реализовать проектные задачи, в соответствии с уровнями квалификации.

Рисунок 7 – Роль компетенций в работе руководителя ИТ-проектов

Приведём уровни квалификации руководителей проектов с привязкой к компетенциям, в соответствии с профессиональным стандартом «Руководитель проектов в области информационных технологий» [22].

Шестой уровень квалификации

Обобщенная компетенция: «Управление проектами в области ИТ на основе полученных планов проектов в условиях, когда проект не выходит за пределы утвержденных параметров».

На 6 уровне квалификации руководитель проектов в области информационных технологий должен уметь руководить проектами, которые были спланированы более квалифицированными специалистами и выполняются «нормально», то есть не происходит каких-либо существенных отклонений плановых параметров проекта (содержание, сроки, бюджет) от фактических, установленных по факту анализа хода выполнения проекта.

На данном уровне квалификации роль руководителя ИТ-проекта в области информационных технологий заключается в организации исполнения работ по проекту, их декомпозиции (детализации) при необходимости, например, распределения одной работы на нескольких исполнителей, получению информации о состоянии выполнения работ и подготовке отчетности для заинтересованных лиц проекта (спонсора проекта, заказчика и т.д.). В случае обнаружения отклонений от плана роль руководителя ИТ-проектов в области информационных технологий заключается в передаче информации тому, кто осуществляет планирование и принимает решения по отклонениям; получение необходимого управленческого воздействия (решения) и дальнейшее управление выполнением запланированных работ и предоставлениеинформации о статусе (состоянии) проекта.

На 6 уровне квалификации содержится 30 профессиональных компетенций, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Профессиональные компетенции 6 уровня квалификации

Функциональная область(KeyProcessAreas)

Компетенция руководителя ИТ-проектов

Код

Конфигурационное управление (Configuration Management)

Идентификация конфигурации информационной системы (ИС) в соответствии с полученным планом

А/01.6

Ведение отчетности по статусу конфигурации ИС в соответствии с полученным планом

А/02.6

Аудит конфигураций ИС в соответствии с полученным планом

А/03.6

Организация репозитория проекта в области ИТ в соответствии с полученным планом

А/04.6

Управление изменениями (ChangeManagement)

Проверка реализации запросов на изменение (верификация) в соответствии с полученным планом

А/05.6

Управление договорными отношениями (ContractManagement)

Организация заключения договоров в проектах в соответствии с трудовым заданием

А/06.6

Мониторинг выполнения договоров в проектах в области ИТ в соответствии с полученным планом

А/07.6

Организация заключения дополнительных соглашений к договорам в соответствии с трудовым заданием

А/08.6

Поддержка заказчика (Customer Support)

Регистрация запросов заказчика в соответствии с установленными регламентами

А/09.6

Управление документацией (Documentation Control)

Согласование документации в соответствии с установленными регламентами

А/10.6

Управление распространением документации в соответствии с установленными регламентами

А/11.6

Контроль хранения документации в соответствии с установленными регламентами

А/12.6

Интеграцияпроекта (Project Integration)

Сбор информации для инициации проекта в соответствии с трудовым заданием

А/13.6

Планирование проекта в соответствии с трудовым заданием

А/14.6

Организация исполнения работ проекта в соответствии с полученным планом

А/15.6

Мониторинг и управление работами проекта в соответствии с установленными регламентами

А/16.6

Продолжение таблицы 2

 

Общее управление изменениями в проектах в соответствие с трудовым заданием

А/17.6

Завершение проекта в соответствии с трудовым заданием

А/18.6

Управление закупками (Purchasing)

Подготовка к выбору поставщиков в проектах в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

А/19.6

Исполнение закупок в проектах в соответствии с трудовым заданием

А/20.6

Управление качеством (Quality Management)

Обеспечение качества в проектах в области ИТ в соответствии с установленными регламентами

А/21.6

Организация приемо-сдаточных испытаний (валидация) в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ в соответствии с установленными регламентами

А/22.6

Управление требованиями (Requirements Process)

Организация выполнения работ по выявлению требований в соответствии с полученным планом

А/23.6

Организация выполнения работ по анализу требований в соответствии с полученным планом

А/24.6

Согласование требований в соответствии с полученными планами

А/25.6

Управление безопасностью (Security Management)

Реализация мер по неразглашению информации, полученной от заказчика

А/26.6

Управление коммуникациями (Communication Management)

Идентификация заинтересованных сторон проекта в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

А/27.6

Распространение информации в проектах в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

А/28.6

Управление рисками (Risk Management)

Идентификация рисков проектов в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

А/29.6

Анализ рисков в проектах в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

А/30.6

Седьмой уровень квалификации

Обобщенная компетенция: «Управление проектами в области ИТ малого и среднего уровня сложности в условиях неопределенностей, порождаемых запросами на изменения, с применением формальных инструментов управления рисками и проблемами проекта».

На 7 квалификационном уровне руководитель проекта в области информационных технологий должен уметь выполнять все работы, связанные с управлением проектом, самостоятельно, а именно:

Обеспечить планирование всей деятельности по проекту, включая разработку требований к выходной продукции и планов выполнения работ; осуществить согласование с заинтересованными лицами проекта и утверждение разработанных планов;

Организовывать выполнение работ по проекту: распределять работы по проекту в соответствии с планами и доступными ресурсами, осуществлять деятельность, направленную на своевременное обеспечение проекта ресурсами со стороны их владельцев: спонсора проекта, заказчика, и т.д.;

Контролировать результаты выполненных работ и проводить анализ «план-факт» на основании согласованных планов и фактически полученных результатов;

Принимать решения по отклонениям с пониманием последствий своих решений – как они скажутся на достижении целей проекта; при существенных отклонениях от плана (выход за утвержденные параметры проекта) – информирование заинтересованных лиц проекта, выдвижение вариантов действий в условиях отклонений и согласование окончательного решения.

Для успешного управления проектом на данном уровне квалификации руководитель проекта в области информационных технологий должен владеть формальным инструментарием управления изменениями проекта, рисками и проблемами проекта для того, чтобы контролировать в полной мере ход выполнения проекта в условиях неопределенностей, которые, как правило, и появляются в окружении проекта в силу возникновения запросов на изменение и наличия рисков, являющихся следствие не полной информации по проекту.

На 7 уровне квалификации содержится 62 профессиональных компетенции, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Профессиональные компетенции 7 уровня квалификации

Функциональная область(KeyProcessAreas)

Компетенция руководителя ИТ-проектов

Код

Конфигурационное управление (Configuration Management)

Планирование конфигурационного управления в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/01.7

Идентификация конфигурации ИС

В/02.7

Ведение отчетности по статусу конфигурации ИС

В/03.7

Аудит конфигураций ИС в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/04.7

Организация репозитория проекта в области ИТ

В/05.7

Управление выпуском и поставкой в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/06.7

Управление изменениями (Change Management)

Планирование управления изменениями в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/07.7

Анализ запросов на изменение в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/08.7

Согласование запросов на изменение в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/09.7

Проверка реализации запросов на изменение (верификация)

В/10.7

Управление договорными отношениями (ContractManagement)

Планирование управления договорами в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/11.7

Организация заключения договоров в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/12.7

Мониторинг и управление договорами в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/13.7

Организация заключения дополнительных соглашений к договорам в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/14.7

Закрытие договоров в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/15.7

Поддержка заказчика (Customer Support)

Организационное и методологическое обеспечение регистрации запросов заказчика в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/16.7

Обработка запросов заказчика в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/17.7

Закрытие запросов заказчика

В/18.7

Управление документацией (Documentation Control)

Планирование управления документацией в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/19.7

Согласование и утверждение документации

В/20.7

Управление распространением документации

В/21.7

Управление хранением документации

В/22.7

Управление персоналом (Human Resource)

Планирование управления персоналом в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/23.7

Привлечение (набор) персонала для работы в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/24.7

Командообразование и развитие команды проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/25.7

Продолжение таблицы 3

 

Управление эффективностью команды в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/26.7

Управление организацией (Organization Management)

Подготовка предложений по новым инструментам и методам управления проектами

В/27.7

Подготовка предложений по методам повышения эффективности системы управления проектами

В/28.7

Формирование предложений по развитию офиса управления проектами в организации

В/29.7

Интеграцияпроекта (Project Integration)

Сбор информации для инициации проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/30.7

Планирование в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/31.7

Организация исполнения работ проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/32.7

Мониторинг и управление работами проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/33.7

Общее управление изменениями в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/34.7

Завершение фазы жизненного цикла проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/35.7

Завершение проекта в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/36.7

Управление закупками (Purchasing)

Планирование закупок в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/37.7

Выбор поставщиков в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/38.7

Исполнение закупок в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/39.7

Закрытие закупок в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/40.7

Управление качеством (Quality Management)

Планирование качества в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/41.7

Обеспечение качества в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/42.7

Контроль качества в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/43.7

Организация приемо-сдаточных испытаний (валидация) в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/44.7

Управление требованиями (Requirements Process)

Планирование управления требованиями в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/45.7

Управление работами по выявлению требований в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/46.7

Управление работами по анализу требований в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/47.7

Продолжение таблицы 3

 

Согласование и утверждение требований в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/48.7

Управление безопасностью (Security Management)

Принятие мер по неразглашению информации, полученной от заказчика в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/49.7

Принятие мер для своевременного финансирования проектов малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/50.7

Управлениесубподрядом (Sub-Contract Management)

Планирование субподряда в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/51.7

Подбор субподрядчиков в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/52.7

Управление исполнением субподрядных работ в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/53.7

Завершение работ субподряда в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/54.7

Управление коммуникациями (Communication Management)

Планирование коммуникаций в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/55.7

Идентификация заинтересованных сторон в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/56.7

Распространение информации в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/57.7

Управление заинтересованными сторонами в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/58.7

Управление рисками (Risk Management)

Планирование управления рисками в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/59.7

Идентификация рисков в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/60.7

Анализ рисков в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/61.7

Мониторинг и управление рисками в проектах малого и среднего уровня сложности в области ИТ

В/62.7

Восьмой уровень квалификации

Обобщенная компетенция: «Управление проектами в области ИТ любого масштаба в условиях высокой неопределенности, вызываемой запросами на изменения и рисками, и с учетом влияния организационного окружения проекта; разработка новых инструментов и методов управления проектами в области ИТ».

На 8 уровне квалификации руководитель проектов в области информационных технологий должен уметь управлять проектами в области информационных технологий любого масштаба и уровня сложности. При этом помимо управления изменениями и рисками в проекте руководитель проекта должен уметь эффективно управлять факторами внешней среды – организационного окружения проекта, то есть, уметь планировать и организовывать достижение целей проекта в условиях данных конкретных ресурсов и ограничений по некоторым параметрам проекта (сроками или бюджету). Уметь эффективно управлять проектами, которые имеют различные заранее заданные ограничения в части своих ключевых параметров: сроков, бюджета, содержания, ресурсов и т.д.

Кроме того на данном уровне квалификации руководитель проекта в области информационных технологий должен уметь разрабатывать новые инструменты и методы управления проектами в смежных управленческих дисциплинах (например, управление персоналом, управление качеством, управление финансами и т.д.) в ИТ-компании, которые (инструменты) необходимы для эффективного управления проектами в области информационных технологий. Разработка новых инструментов и методов должна вестись на основе знаний в области управления проектами и опыта, который получен в ходе управления проектами в области информационных технологий. Такая работа крайне важна для сбора, обобщения и передачи полученного опыта и знаний другим специалистам в области управления.

На 8 уровне квалификации содержится 62 профессиональных компетенции, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Профессиональные компетенции 8 уровня квалификации

Функциональная область(KeyProcessAreas)

Компетенция руководителя ИТ-проектов

Код

Конфигурационное управление (Configuration Management)

Планирование конфигурационного управления впроектах любого уровня сложности в области ИТ

С/01.8

Организационное и методологическое обеспечение идентификации конфигурации ИС

С/02.8

Организационное и методологическое обеспечение отчетности по статусу конфигурации ИС

С/03.8

Аудит конфигураций ИС в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/04.8

Организационное и методологическое обеспечение организации репозитория проекта в области ИТ

С/05.8

Продолжение таблицы 4

 

Управление выпуском и поставкой в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/06.8

Управление изменениями (Change Management)

Планирование управления изменениями в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/07.8

Анализ запросов на изменение в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/08.8

Согласование запросов на изменение в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/09.8

Организационное и методологическое обеспечение проверки реализации запросов на изменение

С/10.8

Управление договорными отношениями (ContractManagement)

Планирование управления договорами в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/11.8

Организация заключения договоров в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/12.8

Мониторинг и управление договорами в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/13.8

Организация заключения дополнительных соглашений к договорам в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/14.8

Закрытие договоров в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/15.8

Поддержка заказчика (Customer Support)

Организационное и методологическое обеспечение регистрации запросов заказчика в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/16.8

Организационное и методологическое обеспечение обработки запросов заказчика в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/17.8

Управление документацией (Documentation Control)

Планирование управления документацией в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/18.8

Организационное и методологическое обеспечение согласования документации

С/19.8

Организационное и методологическое обеспечение управления хранением документации

С/20.8

Управление персоналом (Human Resource)

Планирование управления персоналом в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/21.8

Привлечение (набор) персонала в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/22.8

Командообразование и развитие команды проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/23.8

Управление эффективностью команды в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/24.8

Управление организацией (Organization Management)

Разработка новых инструментов и методов управления проектами

С/25.8

Повышение эффективности системы управления проектами

С/26.8

Обучение управлению проектами

С/27.8

Создание офиса управления проектами

С/28.8

Развитие офиса управления проектами в организации

С/29.8

Продолжение таблицы 4

Интеграцияпроекта (Project Integration)

Сбор информации для инициации проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/30.8

Планирование в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/31.8

Организация исполнения работ проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/32.8

Мониторинг и управление работами проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/33.8

Осуществление общего управления изменениями в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/34.8

Завершение фазы жизненного цикла проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/35.8

Завершение проекта в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/36.8

Управление закупками (Purchasing)

Планирование закупок в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/37.8

Выбор поставщиков в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/38.8

Исполнение закупок в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/39.8

Закрытие закупок в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/40.8

Управление качеством (Quality Management)

Планирование качества в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/41.8

Обеспечение качества в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/42.8

Контроль качества в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/43.8

Организация приемо-сдаточных испытаний (валидация) в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/44.8

Управление требованиями (Requirements Process)

Планирование управления требованиями в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/45.8

Управление выявлением требований в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/46.8

Управление анализом требований в проектах любого уровня сложности

С/47.8

Согласование и утверждение требований в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/48.8

Управление безопасностью (Security Management)

Принятие мер по неразглашению информации, полученной от заказчика в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/49.8

Обеспечение своевременного финансирования проектов любого уровня сложности в области ИТ

С/50.8

Управлениесубподрядом (Sub-Contract Management)

Планирование субподряда в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/51.8

Подбор субподрядчиков в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/52.8

Управление исполнением субподрядных работ впроектах любого уровня сложности в области ИТ

С/53.8

Завершение работ субподряда в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/54.8

Управление коммуникациями (Communication Management)

Планирование коммуникаций в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/55.8

Идентификация заинтересованных сторон в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/56.8

Распространение информации в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/57.8

Управление заинтересованными сторонами в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/58.8

Управление рисками (Risk Management)

Планирование управления рисками в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/59.8

Идентификация рисков в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/60.8

Анализ рисков в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/61.8

Мониторинг и управление рисками в проектах любого уровня сложности в области ИТ

С/62.8

В профессиональном стандарте «Руководитель проектов в области информационных технологий» также описаны знаниями, которые в описании компетенций не всегда указываются явно, но считаются обязательными «по умолчанию» для соответствующего уровня квалификации. Такие знания представлены в таблицах 5 и 6.

Таблица 5 - Базовые знания в области информационных технологий

Знание

Уровень

Основы теории систем и системного анализа

Все уровни

Управления требованиями к программному обеспечению и информационным системам

Все уровни

Архитектура, устройство и функционирование вычислительных систем

Все уровни

Методики описания и моделирования бизнес-процессов, средства моделирования бизнес-процессов

Все уровни

Современные подходы и стандарты автоматизации предприятия (например, CRM, MRP, ERP…, ITIL, ITSM и пр.)

Все уровни

Основы современных операционных систем, сетевого взаимодействия, коммуникационных протоколов

Все уровни

Основы современных систем управления базами данных

Все уровни

Основы теории баз данных

Все уровни

Современные методики тестирования разрабатываемых информационных систем

Все уровни

Программные средства и платформы инфраструктуры информационных технологий предприятий

Все уровни

Основы информационной безопасности предприятия

Все уровни

Отраслевая нормативная техническая документация

Все уровни

Источники информации, необходимой для профессиональной деятельности

Все уровни

Современный отечественный и зарубежный опыт в профессиональной деятельности

Все уровни

Таблица 6 - Базовые знания в области экономики и управления

Знание

Уровень

Управление проектами, включая:

 
  •  

    • Управление сроками в проектах

Все уровни

  •  

    • Управление содержанием в проектах

Все уровни

  •  

    • Управление затратами в проектах

Все уровни

  •  

    • Управление персоналом в проектах

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление качеством в проектах

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление рисками в проектах

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление субподрядом в проектах

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Конфигурационное управление и управление изменениями

Все уровни

  •  

    • Управление коммуникациями

Все уровни

Современные инструменты и методы управления проектами, включая:

 
  •  

    • Диаграмма Ганта, сетевые графики, анализ критического пути, анализ критической цепи, декомпозиция, анализ резервов, экспертные оценки, шаблоны расписания, метод «набегающей волны», диаграммы предшествования, типы зависимостей между работами, анализ альтернатив;

Все уровни

  •  

    • Оценка (прогнозирование) бюджетов и графиков: метод аналогов, экспертные оценки, метод PERT, метод функциональных точек, суммирование стоимости, стоимость качества, анализ резервов;

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление содержанием проекта: создание ИСР, документирование требований,матрица отслеживания требований, анализ продукта, модерируемые совещания, управление требованиями к ИС;

Все уровни

  •  

    • Управление качеством: бенчмаркинг, выборочные оценки, диаграммы Ишикавы, контрольные списки, метрики качества, аудит качества, анализ процессов, верификация, валидация (приемо-сдаточные испытания);

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление персоналом проекта: организационные диаграммы и должностные инструкции, теория организации, налаживание связей и переговоры, методы мотивации и стимулирования персонала проекта, оценка эффективности работы персонала проекта, урегулирование конфликтов;

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление коммуникациями в проекте: анализ заинтересованных сторон проекта, анализ требований к коммуникациям, технологии и модели коммуникаций, методы распространения информации, базовые навыки управления (проведение презентаций, ведение переговоров, публичные выступления);

Все уровни

  •  

    • Отчетность по проекту: анализ отклонений, подготовка отчетов об исполнении, методы прогнозирования, системы отчетности;

Все уровни

  •  

    • Управления рисками: анализ документации, сбор информации, анализ допущений и контрольных списков, SWOT-анализ, экспертные оценки, стратегии реагирования на риски, стратегии реагирования на возможные потери, переоценка рисков, аудиты рисков, анализ отклонений и тенденций;

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление договорными отношениями: типы договоров, методы оценки поставщиков, проверки и аудиты выполнения договоров, управление претензиями;

На 7 и 8 уровне

Формирование и механизмы рыночных процессов предприятия

Все уровни

Основы операционного менеджмента организаций, включая:

 
  •  

    • Менеджмент качества

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Управление персоналом

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Основы финансового учета и бюджетирования

На 7 и 8 уровне

  •  

    • Основы управленческого учета

На 7 и 8 уровне

Основы налогового законодательства

Все уровни

Основы теории управления

На 7 и 8 уровне

Современные инструменты и методы управления предприятием

На 8 уровне

Инструменты и методы определения финансовых и производственных показателей деятельности предприятий

На 8 уровне

Основы организационной диагностики

На 8 уровне

Инструменты и методы моделирования бизнес-процессов предприятия

Все уровни

Основы реинжиниринга бизнес-процессов предприятия

Все уровни

Русский язык и культура речи

Все уровни

Правила деловой переписки

Все уровни

Иностранный язык (чтение и понимание технической литературы)

Все уровни

В итоге, взяв за основу профессиональный стандарт «Руководитель проектов в области информационных технологий» нами были выделены основные компетенции и знания руководителя ИТ-проектов в соответствии с уровнями квалификации. Выделенные компетенции лягут в основу дальнейшего исследования и формирования онтологической модели оценки профессиональных компетенций руководителей ИТ-проектов.

1.4 Понятие и сущность онтологической модели

Для формализованного представления знаний в таких системах широко используются онтологии. Онтология – это описание системы понятий, существующих в некоторой предметной области, на некотором естественном или формальном языке. Под формальной моделью онтологии О понимают упорядоченную тройку вида O = , где С – конечное множество концептов (понятий) предметной области, которую определяет онтология О; R – конечное множество отношений между концептами (понятиями) предметной области; F - конечное множество функций интерпретации (аксиоматизации), заданных на концептах и/или отношениях онтологии О. Онтология содержит декларативную и процедурную части. Множества C и R определяют декларативные знания. Процедурные знания (методы концептов), представленные в множестве F, определяют законы мира, функции и правила поведения объектов (сценарии действий).

В автоматизированных системах проектирования представление знаний осуществляется в виде систематизированного алгоритма описания на машинном языке знаний специалиста в конкретной предметной области. Учитывая недостатки существующих методов описания знаний [5], построение таких моделей в современных автоматизированных системах должно отвечать следующим требованиям [1]: 1) четкое разделение знаний о решаемой задаче, ее предметной области, методах, с помощью которых может быть решена данная задача; 2) реализация принципа повторного использования компонентов модели знаний; 3) в модели должна быть отражена структурная составляющая знаний, а также формальное представление и последующая верификация модели.

Сформулированные требования к представлению знаний дают возможность автоматизировать процесс взаимодействия между информационными системами на семантическом уровне с верификацией модели на полноту, согласованность и непротиворечивость, а инженеру-технологу позволяют самостоятельно дополнять, развивать и поддерживать модель знаний в области проектирования, не привлекая для этого аналитиков и программистов.

Исходя из изложенных требований, модель представления знаний специалиста в той или иной области можно свести к двум основным принципам: модульности и общедоступности. Принцип модульности заключается в разделении модели знаний на несколько инвариантных компонентов, при этом особенность такого разделения заключается в том, что компоненты знаний описываются независимо друг от друга, то есть метод описывается без привязки к предметной области или решаемой задаче, а решаемая задача описывается без привязки к какой-либо предметной области или методу решения. Таким образом, в основе принципа модульности лежит положение о том, что модель знаний специалиста разделяется на несколько основных составляющих[35].

1. Знания о задачах, которые необходимо решить, рассматриваются независимо от других компонентов модели знаний. Такая особенность позволяет решать одну и ту же задачу различными методами и применять один и тот же метод для решения различных классов задач в различных предметных областях. Независимость описания задачи от других компонентов модели знаний подразумевает, что в этом описании не используются конструкции и термины, специфичные для какого-либо метода решения или предметной области, например, управление ИТ-проектами.

2. Знания о методах решения различных задач, не зависящие от того, в какой предметной области они используются. Они не должны содержать информации о задачах, для решения которых этот метод может применяться, и информации о возможных предметных областях его использования (например, как получить матрицу рисунка и от нее перейти к матрице структуры трикотажа).

3. Знания о предметной области проектирования представляют собой некоторый набор понятий, отношений между ними, фактов, правил, специфичных для некоторой предметной области. Эти знания могут использоваться для решения самых различных задач с применением различных.

4. Знания о том, как предыдущие три компонента знаний объединяются в единую модель, с помощью которой можно решить задачу проектирования в данной предметной области. При этом независимые друг от друга описания задач, методов решения и предметных областей могут объединяться и в различных комбинациях использоваться для создания систем, реализующих широкий спектр задач предметной области с использованием различных методов решения.

В основе принципа общедоступности лежит представление компонентов модели знаний специалиста в виде онтологий. При этом не только знания о задаче, методе и предметной области должны быть представлены в онтологическом виде, но и подсистемы, связывающие компоненты модели знаний в единую концептуальную модель. Разработка онтологий является творческой задачей, предполагающей глубокое знание предметной области и умение представлять взаимосвязь её понятий. Тем не менее в онтологическом инжиниринге сложились следующие общепризнанные правила, которые помогут принять правильные проектные решения. Во-первых, понятия в онтологии должны быть близки к физическим или логическим объектам и отношениям в предметной области; во-вторых, процесс разработки онтологии должен быть итеративным, то есть онтология разрабатывается, затем проверяется и уточняется на основе анализа, будет ли она наглядной, расширяемой и простой в обслуживании. При необходимости процесс повторяется [4].

Для формализации процесса разработки сложной онтологической структуры целесообразно использовать технологию структурно-функционального моделирования SADT (StructuredAnalyses&DesignTechnique), предполагающую описание процессов посредством IDEF0-диаграмм [2]. Методология SADT разработана для совершенствования описания и облегчения понимания структуры искусственных систем и служит для построения модели объекта или процесса, отображающей функциональную структуру, т.е. выполняемые ими действия и связи между ними.

Функционально-структурная модель разработки онтологии на верхнем уровне отражает основной контекст – взаимодействие моделируемого процесса с внешним миром. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной и обозначается идентификатором «А0». На остальных уровнях производится декомпозиция процесса разработки, и он представляется в виде функциональных блоков, отражающих выполнение конкретного действия. На рис.1 представлен контекст процесса разработки онтологии компонентов модели знаний[35].

Стрелка входа I представляет собой знания о компонентах модели, полученные вследствие изучения внешнего мира, объектов исследования и их свойств, закономерностей процессов и явлений, а также правила их использования для принятия решений. Стрелка выхода О характеризует результирующий поток, а именно готовую онтологию компонентов модели . Стрелка управления С представлена информационным потоком – методологией разработки онтологии. Стрелки М1 и М2 – средства исполнительного механизма, который непосредственно выполняет моделируемое действие. К этим средствам относят трудовые потоки – информация экспертов и инженеров по знаниям.

Рис.1. Контекст процесса разработки онтологии компонентов модели

Декомпозиция процесса разработки онтологии компонентов модели знаний позволяет выделить наиболее важные операции низших уровней. Такими операциями являются [3]: 1) определение целей, границ, масштаба создания и применения онтологии, которое предусматривает ответы на вопросы: какую предметную область будет охватывать онтология; для чего она будет использоваться; какие компоненты модели знаний предполагается представлять в онтологии; на какие типы вопросов должна давать ответы информация в онтологии; кто будет использовать и поддерживать онтологию;2) рассмотрение вариантов повторного использования онтологий, если системе нужно взаимодействовать с другими приложениями, которые уже вошли в отдельные онтологии или контролируемые словари; 3) разработка глоссария включает в себя три основных процесса: изучение предметной области, выявление основных понятий предметной области и разработку их точных, непротиворечивых определений; 4) определение классов, понятий предметной области и создание их иерархии;таксономия классов представляет собой дерево описываемых терминов, где для проверки правильности создания классов и их отношений определяются узлы-братья в иерархии классов, то есть такие классы, которые являются прямыми подклассами одного и того же класса; 5) определение атрибутов (свойств классов) и их ограничений предусматривает описание внутренней структуры понятий: а) проверка одинаковости для экземпляров класса (выявляются одинаковые атрибуты для экземпляров);б) определение и установка обратных отношений (когда значение атрибута зависит от другого атрибута); в) установка значений атрибута по умолчанию; ограничения, накладываемые на атрибуты, описывают тип и число значения, разрешенные и другие свойства значений, которые может принимать атрибут; 6) создание отдельных экземпляров классов в иерархии, где для определения отдельного экземпляра класса требуется: а) выбрать класс;б) создать отдельный экземпляр этого класса; в) ввести значения атрибутов; 7) выбор или разработка специального языка для представления онтологий; 8) анализ и диагностика разработанной онтологии включает применение аналитических средств и различных диагностических инструментальных средств анализа онтологий; последний анализ может включать как проверку логической верности онтологии, так и диагностику типичных ошибок при её проектировании.

Таким образом, онтологии предоставляют словарь для представления и обмена знаниями о некоторой предметной области и множество связей, установленных между терминами в этом словаре. В мультиагентных системах агенты в процессе своего взаимодействия обмениваются сообщениями, используя общую интерпретацию терминов в словаре. При разработке прикладных систем, основанных на знаниях, онтологии используются для представления семантики знаний, которая содержится в описании терминов словаря. Пользователи некоторой информационной системы могут обращаться к онтологии для ознакомления со словарем, с помощью которого им предлагается взаимодействовать с системой. Для обеспечения возможности совместной работы с онтологиями необходимо использовать стандартные средства представления онтологий. Наиболее широко распространенными языками описания онтологий, являются языки, построенные на основе стандарта XML: SHOE (Simple HTML OntologyExtensions), DAML (DARPA AgentMarkupLanguage), OIL (OntologyInferenceLayer), RDF (ResourceDescriptionFramework) – модель данных для представления объектов ("ресурсов") и отношений между ними.

Вывод по 1 главе

В разделе 1.1 нами были рассмотрены предпосылки формирования понятия «компетенции». Рассмотрено определение компетенции с разных точек зрения российских и зарубежных ученных.Определены группы компетенций: личные, профессиональные и описана их взаимосвязь.Профессиональные компетенции базируются на следующих элементах: знания, умения и способности. Последние 2 элемента являются основополагающими при аттестации специалистов.Следует отметить, что в настоящее время не существует единого согласованного перечня профессиональных компетенций. Это связано с тем, что многие компетенции имеют узкую направленность, которые отображены в стандартах предметной области.

Следующим этапом стало исследования команды ИТ-проекта, где нами были определены участники проектной команды, роль проектной команды в реализации ИТ-проекта и основные этапы её формирования. Также был сделан акцент на руководителе проекта: определена роль руководителя в управлении проектами, описаны уровни квалификации и основные задачи, выполняемые руководителем проектов. Разработка задач велась методом «сверху-вниз» и «снизу вверх»: от функциональных областей через трудовые функции к трудовым действиям и обратно. Такой подход позволил обеспечить полноту покрытия профессиональной деятельности руководителя ИТ-проектов.

В итоге, взяв за основу профессиональный стандарт «Руководитель проектов в области информационных технологий» нами были выделены основные компетенции и знания руководителя ИТ-проектов в соответствии с уровнями квалификации. Выделенные компетенции лягут в основу дальнейшего исследования и формирования онтологической модели оценки профессиональных компетенций руководителей ИТ-проектов.

Глава 2 Разработка оценочных средств для определения уровня компетенций руководителей ИТ-проектов

2.1 Разработка кейсаоценки компетенций руководителей ИТ-проектов

В предыдущей главебыла доказана важность компетенций руководителя в управленииИТ-проектами. «Есть данные исследований» [17], свидетельствующие, что отсутствие компетенций оказывают прямое влияние на достижение целей ИТ-проекта:

  • всего 15-20% проектов заканчиваются в срок;

  • 25-35% проектов завершаются неудачей;

  • изначальный бюджет 50-60% проектов превышается на 90%;

  • требования только 50-60% проектов были реализованы.

Статистика не является благополучной, а значит необходимо принимать какие-либо меры. Одной из мер является оценка компетенций руководителя ИТ-проекта. Данная оценка может осуществляться при приёме руководителя ИТ-проекта на работу или при проведении аттестации.

Особенность кейс-метода – создание проблемной ситуации на основе фактов из реальной жизни. Кейс не предлагает проблему в готовом виде, а участникам предстоит выявить ее из той информации, которая содержится в описании кейса. Скрытая в кейсе проблема не имеет однозначного решения.

Форма оценки компетенций руководителя ИТ-проекта – кейс-метод.

В рамках исследования разработаем кейс, который позволит оценить все компетенции руководителя ИТ-проекта 6 уровня квалификации.

Исходные данные для формирования кейса (все данные описаны в разделе 1.3 настоящего исследования):

  • функциональная область;

  • компетенции руководителей ИТ-проектов.

Стоит отметить, что кейс «Оценка компетенций руководителей ИТ-проектов» будет разбит на разделы в соответствии с функциональными областями управления ИТ-проектами. Структура кейса представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Структура кейса оценки компетенций руководителей ИТ-проектов

Кейс «Оценка компетенций руководителей ИТ-проектов».

Раздел 1 –Конфигурационное управление.

Ситуация.

Заказчик два месяца назад заказывал у компании разработку модулявеб-сайта. Задача была оценена в 25.000 рублей и выполнена программистом Васильевым. Заказчик поставил аналогичную, по его мнению, задачу. Программист Сидоров оценил разработку модулявеб-сайта в 100.000 рублей.Сумма, названная Заказчику, разумеется, вызвала у Заказчика удивление и вопрос: «Почему так дорого? Вы же два месяца назад разработали такой же модуль, но в 4 раза дешевле!».

Задания по кейсу.

Как руководителю проекта сделать так, чтобы задача была выполнена, заказчик остался доволен, а компания не оказалась в проигрыше?

Каким образом будет производиться конфигурация информационной системы (ИС) в соответствии с полученным планом?

В какой формы вы отчитываетесь по статусу конфигурации ИС в соответствии с полученным планом?

Что такое аудит конфигураций ИС, и как он проводится?

Раздел 2 – Управление изменениями.

Ситуация.

У компании есть проект, который высшее руководство считает перспективным и стратегически важным.

Суть проекта: рассылка ценных отправлений по акциям клиента по различным городам. На текущий момент бизнес-процессы по проекту не выстроены, вследствие чего комплекс услуг, предоставляемый Заказчику, оказывается низкого качества (сроки/претензии). Перед руководителем проекта стоит задача вывести проект на качественно новый уровень со значительным увеличением среднемесячных объёмов. В компании существует отдел логистики, отдел инженерной разработки, производствоиИТ-отдел. Сотрудники данных отделов заняты своими текущими задачами.

Для решения поставленной задачи, руководителю проекта нужна рабочая группа.

Разработчик IT системы – Николай. Задача: Необходимо внести коррективы в программу обработки базы данных, с учетом нового направления.

Разработчик ссылается на то, что у него нет времени для работ по этому проекту. Говорит, что другие приоритеты, поставленные руководителем IT-отдела, большая загрузка. Вы подозреваете, что данная работа ему не очень интересна, а интерес для Николая имеет большое значение. Вы уже разговаривали с руководителем отдела IT, он обещал содействие. Но, насколько Вам известно, Николай сам определяет приоритеты в своейработе,ивсесодействие,наданныймомент, было в определении того, что «надо найти время и сделать работу для нового направления».

Инженер – Василий. Задача: разработка функциональной упаковки и расчёт сметы по ее производству. Василий готов работать, но клиенту важен дизайн, а постоянно работающий дизайнер ушла в декрет, нового штатного сотрудника пока не нашли. Есть только внешний сотрудник, который завален заказами и не может оперативно сделать дизайн.

Логист – Иван. Задача: изменение логистики проекта и расчет стоимости перевозки по городам. На данный момент из-за того, что ключевой клиент постоянно меняет техническое задание, четкие сроки выдержать не удается. В связи с этим – постоянные сбои в организации доставки (холостые пробеги, простой транспорта). Из-за этого проекта у Ивана испортились отношения с поставщиком транспортных услуг и он, мягко говоря, раздражен. Он считает, что постоянные корректировки ТЗ –«ваша недоработка и некомпетентность в организациилогистики».

Директор производства. Настроен очень позитивно. Однако на производстве есть уже утвержденные планы производства и упаковки. Он хочет знать четкий объем и сроки, чтобы корректно включить исполнение заказа в планы. К сожалению, из-за изменения ТЗ и проблем с базой данных адресов сроки и задачи постоянноменяются.

Привлечь к процессу руководство компании получается не всегда или эпизодически. Отражение проблемы посредством написания служебных записок, проведением рабочих встреч, написания задач в корпоративной электронной почте успеха не приносят.

Сроки и ответственность за успешную реализацию поставленной задачи с Вас не снимаются. Проект является непрофильным для компании. Т.е. производственный ресурс ограничен (площади, специалисты, технологии).

Задания по кейсу.

Как вы проводите проверку запросов на изменение (верификация) (в соответствии с полученным планом)?

Раздел 3 – Управление договорными отношениями.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

Опишите поэтапно процессзаключения договоров в ИТ-проектах.

Что из себя представляет мониторинг выполнения договоров в проектах в области ИТ?

Каким образом вы организуете заключение дополнительных соглашений к договорам?

Раздел 4 – Поддержка заказчика.

Ситуация.

В течение последних двух месяцев, руководитель совместно с проектной командой разрабатывали прототип сайта. Наконец прототип разработан: и руководитель, и проектная команда полностью довольна получившимся результатом. Однако, продемонстрироваврезультаты Заказчику, руководитель получает огромное количество критических замечаний.

Задания по кейсу.

Что Вы, как руководитель проектов, предпримите в данной ситуации?

Из-за чего могла произойти такая ситуация?

Как вы произведете регистрацию запросов на изменение заказчика в соответствии с установленными регламентами?

Раздел 5 – Управление документацией.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

Как вы представляете процесс согласования документации в соответствии с установленными регламентами?

Раздел 6 – Интеграция проекта.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

Каким образом стоит организовать процесс сбора информации для инициации проекта в соответствии с трудовым заданием?

Как вы, на своём опыте, планировалиИТ-проект?

Организуйте исполнение работ проекта в соответствии с полученным планом.

Как производится мониторинг и управление работами проекта в соответствии с установленными регламентами?

Как выуправляете изменениями в проектах в соответствие с трудовым заданием?

Приведите успешные факторы для завершения проекта в соответствии с трудовым заданием.

Раздел 7 – Управление закупками.

Ситуация.

Для разработки проекта руководителю ИТ-проекта необходим подрядчик. Существует два потенциальных кандидата, нужно выбрать одного. Описание кандидатов представлено ниже.

Первый кандидат ­– известная крупная компания с обширным портфолио. В компании порядка 300 сотрудников. Цены на выполнение работ превышают среднее значение по рынку.

Второй кандидат – компания менее известная компания с штатом порядка 40 сотрудников. Цены на выполнение работ ниже среднее значение по рынку.

Задания по кейсу.

Какими критериями вы будете руководствоваться при выборе поставщиков в проектах в области ИТ в соответствии с трудовым заданием?

C какими рисками вы можетестолкнуться при работе с представленными выше компаниями.

Раздел 8 – Управление требованиями.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

Опишите процесс организации выполнения работ по выявлению, анализу и согласованию требований.

Раздел 9 – Управление безопасностью.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

Какие реализуются меры по неразглашению информации, полученной от заказчика?

Раздел 10 – Управление коммуникациями.

Ситуация.

Ситуация аналогичная, согласно разделу 2.

Задания по кейсу.

В каком документе отображается результат идентификации заинтересованных сторон проекта в области ИТ в соответствии с трудовым заданием?

Раздел 11 – Управление рисками.

Ситуация.

Последние два года Алексей трудился руководителем проекта в небольшой аутсорсинговой компании. Причем все два года работал для одного заказчика, что вообще говоря, не являлось правилом компании. Но тут как-то повезло – заказчик к ним прикипел. Да и релизы ему нужно было штамповать раз в месяц. И команда Алексея успешно с этим справлялась. В команде работала пара руководителей и пара новичков (джуниоры), один из которых помогал в разработке GUI, а второй занимался тестированием этого самого GUI. Второй джуниор (звали его Коля) оказался весьма сообразительным товарищем. Собственно, то, что он стал заниматься тестированием GUI, было обусловлено скорее историческими причинами – он пришел в команду последним. Коля довольно быстро разобрался с тематикой, в свое свободное время посмотрел средства автоматизации, выбрал Selenium и быстренько автоматизировал 90% тестов. Оставшиеся 10% остались ручными и отнимали у Коли, как раз 90% его времени.Алексей, видя Колину проактивность и резкость в действиях, понимал, что надо парня двигать вперед. Но как это делать – вот этого Алексей не понимал. Точнее, времени не было. Релизы надо было выпускать каждый месяц, а если убрать Колю с тестирования – то что тогда будет? Точно, ничего хорошего не будет. «Но делать с парнем что-то надо, – думал Алексей, – рано или поздно ему все это надоест». И действительно, две недели назад, Коля подошел в конце рабочего дня и немного растерянно так спросил: «Леш, а как бы мне сменить характер работы? А то я тут уже все изучил, сделал все, что мог…». Алексей понял, что надо что-то решать, и пообещал Коле, что со следующего релиза переключит его на новую деятельность: «Коль, давай сейчас этот релиз сдадим, чтобы у заказчика никаких проблем не было? А на следующем, я тебе обещаю, переведу тебя на разработку GUI». Прошло десять дней, и Алексей внезапно вспомнил, что Колю надо переводить на разработку GUI. Однако тут возникли проблемы. Изначально Алексей предполагал, что на тестирование он переведет второго джуниора. Но тот встал в глухую оборону, решив, что он в чем-то провинился и его за это хотят сослать в тестирование. Дошло даже до прямых угроз, что «если меня посадят кликать, то я уйду». А тут еще и заказчик решил, что следующий релиз ему нужен не через месяц, а через две недели. Стало понятно, что если тестированием в этом релизе будет заниматься не Коля, то качество продукта просядет так, что мама не горюй. Алексей налил себе кофе и задумался. До встречи с Колей, на которой он должен был объявить ему о новой работе, был еще час. Нужно было что-то придумать.

Задания по кейсу.

Какие виды рисков ИТ-проектов имеют место в описанной ситуации?

Опишите всевозможные последствия, согласно описанной ситуации.

В каком документе отображается результат идентификации и анализа рисков проектов в области ИТ в соответствии с трудовым заданием?

Условия прохождение кейса: приём на работу, проведение аттестация руководителей ИТ-проектов 6 уровня квалификации.

Участники кейса: потенциальный руководитель ИТ-проектов или работающий руководитель ИТ-проектов и квалифицированный руководитель ИТ-проектов (7 или 8 уровня квалификации).

Проверяемые компетенции: 30 компетенции руководителя ИТ-проекта 6 уровня квалификации (компетенции описаны в разделе 1.3).

Оценка результатов кейса приведена на рисунке 9. Декомпозиция блока «Оценка кейса по разделам» представлена на рисунке 10.

Рисунок 9 – Оценка результатов кейса

Рисунок 10 – Оценка кейса по разделам и компетенциям

Критерии оценки ответов ситуаций кейсов представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Критерии оценки ситуаций в кейсах

Критерий

Вес

Оценка

Итого

Оригинальность подхода

0,2

 

=0,2*b

Применимость решения на практике

0,2

d

=0,2*d

Глубина проработки проблемы

0,2

f

=0,2*f

     

∑ итого

Вес равен 0,2, при удовлетворительном и 0,1 при неудовлетворительном ответе, в соответствии с проведенным опросом экспертов, которые посчитали, что эти критерии являются важными при оценивании компетенций руководителей ИТ-проектов.

Оценка колеблется от 1 до 5 баллов.

Таким образом, максимальный результат по ситуации кейса = 3, минимальный 0. Значение, превышающее и равное 2 баллам, является успешным, в противном случае ситуация по кейсу считается не пройдена. Такая оценка называется текущей, для общей оценки необходимо сложить все полученные баллы по ситуациям кейса. Прохождение кейса является успешным, если оцениваемый руководитель ИТ-проекта набрал 25 или более баллов. Также тест может быть менее 25 баллов, но по освоенным компетенциям соответствует требованиям компании. Решает оценивающий руководитель ИТ-проектов.

В таблице 8 представлена форма аттестации руководителя ИТ-проекта, которую заполняет руководитель ИТ-проектов, который занимается оценкой.

Таблица 8 – Форма аттестациируководителя ИТ-проекта

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

 

Опыт работы

 

Текущий уровень квалификации

 

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

 

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

1

Конфигурационное управление

         

2

Управление изменениями

         

3

Управление договорными отношениями

         

4

Поддержка заказчика

         

5

Управление документацией

         

6

Интеграция проекта

         

7

Управление закупками

         

8

Управление требованиями

         

9

Управление безопасностью

         

10

Управление коммуникациями

         

11

Управление рисками

         

Итог

Общая оценка

 

Ниже представлена рекомендация (для дирекции компании), которая относится к тем руководителям ИТ-проектов, которые решали кейс в целях аттестации. Распространяется эта рекомендация на тех руководителей ИТ-проектов, которые решили кейс с оценкой немного выше средней. Суть рекомендации: в таблице 8 представлена форма, в которую необходимо занести руководители ИТ-проектов,сдавшие кейс с оценкой немного выше средней, вписать отстающие компетенции и область развития, определить программу поднятия квалификации и заложить бюджет.

Таблица 8– План развития руководителей ИТ-проектов

Ф.И.О. сотрудника

Должность в компании

Отстающие компетенции

Область развития

Программа

Бюджет

Иванов

Руководитель отдела

Идентификация рисков проектов в области ИТ в соответствии с трудовым заданием

Управление рисками

Тренинг, Семинар

47 т.р.

В результате нами был разработан кейс-метод, позволяющий оценить компетенции руководителей ИТ-проектов 6 уровня квалификации, при приёме на работу или при проведении аттестации. Разработанный кейс содержит структуру: кейс – функциональная область – раздел кейса – ситуация кейса – задания и компетенции. Кейс оценивается в 2 этапа: текущая оценка и общая. Текущая оценка формируется по разделам кейса и оценивается по трём критериям: оригинальность подхода; применимость решения на практике; глубина проработки проблемы. Общая оценка является суммой всех баллов по каждому разделу. Решение кейса (особенно комплексного, как в нашем случае) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Для удобства необходимо создать базу знаний с критериями и баллам, позволяющая сократить длительность выборки кандидатов.

2.2Разработка онтологической моделиоценки компетенций руководителей ИТ-проектов

На данном этапе быстрого развития информационных технологий и других смежных областей затрудняется распространение и передача знаниями (из-за их огромного количества) между людьми,которые необходимы для систематического пополнения и накопления.

В последнее время использование онтологий для моделирования предметных областей автоматизированных информационных систем получает все более широкое распространение [32,34,38]. Наиболее часто такой подход применяется для интеллектуальных систем принятия решений [34,38]. Это связано с тем, что онтологическая модель позволяет разработать модель метаданных, что значительно улучшает использование системы широким кругом пользователей с точки зрения организации взаимодействия.

Онтология – это полное определение (спецификация) совместно используемой концептуализации. Концептуализацией именуется абстрактное упрощенное представление мира, которое формируется для некоторых целей[40]. Онтология является точным определением (спецификацией) потому, что она представляет концептуализацию в конкретной форме. Она является явной, потому что все используемые в ней ограничения явно определены. Слово формальная означает, что онтология должна пониматься машиной. Слово совместно используемая указывает на то, что онтология содержит согласованные знания.

Существует еще одно рабочее определение понятию онтология, по мнению Гаврилова Т.А. иХорошевский Ф.В. «онтология – это базы знаний специального типа, которые могут «читаться» и пониматься, отчуждаться от их разработчика и /или физически разделяться их пользователями» [40,41,42].

Задача построения онтологической модели предметной области информационной системы для оценки компетенций руководителей ИТ-проектов является актуальной и сложной научно-практической задачей. Сложность поставленной задачи определяется, присутствием множества связей и изменений.

При построении модели мы должны ответить на следующие вопросы:

  • Кто ответственный за каждый компетенции?

  • Каково содержимое каждой компетенции?

  • Кто оценивает компетенции?

Построим онтологическую модель оценки компетенций руководителей ИТ-проектов. Построение модели состоит из ряда последовательных этапов(рисунок 11). Создание онтологической модели будет происходить на основе инструментального комплекса Protege.

Класс :SYSTEM_CLASS используется для определения структур различных форм Protege[53].

Классы – это основные объекты предметной области, над которыми будут производиться действия.

Существует несколько подходов при создании иерархии. Процесс создания сверху-вниз начинается с определения самых общих понятий домена и последующее детализирование объектов в иерархии. Процесс создания снизу-вверх начинается с определения самых детализированных и специфических классов (концов дерева иерархии) с последующей их группировкой в более общие понятия. Можно выделить процесс, который представляет собой комбинацию первых двух, когда мы созданием самые понятный для нас объекты, а потом объединяем их в группы и создаем более специфические объекты после этого.

Рисунок 11 – Этапы формирования онтологической модели

Этап 1. Создание классов и подклассов.

Нами были выделены следующие основные классы и подклассы модели:

Класс «Руководитель ИТ-проекта» (конкретный класс):

  • Оценивающий.РуководительИТ-проекта, который на данный момент работает в проектной организации и имеет более высокий уровень квалификации.

  • Оцениваемый.РуководительИТ-проекта, который на данный проходит аттестацию или принимается на работу.

Класс «Область компетенций» (конкретный класс). Содержит в себе компетенции руководителя ИТ-проекта 6 уровня квалификации.

Класс «Раздел кейса» (конкретный класс).

Для создания классов и подклассов в системе Protege мы воспользовались вкладкой Classes и операцией Создание класса. Для создания подкласса необходимо выбрать класс-родитель, после чего произвести действие по созданию нового класса. Основные поля, операции и созданные классы, а также их подклассы в системе Protege представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 – Классы онтологической модели

Этап 2. Работа со слотами.

Этап 2.1. Создание слотов.

В онтологических моделях под классами понимаются конкретные объекты и понятияпредметной области, которые могут быть объединены в иерархию. Они также имеют атрибуты (свойства), к примеру, уровень квалификации или стаж работы и отношения между ними.

Атрибуты и отношения класса описываются конструкцией под названием слот (атрибуты, свойства).

На данном этапе нами будет созданы основные слоты классов, которые представлены в таблице 9.Слоты классов в системе Protege, на примере слота «Наименование», представлены на рисунке 13.

Таблица 9 – Слоты классов

Класс/Подкласс

Слот

Руководитель ИТ-проекта – Оценивающий

Наименование

Оценивает

Проставляет оценку

Руководитель ИТ-проекта – Оцениваемый

Наименование

Опыт работы

Освоенные области компетенции

Оценка раздела 1

Оценка раздела 2

Оценка раздела 3

Оценка раздела 4

Оценка раздела 5

Оценка раздела 6

Оценка раздела 7

Оценка раздела 8

Оценка раздела 9

Оценка раздела 10

Оценка раздела 11

Текущий уровень квалификации

Оценка за кейс

Номер

Области компетенций

Наименование

Раздел кейса

Номер

Соответствует

Для создания слотов мы воспользовались вкладкой Slots и операцией Создание слота (рисунок 13).

Рисунок 13 – Атрибуты классов

Мы определили атрибуты и привязали их к классам. Далее мыопишем все ограничения слотов и опишем отношения между классами через слоты.

Этап 2.2. Создание ограничений слотов.

Созданные на предыдущем этапе слоты обладают свойствами, которые выражаются в ограничениях:

  • Тип значения. Число, строка, логический тип и т.д.

  • Приделы. Выражается в минимуме и максимуме.

Все ограничения будут задействованы в системе Protegeпри заполнении форм.

Мы установили минимальное значение = 0, т.к. данное действие даст понять системе, что введенное значение не должно быть отрицательным.

Тип Instance – тип отношений, тип String– текстовое значение и тип Float– числовое.

Ограничения по слотам приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Ограничения слотов

Класс/Подкласс

Слот

Тип

Приделы(min/max)

Руководитель ИТ-проекта – Оценивающий

Наименование

String

нет

Оценивает

Instance

Привязан к классу Оцениваемый

Проставляет оценку

Instance

Привязан к классу Оцениваемый

Руководитель ИТ-проекта – Оцениваемый

Наименование

String

нет

Опыт работы

Float

от 0 до –

Освоенные области компетенции

Instance

Привязан к классу Области компетенций

Оценка раздела 1

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 2

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 3

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 4

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 5

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 6

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 7

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 8

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 9

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 10

Float

от 0 до 3

Оценка раздела 11

Float

от 0 до 3

Текущий уровень квалификации

Float

от 6 до 8

Оценка за кейс

Float

от 0 до 33

Номер

Float

от 0 до –

Области компетенций

Наименование

String

нет

Раздел кейса

Номер

Float

от 0 до –

Соответствует

Instance

Привязан к классу Области компетенций

Для описания ограничений слотов в системе Protegeмы воспользовались панелью SlotEditor. На рисунке 14представлены описанные ограничения слота «Освоенные области компетенций», основные поля и их описание.

Рисунок 14 – Ограничения слота «Освоенные области компетенций»

Этап 2.3. Создание отношений между классами через слоты.

Следующий этап это создание отношений между классами. Отношения создаются как слоты, именуются глаголом и указывают на связь между классами.

В таблице 11 приведены отношения между классами.

Таблица 11 – Отношения между классами

Отношение

Тип

Признак

Описание

Оценивает

Instance

Более одного (multiple)

Подкласс Оценивающий руководитель ИТ-проектов оценивает подкласс Оцениваемый руководитель ИТ-проектов

Проставляет оценку

Instance

Более одного (multiple)

Подкласс Оценивающий руководитель ИТ-проектов проставляет оценкуподклассу Оцениваемый руководитель ИТ-проектов

Соответствует

Instance

Более одного (multiple)

Класс Область компетенций соответствует Разделу кейса

На рисунке 15представлены отношения между классами в системе Protege на примере отношения «Соответствует».

Рисунок 15 – Отношения между классами

Этап 3. Создание экземпляров классов.

Этап заключается в формировании базы знаний.Перед тем, как начать формировать базу знаний необходимо перепроверить структурусозданной онтологической модели, иначе изменения структур может повлечь потерю введенных данных [53].Кроме того, при добавлении новых слотов, необходимо заполнять их значения для старых экземпляров классов[53].Данный этап целесообразно формировать при адаптации кейса под проектную организацию (см. раздел 2.3).

Этап 4. Настройка форм отображения.

Для каждого класса в системе формируетсяформаотображения, которая вы будет использоваться для ввода данных экземпляра. Поля соответствуют слотам[53].Для разных типов данных слотов существуют разные типы полей для ввода данных [53]:

  • текстовый (TextFieldWidget);

  • целочисленный (IntegerFieldWidget/FloatFieldWidge);

  • список экземпляров (InstanceListWidget/InstanceTableWidget).

На рисунке 16 представлены слоты на вкладке «Формы», созданные автоматически.

Рисунок 16 – Формы слотов

На примере класса «Оцениваемый» настроим формы отображения в соответствии с таблицей 12.

Аналогичные действия мы провели с другими классами и подклассами:

  • Оценивающий (рисунок 18).

  • Области компетенций (рисунок 19).

  • Раздел кейса (рисунок 20).

Таблица 12 – Настройка форм слотовподкласса «Оцениваемый»

Номер по порядку

Форма

Тип отображения

1

Наименование

TextFieldWidget

2

Оценка раздела 1

FloatFieldWidge

3

Оценка раздела 2

FloatFieldWidge

4

Оценка раздела 3

FloatFieldWidge

5

Оценка раздела 4

FloatFieldWidge

6

Оценка раздела 5

FloatFieldWidge

7

Оценка раздела 6

FloatFieldWidge

8

Оценка раздела 7

FloatFieldWidge

9

Оценка раздела 8

FloatFieldWidge

10

Оценка раздела 9

FloatFieldWidge

11

Оценка раздела 10

FloatFieldWidge

12

Оценка раздела 11

FloatFieldWidge

13

Оценка за кейс

FloatFieldWidge

14

Освоенные области компетенции

InstanceTableWidget

Описав все формы и расставив их в соответствии с приоритетом, получилась форма, представленная на рисунке 17.

Рисунок 17 – Настроенная форма подкласса «Оцениваемый»

Рисунок 18 – Форма подкласса Оценивающий

Рисунок 19 – Форма класса Области компетенций

Рисунок 20 – Форма класса Раздел кейса

Этап 5. Формирование экземпляров классов.

На данном этапе мы создадим экземпляры для классов «Области компетенций» и «Раздел кейса» (таблица 13).

Таблица 13 – Данные для экземпляров классов Области компетенций и Раздел кейса

Класс

Данные

Области компетенций

Конфигурационное управление

Управление изменениями

Управление договорными отношениями

Поддержка заказчика

Управление документацией

Интеграция проекта

Управление закупками

Управление требованиями

Управление безопасностью

Управление коммуникациями

Управление рисками

Раздел кейса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Созданные экземпляры класса «Области компетенций» приведены на рисунке 21.

Для создания экземпляров класса«Раздел кейса» необходимо не только внести наименование экземпляра, но также привязать его к экземплярам класса «Области компетенций». Связано это с тем, что каждый раздел кейса соответствует областям компетенций руководителя ИТ-проекта. Экземпляры класса «Раздел кейса» представлены на рисунке 22.

Рисунок 21 – Экземпляры класса Области компетенций

Рисунок 22 – Экземпляры класса Раздел кейса

Этап 6. Формирование запросов.

Запросы необходимы для формирования условий поиска. На данном этапе создадим 2 запроса для подкласса «Оцениваемый»:

  1. Оценка по кейсу больше 25 (25 не включается).

  2. Оценка за раздел кейса 1 равна 3 баллам.

Для создания запросов необходимо перейти на вкладку «Queries» и заполнить следующие поля (рисунок 23):

  • Class. Определение класса для запроса.

  • Slot. Определение слота в соответствии с выбранным классом.

  • Условие:

  • is (является или равно);

  • isgreaterthen (более чем, где значение условия не включается);

  • islessthan (менеечем, где значение условия не включается).

  • Float. Значение, удовлетворяющее условию и запросу.

Созданные запросы представлены на рисунке 23.

В системе можно формировать неограниченное количество запросов с различными вариациями условий.

Созданные условия можно сохранять для дальнейшего использования.

Рисунок 23 – Создание запросов

Графическое представление связей онтологической модели приведено на рисунке 24.

По рисунку наглядно видно, какой слот относится к какому классу и тип связи между ними. Например, экземпляру Менеджер 2.1 соответствуют все 9 областей компетенций руководителя ИТ-проектов.

Рисунок 24 – графическое представление связей онтологической модели

В результате описания раздела 2.2нам удалось разработать онтологическую модель для оценки компетенций руководителей ИТ-проектов, которая включает в себя 5 классов, 22 слота и 5 форм отображения.

Онтологическая модель состоит из 6 последовательных этапов. На первом этапе нами были разработаны основные классы модели. Второй этап подразумевает работу со слотами, который состоит из 3 подэтапов: создание слотов; создание ограничений слотов; создание отношений между классами через слоты. На втором этапе мы создали основные слоты (атрибуты) классов и описали ограничения. На 3 этапеформируется база знаний. Для реализации 3 этапа нами были настроены формы отображения, которые будут использоваться для ввода данных экземпляра. На этапе 5 мы создали экземпляры классов. И на финальном этапе была продемонстрирована работа с формированием запросов.

В разделе 2.3 адаптируем разработанную модель и кейс на проектной организации, где нами будут пройдены этапы 3 и 5 и 6.

2.3Адаптация предлагаемогокейса на примере организаций, занимающихсяИТ-проектами

В разделе 2.2 нами была создана онтологическая модель оценки компетенций руководителей ИТ-проектов, где мы сформировали классы, слоты и настроили формы отображения. Взяв за основу модель, адаптируем кейс на двух проектных организациях.

Исходной информацией являются результаты решения кейса 3 руководителей ИТ-проектов двух проектных организаций (приложение А).

После того, как оценивающий руководитель ИТ-проектов проведёт тестирование, он должен вбить результаты в систему Protege.

На рисунке 23 представлено описание действий по заведению результатов прохождения кейсов в систему Protege.

Таким образом, в систему было введено:

  • 3 оценивающихруководителя ИТ-проектов;

  • 6 оцениваемыхруководителей ИТ-проектов, где номер менеджера «число1.число2»: число1 – номер организации, число2 – номер менеджера.

  • привязаны освоенные компетенции;

  • привязаны оцениваемые к оценивающим руководителям.

Рисунок 25 – Заведение результатов прохождения кейса

Рисунок 26 – Заведенные результаты прохождения кейса

После внесения всех данных по результатам прохождения кейса необходимо сформировать запросы, для определения компетентных менеджеров ИТ-проектов.

Для определения ключевых запросов (требований) к оцениваемым руководителям ИТ-проектов мы опросили оценивающих менеджеров. В результате опроса мы определили требования:

  1. Важно разделить организации.

  2. В поиске участвуют только оцениваемые менеджеры ИТ-проектов.

  3. Оценка за кейс должна превышать или быть равно 25.

  4. Если оценка кейса менее 25, то необходимо провести проверку на освоенные компетенции оцениваемым менеджером ИТ-проектов.Для организации 1 важны следующие области компетенций:

  • Управление изменениями.

  • Управление договорными отношениями.

  • Поддержка заказчика.

  • Управление документацией.

  • Управление закупками.

  • Управление требованиями.

  • Управление коммуникациями.

  • Управление рисками.

Значит, для организации 1 малую роль играют следующие области компетенций руководителя ИТ-проектов: конфигурационное управление, интеграция проекта, управление безопасностью.

Для организации 2 важны следующие области компетенций:

  • Управление изменениями.

  • Управление договорными отношениями.

  • Поддержка заказчика.

  • Управление документацией.

  • Интеграция проекта.

  • Управление закупками.

  • Управление требованиями.

  • Управление коммуникациями.

  • Управление рисками.

Для организации 2 малую роль играют следующие области компетенций руководителя ИТ-проектов: конфигурационное управление, управление безопасностью.

Сформируем запросы в системе Protegeна основе полученных требований (таблица 14).

Таблица 14 – Условия запросов

Название запроса

Условие

Оценка более и равна 25

Подкласс Оцениваемый, слот Оценка за кейс более чем или равно 25.

Освоенные области компетенций организации 1

Подкласс Оцениваемый, слот Освоенные области компетенций:

  • Управление изменениями.

  • Управление договорными отношениями.

  • Поддержка заказчика.

  • Управление документацией.

  • Управление закупками.

  • Управление требованиями.

  • Управление коммуникациями.

  • Управление рисками.

Освоенные области компетенций организации 2

Подкласс Оцениваемый, слот Освоенные области компетенций:

  • Управление изменениями.

  • Управление договорными отношениями.

  • Поддержка заказчика.

  • Управление документацией.

  • Интеграция проекта.

  • Управление закупками.

  • Управление требованиями.

  • Управление коммуникациями.

  • Управление рисками.

На рисунке 27 представлена форма формирования с запросов в системе Protege.

Рисунок 27 – Форма формирования условий запроса

Таким образом, мы можем выбирать нужный запрос из списка и искать кандидатов. Запросы могут быть изменены или добавлены, но нами была разработана универсальная структура, которая не требует изменения в запросах, классах или слотах. В дальнейшем подразумевается внесение новых данных (результатов прохождения кейса) и поиск.

В дальнейшем возможно расширение системы, например, нами были проанализированы следующие пути развития системы:

Подбор руководителя ИТ-проектовк проекту.

Формирование кадрового резерва для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.

Формирование критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.

Создание индивидуальной программы развития персонала.

Вывод по 2главе

В результате нами был разработан кейс-метод, позволяющий оценить компетенции руководителей ИТ-проектов 6 уровня квалификации, при приёме на работу или при проведении аттестации. Разработанный кейс содержит структуру: кейс – функциональная область – раздел кейса – ситуация кейса – задания и компетенции. Кейс оценивается в 2 этапа: текущая оценка и общая. Текущая оценка формируется по разделам кейса и оценивается по трём критериям: оригинальность подхода; применимость решения на практике; глубина проработки проблемы. Общая оценка является суммой всех баллов по каждому разделу. Решение кейса (особенно комплексного, как в нашем случае) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Для удобства необходимо создать базу знаний с критериями и баллам, позволяющая сократить длительность выборки кандидатов.

В результате описания раздела 2.2 нам удалось разработать онтологическую модель для оценки компетенций руководителей ИТ-проектов, которая включает в себя 5 классов, 22 слота и 5 форм отображения.

Онтологическая модель состоит из 6 последовательных этапов. На первом этапе нами были разработаны основные классы модели. Второй этап подразумевает работу со слотами, который состоит из 3 подэтапов: создание слотов; создание ограничений слотов; создание отношений между классами через слоты. На втором этапе мы создали основные слоты (атрибуты) классов и описали ограничения. На 3 этапе формируется база знаний. Для реализации 3 этапа нами были настроены формы отображения, которые будут использоваться для ввода данных экземпляра. На этапе 5 мы создали экземпляры классов. И на финальном этапе была продемонстрирована работа с формированием запросов.

В разделе 2.3 адаптируем разработанную модель и кейс на проектной организации, где нами будут пройдены этапы 3 и 5 и 6.

Таким образом, мы можем выбирать нужный запрос из списка и искать кандидатов. Запросы могут быть изменены или добавлены, но нами была разработана универсальная структура, которая не требует изменения в запросах, классах или слотах. В дальнейшем подразумевается внесение новых данных (результатов прохождения кейса) и поиск.

В дальнейшем возможно расширение системы, например, нами были проанализированы следующие пути развития системы:

Подбор руководителя ИТ-проектов к проекту.

Формирование кадрового резерва для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.

Формирование критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.

Создание индивидуальной программы развития персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 1 главе нами были рассмотрены предпосылки формирования понятия «компетенции». Рассмотрено определение компетенции с разных точек зрения российских и зарубежных ученных. Определены группы компетенций: личные, профессиональные и описана их взаимосвязь. Профессиональные компетенции базируются на следующих элементах: знания, умения и способности. Последние 2 элемента являются основополагающими при аттестации специалистов.Следует отметить, что в настоящее время не существует единого согласованного перечня профессиональных компетенций. Это связано с тем, что многие компетенции имеют узкую направленность, которые отображены в стандартах предметной области.

Следующим этапом стало исследования команды ИТ-проекта, где нами были определены участники проектной команды, роль проектной команды в реализации ИТ-проекта и основные этапы её формирования. Также был сделан акцент на руководителе проекта: определена роль руководителя в управлении проектами, описаны уровни квалификации и основные задачи, выполняемые руководителем проектов. Разработка задач велась методом «сверху-вниз» и «снизу вверх»: от функциональных областей через трудовые функции к трудовым действиям и обратно. Такой подход позволил обеспечить полноту покрытия профессиональной деятельности руководителя ИТ-проектов.

В итоге, взяв за основу профессиональный стандарт «Руководитель проектов в области информационных технологий» нами были выделены основные компетенции и знания руководителя ИТ-проектов в соответствии с уровнями квалификации. Выделенные компетенции лягут в основу дальнейшего исследования и формирования онтологической модели оценки профессиональных компетенций руководителей ИТ-проектов.

В результате нами был разработан кейс-метод, позволяющий оценить компетенции руководителей ИТ-проектов 6 уровня квалификации, при приёме на работу или при проведении аттестации. Разработанный кейс содержит структуру: кейс – функциональная область – раздел кейса – ситуация кейса – задания и компетенции. Кейс оценивается в 2 этапа: текущая оценка и общая. Текущая оценка формируется по разделам кейса и оценивается по трём критериям: оригинальность подхода; применимость решения на практике; глубина проработки проблемы. Общая оценка является суммой всех баллов по каждому разделу. Решение кейса (особенно комплексного, как в нашем случае) требует определенного времени, обработка полученных результатов также занимает немалое время. Для удобства необходимо создать базу знаний с критериями и баллам, позволяющая сократить длительность выборки кандидатов.

В результате описания раздела 2.2 нам удалось разработать онтологическую модель для оценки компетенций руководителей ИТ-проектов, которая включает в себя 5 классов, 22 слота и 5 форм отображения.

Онтологическая модель состоит из 6 последовательных этапов. На первом этапе нами были разработаны основные классы модели. Второй этап подразумевает работу со слотами, который состоит из 3 подэтапов: создание слотов; создание ограничений слотов; создание отношений между классами через слоты. На втором этапе мы создали основные слоты (атрибуты) классов и описали ограничения. На 3 этапе формируется база знаний. Для реализации 3 этапа нами были настроены формы отображения, которые будут использоваться для ввода данных экземпляра. На этапе 5 мы создали экземпляры классов. И на финальном этапе была продемонстрирована работа с формированием запросов.

В разделе 2.3 адаптируем разработанную модель и кейс на проектной организации, где нами будут пройдены этапы 3 и 5 и 6.

Таким образом, мы можем выбирать нужный запрос из списка и искать кандидатов. Запросы могут быть изменены или добавлены, но нами была разработана универсальная структура, которая не требует изменения в запросах, классах или слотах. В дальнейшем подразумевается внесение новых данных (результатов прохождения кейса) и поиск.

В дальнейшем возможно расширение системы, например, нами были проанализированы следующие пути развития системы:

- Подбор руководителя ИТ-проектов к проекту.

- Формирование кадрового резерва для участия в новых последующих проектах компании из числа сотрудников, принимавших или желающих принять участие в проектной деятельности.

- Формирование критериев оценки работы персонала, занятого в проектах, и также для разработки адекватной системы мотивации.

Создание индивидуальной программы развития персонала.

Список используемых источников:

  1. Словарь-справочник современного российского профессионального образования. http://www.firo.ru/?page_id=985 (дата обращения: 27.08.2015).

  2. Вострокнутов Е.В., Разуваев С.Г. Сущность понятия «творческие компетенции» в спектре категориально-понятийного поля педагогики // Вестник ТГПУ . 2012. №2. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/suschnost-ponyatiya-tvorcheskie-kompetentsii-v-spektre-kategorialno-ponyatiynogo-polya-pedagogiki (дата обращения: 13.10.2015).

  3. Профессиональная компетентность специалиста. URL:http://edu.dvgups.ru/METDOC/CGU/PSIHOLOG/PSISH_TRUDA/METOD/U_P/frame/1.htm(дата обращения: 13.10.2015).

  4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. – СПб.: Питер, 2004. с. 291-317.

  5. Глоссарий терминов рынка труда, разработки стандартов образовательных программ и учебных планов. Европейский фонд образования. ЕФО, 1997. - 160 с.

  6. Миняева О. А. Механизм формирования и этапы реализации компетенций специалистов в области фармации [Текст] / О. А. Миняева // Актуальные задачи педагогики: материалы междунар. науч. конф. (г. Чита, декабрь 2011 г.).— Чита: Издательство Молодой ученый, 2011. — С. 220-222.

  7. All About KSAOs. Knowledge, Skills, Abilities and Other Characteristics.URL: http://www.travisafrc.com/storage/afm_uploads/TAP/All%20About%20KSAOs.pdf (датаобращения: 27.08.2015).

  8. Зимняя И. А. Ключевые социальные компетенции - новая парадигма результатов образования/ И. А. Зимняя // Высшее образование в России. - 2003. - №5. С. 15 - 20.

  9. Зимняя, И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия [Текст] / И.А. Зимняя. — М. : Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2004. — 42 с.

  10. Зимняя И. А. Компетентностный подход в образовании (методолого-теоретический аспект) /И. А. Зимняя // Проблемы качества образования: Материалы XIV Всероссийского совещания. Кн. 2. - М., 2004.

  11. АнаньевБ. Г., Institutpsihologii (Russie). О проблемах современногочеловекознания. – Наука, 1977. – С. 246-247.

  12. Гуковская М.В. К вопросу о формировании ключевых профессиональных компетенций социального педагога // Успехи современного естествознания. – 2007. – № 3 – С. 42-43 URL: www.rae.ru/use/?section=content&op=show_article&article_id=7777979 (дата обращения: 13.10.2015).

  13. Бодалев А.А. Вершина в развитии взрослого человека. Акмеология - новая наука [Электронный ресурс] URL: http://hpsy.ru/public/x796.htm (дата обращения 12.08.2015)

  14. Деркач A.A. Акмеология: личностное и профессиональное развития человека. М., 2000. – 536 с.

  15. Димухаметов Р. С. Научно-методическое обеспечение повышения квалификации педагогов. Челябинск, 2005. – 223 с.

  16. Зеер Э.Ф. Психология профессий. М., 2003. – 103 с.

  17. Ошурков В.А., Макашова В.Н. Оптимизация управления программами проектов с применением облачных технологий в ЗАО «КонсОМ СКС» город Магнитогорск //Материалы VI Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2015/890/8179 (дата обращения: 12.09.2015).

  18. Что такое информационные технологии, и кто с ними работает? URL: http://moeobrazovanie.ru/chto_takoe_informatsionnye_technologii.html(дата обращения: 13.10.2015).

  19. Глоссарий по менеджменту. URL: http://www.perfekt.ru/dictionaries/manag.html(дата обращения: 13.10.2015).

  20. Практика формирования команды проекта. URL: http://proitclub.ru/ (дата обращения: 13.10.2015 год).

  21. Современные взгляды на управление проектами. URL: http://bizentropy.biz/articles/6-sovremennye-vzglyady-na-upravlenie-proektami.html (дата обращения: 13.10.2015 год).

  22. 06.014. Профессиональный стандарт. Руководитель проектов в области информационных технологий.

  23. Natalya F. Noy and Deborah L. McGuinness – Ontology Development 101: A Guide to Creating Your First Ontology.

  24. Ushold M. and Gruninger M. – Ontologies: Principles, Methods and Applications.

  25. Karin KooganBreitman and Julio Cesar Sampaio do Prado Leite – Ontology as a Requirements Engineering Product

  26. Fabien Gandon – Experience in Onotology Engineering for a Multi-Agents Corporate Memory Systems

  27. A Practical Guide To Building OW: Ontologies Using Protege 4 and CO-ODE Tools: практическийсправочник / Matthew Horridge – The University of Munchester: 2009. – 109 с.

  28. Ontology Development 101: A Guide to creating Your First Ontology: практическийсправочник / Natalya F. Noy, Deborah L. McGuinness – Stanford University: 2001. – 25 c.

  29. Онтологический инжиниринг знаний в системе Protege: методическое пособие / Д.И. Муромцев – СПб:СПб ГУ ИТМО: 2007. – 62 с.

  30. Овдей О.М. Обзор инструментов инженерии онтологий / О.М. Овдей, Г.Ю. Проскудина // Журнал ЭБ. – 2004 – №4.

  31. Формирование прикладных онтологий / Гаврилова Т.А. Труды XX национальной конференции по Искусственному Интеллекту с международным участием - КИ-2006, т. 2 - Москва: изд-во Физматлит, 2006 г.

  32. Лапшин В.А. Онтологии в компьютерных системах. - М.: Научный мир, 2010.- 222 с.

  33. Gruber T.R. The role of common ontology in achieving sharable, reusable knowledge bases // Principles of Knowledge Representation and Reasoning. Proceedings of the Second International Conference. J.A. Allen, R. Fikes, E. Sandewell – eds. MorganKaufmann, 1991, P.601-602.

  34. Константинова Н.С. Онтологии как системы хранения знаний [Электронный ресурс] / Н.С. Константинова, О.А. Митрофанова. – Режим доступа: http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/index.php?action=send_att&entry_id=68352&fname=68352e2-st08_(Митрофанова О.А.).pdf

  35. Кочеткова О.В., Казначеева А.А., Эпов А.А. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ЗНАНИЙ И ЕЕ ОНТОЛОГИЧЕСКОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ В АЛГО-РИТМАХ АВТОМАТИЗИРОВАННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОСНОВОВЯЗАНОГО ТРИКО-ТАЖА // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 6.

  36. CERIF 2008 - 1.2 Full Data Model (FDM). Introduction and Specification [Электронныйресурс] – Режимдоступа: http://www.eurocris.org/Uploads/Web%20pages/CERIF2008/Release_1.2/CERIF2008_1.2_FDM.pdf

  37. Кулагин М.В., Лопатенко А.С. Научные информационные системы и электронные библиотеки. Потребность в интеграции // Сборник трудов Третьей Всероссийской конференции по электронным библиотекам. RCDL'2001 Петрозаводск, 11-13 сентября 2001 г., с. 14-19.

  38. Онтологическая модель предметной области информационной системы поддержки инновационных разработок институтов РАН[Электронный ресурс]. URL: http://www.aselibrary.ru/ (дата обращения: 01.11.2015 г).

  39. Вертгеймер М. 1987. Продуктивное мышление. М., Прогресс.

  40. Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф., 2001. Базы знаний интеллектуальных систем. Учебник.- Спб, Изд-во "Питер".

  41. Гаврилова Т.А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем. - Ж. "Новости искусственного интеллекта", N2, 2003. - с.24-30.

  42. Гаврилова Т.А., 2004. Управление знаниями: ЧТО ДЕЛАТЬ?// Cб. докладов Седьмой научно-практической конференции "Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями" (РБП-СУЗ-2004). М. - с.61-67.

  43. Минский М. Фреймы для представления знаний. - М., Энергия, 1979.

  44. Попов Э.В., 2001. Корпоративные системы управления знаниями. Ж. «Новости ИИ», N1.

  45. Gomez-Perez, A., Fern?ndez-L?pez, M., Corcho, O., 2004. Ontological Engineering with examples from the areas of Knowledge Management, e-Commerce and the Semantic Web, Springer.

  46. Gavrilova, T., Laird, D., 2005. Practical Design Of Business Enterprise Ontologies // In Industrial Applications of Semantic Web (Eds. Bramer M. andTerzyan V.), Springer. - pp.61-81.

  47. Gruber, T., 1993. A translation approach to portable ontology specifications. KnowledgeAcquisition , Vol. 5, 199- 220.

  48. McComb D., 2004. The CIO's Guide To Semantics © Semantic Arts, Inc. , www.semantic-conference.com

  49. Miller, G., 1956. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. ThePsychologicalReview, vol. 63, 81-97.

  50. Mizogushi, R. and Bourdeau J., 2000. Using Ontological Engineering to Overcome Common AI-ED Problems // International Journal of Artificial Intelligence in Education, volume 11, 1--12.

  51. Noy N., McGuinness D. Ontology Development 101 : A Guide to Creating Your First Ontology.- KnowledgeSystemsLab, Stanford, 2001.

  52. Проектирование с помощью инструментального комплекса Protege [Электронный ресурс]. URL: http://www.studfiles.ru/preview/2714666/ (датаобращения: 01.11.2015 г).

  53. Д.И. Муромцев. Онтологический инжиниринг знаний в системе Protege. – СПб: СПб ГУ ИТМО, 2007. – 62 с.

  54. Знак качества для менеджеров проектов [Электронныйресурс] – Режимдоступа: http://www.osp.ru/cio/2004/02/173164/

  55. Clifford F. Grey, Eric W. Larson. «PROJECT MANAGMENT The Managerial Process».

56 Кейс-метод [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kopilkaurokov.ru

Приложения

Приложение А. Результаты прохождения кейса

Кейс был пройден 3 руководителями двух проектных организаций:

  • Результаты прохождения кейса проектной организации 1 представлены в таблицах А.1–А.3.

  • Результаты прохождения кейса проектной организации 2 представлены в таблице А.4–А.6.

Таблица А.1 – Результаты прохождения Менеджера 1 организации 1

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 1

Опыт работы

10

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 1.1

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

-

0,8

0,5

0,6

1,9

2

Управление изменениями

-

0,7

0,6

0,5

1,8

3

Управление договорными отношениями

+

1

0,8

0,7

2,5

4

Поддержка заказчика

-

0,7

0,6

0,4

1,7

5

Управление документацией

+

0,5

0,8

0,7

2

6

Интеграция проекта

+

0,8

1

0,4

2,2

7

Управление закупками

+

1

1

0,5

2,5

8

Управление требованиями

+

0,8

0,5

1

2,3

9

Управление безопасностью

+

0,6

0,7

1

2,3

10

Управление коммуникациями

+

0,3

0,8

1

2,1

11

Управление рисками

+

0,7

0,3

1

2

Итог

Общая оценка: 23,3

Таблица А.2 – Результаты прохождения Менеджера 2 организации 1

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 1

Опыт работы

10

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 1.2

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

+

1

0,5

1

2,5

2

Управление изменениями

+

0,7

0,9

0,9

2,5

3

Управление договорными отношениями

+

1

0,8

0,7

2,5

4

Поддержка заказчика

+

0,7

1

1

2,7

5

Управление документацией

+

0,5

0,8

0,7

2

6

Интеграция проекта

+

0,8

1

0,8

2,6

7

Управление закупками

+

1

1

0,5

2,5

8

Управление требованиями

+

0,5

0,7

1

2,2

9

Управление безопасностью

+

0,4

1

1

2,4

10

Управление коммуникациями

+

0,8

0,8

0,58

2,2

11

Управление рисками

+

0,7

0,3

1

2

Итог

Общая оценка: 26,08

Таблица А.3 – Результаты прохождения Менеджера 3 организации 1

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 1

Опыт работы

10

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 1.3

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

+

0,7

0,9

0,8

2,4

2

Управление изменениями

+

1

0,8

0,5

2,3

3

Управление договорными отношениями

+

0,7

0,8

1

2,5

4

Поддержка заказчика

+

0,5

0,8

0,7

2

5

Управление документацией

+

1

0,9

0,8

2,7

6

Интеграция проекта

+

0,8

0,9

0,5

2,2

7

Управление закупками

+

0,5

0,7

1

2,2

8

Управление требованиями

+

0,4

1

0,8

2,2

9

Управление безопасностью

+

0,8

0,8

0,9

2,5

10

Управление коммуникациями

+

0,7

0,3

1

2

11

Управление рисками

+

0,7

0,9

0,8

2,4

Итог

Общая оценка: 25,5

Таблица А.4 – Результаты прохождения Менеджера 1 организации 2

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 2

Опыт работы

10

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 2.1

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

+

1

0,5

1

2,5

2

Управление изменениями

+

0,7

0,9

0,8

2,4

3

Управление договорными отношениями

+

0,9

0,8

0,5

2,2

4

Поддержка заказчика

+

0,7

0,8

1

2,5

5

Управление документацией

+

0,5

0,8

0,5

1,8

6

Интеграция проекта

+

0,4

0,9

0,8

2,1

7

Управление закупками

+

0,8

0,9

0,5

2,2

8

Управление требованиями

+

0,5

0,7

1

2,2

9

Управление безопасностью

-

0,5

1

0,4

1,9

10

Управление коммуникациями

+

0,8

0,8

0,9

2,5

11

Управление рисками

-

0,6

0,3

0,8

1,7

Итог

Общая оценка: 24

Таблица А.5 – Результаты прохождения Менеджера 2 организации 2

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 2

Опыт работы

12

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 2.2

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

-

0,8

0,5

0,2

1,5

2

Управление изменениями

+

0,7

0,9

0,8

2,4

3

Управление договорными отношениями

+

1

0,5

0,5

2

4

Поддержка заказчика

+

0,8

0,8

1

2,6

5

Управление документацией

-

0,3

0,8

0,5

1,6

6

Интеграция проекта

+

0,5

0,9

0,8

2,2

7

Управление закупками

+

0,8

1

0,5

2,3

8

Управление требованиями

+

0,5

0,7

1

2,2

9

Управление безопасностью

+

0,5

0,9

0,8

2,2

10

Управление коммуникациями

+

0,8

0,8

0,9

2,5

11

Управление рисками

+

1

0,9

0,8

2,7

Итог

Общая оценка: 24,2

Таблица А.6 – Результаты прохождения Менеджера 3 организации 2

Данные об оцениваемом руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер-эксперт 2

Опыт работы

12

Текущий уровень квалификации

8

Данные об оценивающем руководителе ИТ-проектов

ФИО

Менеджер 2.3

Задания по кейсу

Раздел кейса

Функциональная область

Освоенные компетенции

Текущая оценка по критериям

Σ

k1

k2

k3

1

Конфигурационное управление

-

0,8

0,9

1

2,7

2

Управление изменениями

+

0,7

0,9

0,8

2,4

3

Управление договорными отношениями

+

0,8

0,4

0,8

2

4

Поддержка заказчика

+

0,8

0,8

0,9

2,5

5

Управление документацией

-

1

0,8

0,5

2,3

6

Интеграция проекта

+

0,5

0,9

0,8

2,2

7

Управление закупками

+

0,8

0,9

0,5

2,2

8

Управление требованиями

+

0,5

0,7

0,8

2

9

Управление безопасностью

+

0,4

0,9

0,9

2,2

10

Управление коммуникациями

+

0,8

0,8

0,9

2,5

11

Управление рисками

+

0,3

0,9

0,8

2

Итог

Общая оценка: 25

Где k1 – Оригинальность подхода

k2 – Применимость решения на практике

k3 – Глубина проработки проблемы

Менеджер 2.1, где 2 – номер организации, 1 – номер оцениваемого руководителя ИТ-проекта.

96

Просмотров работы: 2238