VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Введение

Реинжиниринг бизнес-процессов - методология, разработанная для проведения усовершенствования бизнес-процессов организации, а также сам процесс проведения такого усовершенствования.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

В данной контрольной работе будет рассмотрен реинжиниринг бизнес-процессов для их оптимизации и повышения производительности работы финансовой стороны работы компании, занимающейся прокатом автомобилей.

Цель данной работы – спроектировать деятельность компании, занимающейся предоставлением автомобилей в прокат для повышения качества и прозрачности управления бизнес-процессами.

ЧАСТЬ I. ПРЕДПРИЯТИЕ ДО РЕИНЖИНИРИНГА

1.  
   1. Общие сведения о предприятии

Компания «Центр проката автомобиля» предоставляет максимальный спектр услуг по прокату, аренде автомобилей отечественного и импортного производства для физических и юридических лиц.

Таких автомобилей как от «Эконом» до «Премиум» класса: Lada, Daewoo, Renault, Сhevrolet, Nissan, Opel, Kia, Toyota.

Наша компания постоянно контролирует техническое состояние автомобилей, сдаваемых в прокат-аренду. Все автомобили оснащены сигнализацией и аудиосистемой, а также полным комплектом всего необходимого, регламентируемым ПДД и условиями проката. Своевременно проводится регламентные сервисные работы, а также проводятся специальные технические мероприятия каждый раз послесдачи клиентом автомобиля.

1.  
   1. Проблемы предприятия, причины неконкурентоспособности

В России рынок услуг в области проката автомобилей начал формироваться только в середине девяностых годов прошлого века. Рынок демонстрирует определенную динамику, спрос на подобные услуги растет, но в российской индустрии проката автомобилей существуют определенные проблемы, которые сложно игнорировать.

1. Недоверие - люди еще в большинстве своем не привыкли к услугам в области аренды автомобилей. К данной индустрии многие относятся с недоверием. Многие ожидают всяческих подвохов даже там, где их просто нет.

2. Конкуренция - сегодняшний день это главная проблема для российского рынка услуг в области аренды автомобиля. Определенная конкуренция, конечно же, есть, но она достаточно пассивная и примитивная – только на уровне цены, зачастую в ущерб качеству и безопасности. А конкуренция, как известно, является залогом развития любой отрасли. И прокат автомобилей в данной ситуации нельзя считать каким-то исключением. Российские компании не очень активно стремятся развиваться, а крупные международные сети пока действуют в академическом ключе.

3. Сервис - Невысокий уровень сервиса можно считать следствием отсутствия острой конкуренции. Многие предприниматели просто не видят особого смысла в повышении качества обслуживания. Ведь это приведет к дополнительным затратам, а вот прибыль не гарантирует.

4. Слабая инфраструктура - Многие компании, специализирующиеся на аренде автомобиля, ограничиваются всего лишь одним офисом. То есть, клиент обязан сдать машину там, где он взял ее в аренду. Мировая практика показывает, что это далеко не самый лучший вариант. Обширная сеть прокатных офисов смогла бы сделать компанию-прокатчика более привлекательной в глазах клиентов.

5. Законодательство - Законодательство, которое четко регламентировало бы данную индустрию, как таковое отсутствует. Доходит до того, что некоторые вопросы представители прокатных компаний и клиенты обсуждают только на словах. Что, соответственно, создает риск возникновения конфликтных ситуаций.

Основными проблемами функционирования предприятия«Центр проката автомобиля» являются:

1. Длительные простои некоторых автомобилей

2. Отсутствие роста выручки

3. Случаются очереди

4. Отказы в прокате автомобилей, по причине их отсутствия в данной момент.

1.  

   1. Существующая организационная структура

Рассмотрим организационную структуру«Центр проката автомобиля» изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Существующая организационная структура

Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Линейная организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации — канал между руководителем и подчиненным, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом;

2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами;

3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

Недостатки линейной структуры управления:

1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные;

2) линейная структура на больших предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките.

1.  
   1. Модель «Как есть»

AS IS - модель «как есть», модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS-IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

На диаграмме IDEF0 AS – IS представлена работа компании, которая занимается арендой автомобилей «Центр проката автомобилей»

(рисунок 2-4):

Рисунок 2 – ДиаграммаIDEF0 деятельности «Центра проката автомобилей». Контекстный уровень.

Рисунок 3 – Деятельности «Центра проката автомобилей». ДекомпозицияIDEF0 диаграммы 1 уровень.

Рисунок 4 – DFD диаграмма деятельности «Центра проката автомобилей».AS–IS

1.5. Планирование реинжиниринга

1.5.1. Тип и цели проекта

Тип предлагаемого проекта ― межфункциональный. Нацелен на межфункциональные бизнес-процессы в рамках организации.

Цели:

• ликвидировать очереди;

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

• обеспечение роста выручки;

• сократить время на оформления всех документов;

• ввести систему штрафов за несвоевременный возврат или за принесенный ущерб после проката автомобиля;

• ввести систему скидок для постоянных клиентов;

1.5.2. Ключевые факторы успеха

- высокое качество.

- доступная цена.

- минимальные издержки.

- ориентация на клиента ― крупные и средние заказчики.

- минимальные сроки.

- максимальная доступность.

ЧАСТЬ II. РЕИНЖИНИРИНГ

1.  
   1. Реорганизация организационной структуры (схема)

Рисунок 5 - Существующая организационная структура

Преимущества новой организационной структуры

• значительно сократится время принятия решений как оперативных, так и стратегических ― решения станут приниматься более оперативно и эффективно.

• сократится штат малоквалифицированного персонала ― помимо сокращения должностей, занимавшихся рутинной работой, внедрение системы позволит сократить часть работников за счет проработанного интерфейса и расширенных возможностей самой системы.

Внедрение новой системы приведет к существенному повышению качества предоставляемых услуг. Оптимизация рутинных работ позволит внедрить новые бизнес-процессы по деятельности компании.

2. 2. Бизнес-процессы в модели «Как будет» 2.2.1 IDEF0 -диаграмма

Рисунок 6 - ДиаграммаIDEF0 деятельности «Центра проката автомобилей». Контекстный уровень. TO-BE

Рисунок 7- Деятельности «Центра проката автомобилей». ДекомпозицияIDEF0 диаграммы 1 уровень.TO-BE

Рисунок 8 - DFD диаграмма «Центра проката автомобилей». DFDTO-BE

2.3 Оценка целесообразности выполнения реинжиниринга

Целесообразность выполнения реинжиниринга можно увидеть из данных, приведенных в таблице 1.

Таблица 1. Оценка целесообразности выполнение реинжиниринга.

Параметр	До реинжиниринга	После реинжиниринга	Итоги
Операции в бизнес-процессе	6 бизнес-процессов	8 бизнес-процессов
Количество задействованных сотрудников	6 сотрудников	4 сотрудника	Былисокращены менеджеры по работе с клиентами, так же специалисты по техосмотру.
Длительность бизнес-процесса	1 час 30 мин	50 минут	Сократилось на 40 минут
Стоимость бизнес-процесса	3300руб	2230руб	Сократилось на 1070рублей в месяц.
Количество бизнес-процессов в год	1000	1000
Использование Базы данных	0	25000
Итого	3300000	2255000

Заключение

Проведённое в данной работе исследование позволило сформулировать ряд следующих выводов.

Деятельность любой компании занимающейся прокатом автомобилейпредставляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает предприятие от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» ― выбранный автомобиль для аренды. Бизнес-процесс интегрируетузкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля.

Список литературы

1. Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA, М.: ИНФРА-М, 2005г. - 578 с.

2. Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько. Реинжиринг бизнес-процессов : 2006. - 210

3. Рудакова, О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие для студентов вузов / О.С. Рудакова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 343 c.

4. Хаммер, М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов / М. Хаммер. - М.: Альпина Пабл., 2012. - 356 c.

5. Ширяев, В.И. Управление бизнес-процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев. - М.: ФиС, ИНФРА-М, 2009. - 464 c.

6. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. – М.: «Ось-89», 2004.-288 с.

Код для цитирования: Скопировать