VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

Введение………………………………………………………………………..…...3

1. Теоретические основы управления продажами в розничной торговле

1.  

   1. Продажи в розничной торговле. Сущность и содержание…………………….5

1.2 Управление розничными продажами……………………………...…………...8

1.3 Показатели и методы оценки эффективности управления продажами в розничной торговле………………………………………………………………...12

2. Анализ управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Торговый Дом «Пож-техника»…………………………………………………...15

1.  

   1. Анализ, оценка управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»…………………………..……………………….19

3. Повышение эффективности управления продаж в розничной торговле на примере ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления продаж на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»……………….…………….24

3.2 Обоснование и эффективность предложенных мероприятий……………….26

Заключение………………………………………………………….…………….29

Список использованных источников…………………………………...…...31

Введение

В условиях современной экономики способность компании осуще­ствлять продажи своей продукции часто является определяющей с точки зрения ее развития. Чем лучше идут продажи у компании, тем больше доходов она получает, тем более квалифицированный персо­нал она может привлечь и тем больше средств инвестировать в свое развитие соответственно, тем стабильнее будет ее рыночное положе­ние и тем сложнее будет конкурентам атаковать ее. Чем более надеж­ной будет система продаж в компании, тем более успешно компания сможет развиваться.

Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.).

Основной целью представленной работы является повышение эффективности управления розничными продажами исследуемого предприятия - ООО «Торговый Дом «Пож-техника» на основании разработки мероприятий по оптимизации продажи товаров.

Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления розничными продажами;

• провести анализ управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»;

• предложить мероприятия по повышению эффективности управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника».

Предметом исследования является анализ управления розничными продажами на примере розничного торгового предприятия.

Объектом исследования выступает розничное предприятие «Торговый Дом «Пож-техника».

Для осуществления этих целей и задач в работе будут использованы следующие методы исследований: системный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование, аналитико-прогностические методы.

Структура работы включает введение, три главы и заключение. В первой главе рассмотрены теоретические основы управления розничными продажами, во второй – проведён анализ управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника», в третьей предложены мероприятия по повышению эффективности управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

Работа состоит из 30 страниц машинописного текста, 1 рисунка и 5 таблиц.

Теоретические основы управления продажами в розничной торговле

1.  

   1. Продажи в розничной торговле. Сущность и содержание

Управление продажами - это комплексное, многоплановое понятие, к которому, однако, еще не сформировалось общепринятого подхода. Некоторые специалисты рассматривают его как вопрос управления, и прежде всего людьми, которые занимаются продажами (включая подбор персонала, его мотивацию, обучение и т.д.). Другие считают, что управление продажами - это в первую очередь управление каналами сбыта. Довольно много внимания уделяется необходимости автоматизировать процесс взаимодействия с клиентами, который тоже называют управлением продажами [5, с.25].

Процесс управления продажами делится на этапы:

1. Планирование ассортимента и объема продаж

2. Организация взаимодействия между торговыми структурами

3. Стимулирование персонала за результат продаж

4. Контроль и анализ эффективности продаж.

Понятие "управление продажами" включает как управление людьми, так и управление процессами в области продаж. Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами включают следующие элементы: определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж, управление каналами распределения, организация и стратегия отдела продаж, управление отделом продаж, навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями, корректировка системы продаж.

Розничные торговые предприятия реализуют товары непо­средственно населению, т. е. физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи [14, с.46].

Торговое обслуживание населения предполагает наличие спе­циально устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, подбора и формирования торгового ассортимента и возможно­сти его оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения, постоянного изучения и учета потребитель­ских запросов покупателей, умения предложить и продать то­вар каждому конкретному человеку.

Коммерческая работа по продаже товаров в розничных торговых предприятиях в отличие от оптовых предприятий имеет свои особенности:

1) розничные предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои специфические способы и методы розничной продажи;

2) торговое обслуживание населения предполагает наличие специально устроенных и оборудованных торговых помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, осуществления подбора и формирования торгового ассортимента, постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей;

3) розничная сеть в отличие от оптовой сети характеризуется большой территориальной разобщенностью и раздробленность, ее деятельность можно отнести преимущественно к сфере малого бизнеса от руководителей ей розничных торговых предприятий требуется большая предприимчивость и инициатива в коммерческой работе по организации продажи товаров населению, умение хорошо обслужить покупателей, противостоять конкурентам [8, с.79].

Под методом продажи понимается совокупность приемов осуществления всех основных операций, связанных с непос­редственной реализацией товаров покупателям в магазине. К числу основных операций продажи товаров в магазине относятся:

• ознакомление покупателя с реализуемым ассортимен­том товаров;

• формирование мотивации выбора товаров покупате­лем;

• отбор выбранных товаров (при необходимости их взвешивание);

• расчет за отобранные товары и получение покупки.

Одной из важнейших задач коммерческой работы предприятий розничной торговли является поддержание и укрепление своей конкурентоспособности. Одним из основных способов реализации этой непростой задачи является предоставление своим покупателям и клиентам товаров и услуг хорошего качества, в широком ассортименте, в разумные и удобные для покупателя сроки и по возможности на условиях более выгодных, чем у ближайших конкурентов. Оценивая свою сегодняшнюю конкурентоспособность и складывающиеся конкурентные позиции на рынке розничной торговли и услуг, каждому предприятию этого типа следует детально выявлять, сколько оно имеет реальных и в перспективе - потенциальных конкурентов, собирать и систематизировать информацию о них (максимально полную и достоверную), их позиции на рынке [4, с.112].

Чтобы обеспечивать высокую эффективность коммерческой работы предприятия торговли, а также стабильность объемов реализации товаров с уверенным ростом, следует использовать разные формы стимулирования и активизации сбыта товаров.

Приемы осуществления перечисленных операций, свя­занных с непосредственной реализацией товаров покупате­лям, колеблются в определенном диапазоне — от полного обслуживания покупателей работниками магазина до полного самообслуживания покупателей. В рамках этого диапазона может быть выделено также частичное самообслуживание покупателей (или частичное их обслуживание работниками магазина).

С учетом этих определяющих принципов формирования приемов осуществления основных операций, связанных с непосредственной реализацией товаров покупателям, дифференцируются методы продажи, которые принци­пиально сводятся к четырем видам: 1) продажа товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей; 2) продажа товаров со свободным доступом к ним покупателей; 3) прода­жа товаров покупателям по образцам; 4) продажа товаров при полном самообслуживании покупателей [9, с.86].

1.  

   1. Управление розничными продажами

Управление продажами включает:

1. Оперативное управление продажами. В первую очередь имеется в виду управление повседневной деятельностью менеджеров: поручение новых дел, контроль их выполнения, стандартизация процесса обслуживания клиента и отслеживание следования этим стандартам.

2. Планирование продаж. Планирование продаж компании возможно только с помощью подробной аналитики.

3. Управление маркетингом.

4. Управление рисками.

Без ежедневного управления продажами реализовать долгосрочные планы невозможно, поскольку:

• в каждой отрасли постоянно происходят какие-то изменения;

• конкуренты регулярно улучшают технологии производства, качество обслуживания, рекламное сопровождение своей продукции;

• стандартные процессы нуждаются в перманентном усовершенствовании;

• специалисты подразделения, занимающегося продажами, не всегда имеют нужные навыки и соответствующий уровень ответственности для самостоятельной работы и др.

Именно поэтому в компании должно быть не только стратегическое, но и оперативное управление продажами.

Оперативное управление продажами – это постоянный контроль всех процессов по сбыту продукции, направленный на реализацию общей стратегии.

Такой тип управления продажами обычно предполагает планирование тактических действий и разработку конкретных задач для достижения глобальных целей. Оперативность предусматривает быстрое реагирование на все изменения и прогнозирование деятельности на срок, не превышающий год [14, с.147].

Система управления любыми продажами разрабатывается для эффективной реализации стратегии. Она позволяет достичь следующих целей:

• увеличить объемы продаж;

• положительно повлиять на продуктивность работы;

• предотвратить возникновение сложных ситуаций;

• выбрать соответствующий стиль управления и методы контроля;

• выделить приоритетную для сбыта продукцию;

• определить свою целевую аудиторию;

• адаптировать стратегию под актуальные запросы рынка и др.

Система оперативного управления продажами – это комплекс действенных мер, способствующих правильному решению важных задач. Такой подход позволяет объединить несколько ключевых процессов, помогающих планомерной реализации стратегии [21, с.96]. К наиболее важным элементам управления продажами относятся:

1. планирование (для достижения долгосрочных целей нужно, чтобы у всех сотрудников отдела продаж на каждый день был план по количеству звонков, презентаций, встреч, подписанных договоров);

2. организация (чтобы повысилась эффективность работы, увеличился объем продаж, своевременно и качественно выполнялись любые поставленные задачи, необходимо добиться от каждого специалиста соблюдения всех важных стандартов и регламентов);

3. контроль (в рамках управления продажами для принятия объективных управленческих решений следует постоянно проверять качество и оперативность работы всех сотрудников, а также определять соответствие фактических результатов плану);

4. анализ (без постоянного выявления основных тенденций на рынке, предотвращения проблемных ситуаций в процессе продаж, определения наиболее прибыльных и убыточных направлений невозможно успешно вести конкурентную борьбу);

5. мотивация (для управления продажами важна личная заинтересованность каждого сотрудника отдела в максимально правильной и быстрой реализации стратегии компании; ее отсутствие приведет к снижению объемов продаж и ухудшению качества работы) [18, с.132].

Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса. Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия.

Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

• мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;

• мнения ключевых руководителей;

• метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

• рыночное тестирование;

• анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);

• статистический анализ спроса.

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов [9, с.36].

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

• по регионам – сколько и где будет продано;

• по времени – сколько и когда продадим;

• по продукции – сколько и чего будет продано;

• по клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;

• по продавцам – сколько и кто продаст;

• по характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования [16, с.126].

Оперативное управление продажами необходимо любой компании, которая настроена на продолжительную и плодотворную работу. В условиях жесткой конкуренции нужно постоянно быть в курсе всех событий. Только так можно быстро и конструктивно решать ключевые задачи. Без правильного управления продажами невозможно достичь поставленных целей, поскольку именно оно способствует:

• росту объемов реализуемой продукции;

• увеличению лояльности клиентов;

• выявлению потенциально конфликтных ситуаций;

• осуществлению оперативного мониторинга рынка;

• улучшению качества обслуживания;

• повышению продуктивности работы подразделения продаж;

• своевременному внесению изменений в тактику и стратегию развития компании.

В итоге, качественная работа руководителя может достаточно сильно поспособствовать улучшению вашей конкурентоспособности.

1.  

   1. Показатели и методы оценки эффективности управления розничными продажами

Для оценки эффективности методов продаж, используемых в розничной торговле, могут использовать различные методы.

Современная методология оценки эффективности продаж включает в себя три принципиально разных подхода:

1. На основе оценки фактического результата к плановому/нормативному.

2. На основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов).

3. На основе сравнения с лучшими результатами.

Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри компании, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому компания стремится, на которое равняется [13, с.154].

Выбор конкретного подхода определяется коммерческими целями компании и стадией ее развития.

Стадия выхода на рынок, активный рост, задача на захват клиента. На этом этапе планирование весьма затруднительно: как правило, у руководителя еще нет недостаточно количества информации о рынке, чтобы четко прогнозировать сезонные колебания и уровень продаж. Планировать можно темпы роста. Нацеливая торговый персонал на «увеличение» и «рост», руководителю целесообразнее использовать второй подход и оценивать динамику показателей. Поэтому на этапе активного роста компании целесообразно отслеживать следующие показатели:

Производительность = Количество контактов с клиентом / Количество рабочих часов. (1)

Причем на этот показатель можно и нужно задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться.

Эффективность контактов = Количество сделок / Количество контактов. (2)

Этот показатель говорит и о качестве работы продавца.

Процент прироста базы данных = Количество новых клиентов/договоров / Общее количество клиентов/договоров Х 100%. (3)Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.

Процент роста объема продаж = Объем продаж 2 период / Объем продаж 1 период Х 100%. (4)

Стадия стабилизации: удержания доли рынка, задача на удержание и развитие клиентов. На этом этапе приоритеты меняются, количество должно перейти в качество. Как правило, к этому моменту у руководителя уже достаточно статистики, чтобы с высокой степенью вероятности определять плановые значения, прогнозировать поведение потребителя и т.п. Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей:

Рентабельность продаж = Прибыль / Объем продаж Х 100% (5)

Ср. объем сделки/контракта = Объем продаж / Количество сделок (6)

Процент прироста продаж по постоянным клиентам (VIP-клиентам) = Объем продаж* за 2 период / Объем продаж* за 1 период Х 100%. (* - по соответствующей группе клиентов) (7)

Доля комплексных сделок = Количество сделок с полным ассортиментом / Общее количество сделок Х 100% (8)

Результативность продаж = Объем продаж фактический/ Объем продаж плановый* Х 100%. (* - план установлен на уровне труднодостижимого, а не минимального) (9)

Оборачиваемость дебиторской задолженности = Выручка от реализации / Средняя величина дебиторской задолженности за период. (10)

Увеличение оборачиваемости дебиторской задолженности влияет на сокращение операционного цикла компании, повышает эффективность работы финансовых ресурсов компании

Эффективность затрат на продажи = Расходы на продажу / Объем продаж (11)

Средний срок обслуживания клиента (часы/дни от заявки клиента до поставки продукта/товара). (12)

Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание клиентов. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

«Человеческий фактор». В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

Объем продаж/дохода на одного сотрудника (13);

Доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника (14);

В выборе значений в этих случаях чаще всего придерживаются третьего подхода - на уровне лучших результатов, которые были зафиксированы в истории компании, стимулируя, таким образом, приведение нормы к наиболее успешным образцам [2, с.64].

Общая формула экономического эффекта:

Экономический эффект = (новый результат деятельности – старый результат деятельности) – дисконтированная сумма затрат на осуществление изменений за весь период деятельности изменений (15).

Анализ управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Пож-техника» является юридическим лицом и действует на основании настоящего устава, Гражданского кодекса Российской Федерации, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других нормативных актах.

Организационно-правовая форма Общества – Общество с ограниченной ответственностью.

Форма собственности – частная.

Место нахождения Общества: 241050, г. Брянск, ул. Калинина, д. 74а, офис 3.

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Общество является собственником имущества, образованного за счёт вкладов его участников, произведённого, а также приобретённого Обществом в процессе его деятельности за счёт полученных доходов, а также по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Общество является коммерческой организацией, преследуемой в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• розничная торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи (основной вид деятельности);

• производство электромонтажных работ;

• предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию профессиональной радио-, телевизионной, звукозаписывающей аппаратуры и видеоаппаратуры;

• производство общестроительных работ по возведению зданий;

• монтаж прочего инженерного оборудования;

• монтаж, наладка и ремонт технического обслуживания средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений;

• деятельность по предупреждению и тушению пожаров;

• поставка пожарных машин, пожарного оборудования, спасательных пожарных устройств, оборудования установок пожаротушения и пожарной сигнализации, огнетушителей;

• поставка средств индивидуальной защиты пожарных, ручного пожарного инструмента, пожарного инвентаря;

• монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание систем охранной сигнализации, видеонаблюдения, контроля управления доступом;

• монтаж, ремонт, наладка производственно-технического оборудования;

• производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

• строительные, строительно-монтажные, пуско-наладочные, ремонтно-технические, погрузочно-разгрузочные, проектно-сметные, сантехнические, реставрационные, художественно-оформительские работы;

• проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну;

• полиграфическая деятельность;

• оказание транспортных, экспедиторских, складских, маркетинговых, сервисных и бытовых услуг населению;

• оказание услуг по установке на автомобили аудиоаппаратуры;

• организация и функционирование магазина;

• оказание услуг по эксплуатации и ремонту компьютеров и оргтехники, передача компьютеров и оргтехники в аренду;

• коммерческое посредничество, торгово-закупочная деятельность в установленном законодательстве Российской Федерации порядке, выездная и комиссионная торговля;

• иные виды деятельности, не запрещённые действующим законодательством Рф.

В таблице 1 отражены основные показатели деятельности предприятия.

Таблица 1 - Динамика и структура расходов на реализацию продукции

Показатели	2012 г.	Уд. Вес, %	2013 г.	Уд. Вес, %	2014 г.	Уд. Вес, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	8980	100	9614	100	10015	100
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	260	13,3	545	22,7	655	18,7
Внереализационные расходы, тыс.руб.	146	0,2	386	0,04	74	0,06
Налоги на прибыль, тыс. руб.	20	4,2	23	9	61	12,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	68	2,8	76	2,2	236	3

За 2012-2014 гг. можно отметить позитивную динамику изменения показателей финансовых результатов. Так, прибыль от продаж за 3 года увеличилась в 2,5 раза. На 160 тыс. руб. увеличилась чистая прибыль предприятия.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. На праве собственности Обществу принадлежит имущество, внесённое в уставный капитал, а также имущество, приобретённое им по другим основаниям.

Организационная структура предприятия отражена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

Во главе магазина стоит директор, которому напрямую подчинен один заместитель директора. Данный руководитель выполняет все функции связанные с организацией коммерческой деятельности магазина и осуществления договорных отношений с поставщиками нашего предприятия. В свою очередь данному руководителю подчинены два основных отдела: коммерческий и торговый.

Структурные подразделения предприятия соподчинены единому руководству и взаимосвязаны между собой.

Генеральному директору непосредственно подчинены главный бухгалтер, руководитель ИТ – отдела, руководитель службы аудита, руководители общих служб: рекламного отдела, отдела HR, директора магазинов и руководители отделов – дистрибьютеров: отдела закупок, отдела логистики и сервисного центра. HR - отдел занимается подбором, наймом и учетом кадров. Отдел закупки товаров проводит работы по изучению спроса и предложения на товары, анализ цен, заключает договора с поставщиками, главная функция отдела – обеспечение предприятия товарами для последующей реализации и маркетинговые исследования. Отдел рекламы отвечает за рекламную деятельность компании. Бухгалтерия и финансовая служба ведут бухгалтерский и экономический учет.

Уставный капитал Общества является частью имущества Общества, используемого для предпринимательской деятельности, и определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы кредиторов Общества. Уставный капитал Общества составляет 10 000 рублей.

Резервный фонд Общества предназначается для покрытия убытков и непредвиденных расходов по итогам финансового года, а также для погашения облигаций Общества в случае отсутствия иных средств. Использование средств резервного фонда для иных целей запрещается. Остатки неиспользованных средств резервного фонда переходят на следующий год.

2.2 Анализ, оценка управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

Для анализа эффективности управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника» построим таблицу динамики продаж.

Таблица 2 - Динамика продаж предприятия ООО «Торговый Дом «Пож-техника» за 2009-2011 г.г.

Анализируемый период	Динамика продаж
	2012 г., тыс. руб.	2013 г., тыс. руб.	2014 г., тыс. руб.
1 квартал	1500	2030	2570
2 квартал	1670	2160	2640
3 квартал	1735	2230	2670
4 квартал	1860	2440	2720

Увеличение объема продаж достигается следующими способами:

• увеличение ассортимента;

• создание программы дистанционного обучения персонала, позволяющей максимально быстро повысить знание о технологиях работы и качествах товара, что в свою очередь привело к повышению обслуживания клиентов и удовлетворенности потребностей клиентов.

Коммерческая деятельность в ООО «Торговый Дом «Пож-техника» состоит из следующих взаимосвязанных операций:

• изучение и анализ спроса покупателей;

• формирование ассортимента товаров;

• установление и регулировка цен в соответствии с рыночной ситуацией;

• управление товарными запасами;

• рекламно-информационная деятельность по сбыту товаров;

• установление хозяйственных связей с поставщиками товаров;

• организация закупки товаров.

Для обеспечения эффективных продаж на предприятии проводится ежедневная работа по изучению покупательского спроса. С этой целью в магазине организован компьютерный учет продажи и запасов товаров в ассортиментном разрезе, исследование рынка товаров с применением компьютерных технологий (Интернет), выявление наиболее выгодных поставщиков, схем завоза товаров, установление договорных отношений с поставщиками.

Методы получения данных, используемые исследуемым предприятием, это опрос, наблюдение, автоматическая регистрация данных. Выбор метода зависит от цели, исследуемого признака и носителя этого признака.

Структура персонала предприятия отражена в таблице 3.

Таблица 3- Структура персонала ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

Категория работников	Количество работников, чел.			2014 к 2013, %
	2013	2014
Руководители	4	4	100,0
Специалисты	2	3	101,2
Персонал, занимающийся продажами	5	6	101,2
Персонал, занимающийся маркетингом	2	3	101,2
Всего работников	13	16	123,0

Из данных таблицы видно, что численность работников увеличилась на 23%, а работников, занимающихся продажами – на 1,2%.

Таблица 4 - Анализ уровня издержек обращения по статьям затрат предприятия, тыс. руб.

Наименование статей	2013 г.	2014 г.	Относит. экономия/перерасход, %
Транспортные нужды	117,0	110,3	0,713
Расходы на оплату труда	259,8	216,8	1,402
Отчисления на социальные нужды	92,5	77,2	0,499
Расходы на хранение, упаковку товаров	15,9	6,4	0,042
Расходы на рекламу	122,7	58,7	0,379
Амортизация основных средств	0,7	0,7	0,004
Расходы на аренду	25,9	24,4	0,158
Прочие расходы	62,1	69,4	0,449
Итого	696,5	563,9	3,646

Расчет говорит о том, что в отчетном году происходит экономия издержек обращения по отношению к прошлому периоду. Как показано в таблице 3, уровень издержек обращения сокращается за анализируемый период. Данная тенденция была обусловлена снижением уровней всех затрат предприятия.

При анализе сайта ООО «Торговый Дом «Пож-техника» можно сделать следующие выводы:

1. Сайт абсолютно не оптимизирован. Показатели по оптимизации сайта неудовлетворительны. При поиске информации в интернете, с использованием основных поисковиков России результат крайне неудовлетворителен.

2. Дизайн сайта, его структура, а также содержание разделов не соответствуют нормам эффективного продвижения: дизайн сайта слишком прост, не предусмотрена онлайн форма заказа, в целом сайт производит впечатление недоработанности.

На сегодняшний день все без исключения торговые предприятия используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

• удержать клиентов за счет поощрения;

• стимулировать первичные и повторные покупки;

• накопить информацию о клиентах;

• увеличивать лояльность клиентов к торговому предприятию.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. С 1 сентября 2012 года на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника» действует накопительная дисконтная система.

Покупатели, в свою очередь, также получают несомненные преимущества. Так, сами покупатели среди преимуществ чаще отмечают:

• проявление уважения к ним, как к покупателям;

• получение скидок и предоставление первоклассного сервиса.

Среди недостатков в первую очередь отмечались:

• ограниченный срок действия карты;

• отсутствие заинтересованности со стороны сотрудников компании.

Продавая со скидкой товары, имеющие невысокую маржу, магазин увеличивает оборот, но практически ничего на этом не зарабатывает. Но поскольку карточки выдают лишь покупателям, выполнившим определенные условия, то в числе избранных обязательно окажутся клиенты с большой «корзинкой». Вот на их лояльности магазин может зарабатывать, поскольку они покупают больше дорогих продуктов, наценка на которые иногда более 100%.

Повышение эффективности управления продажами в розничной торговле на примере ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»

ООО «Торговый Дом «Пож-техника» в рамках неценовой конкуренции необходимо применить следующие направления рекламной кампании:

1) Информация в специализированных рекламных журналах: обладает высокой географической и демографической избирательностью аудитории, большой продолжительностью жизни.

2) Более активное размещение и продвижение наружной рекламы.

Еще одно предложение по повышению эффективности продаж в ООО «Торговый Дом «Пож-техника» - шире использовать возможности ресурсов Internet, т.к. новые рекламные технологии в данный момент связаны с использованием компьютерного программирования и сети Internet.

Должны использоваться комплексные рекламные компании в Интернет, консультации, рекомендации, практические советы, публикации, маркетинг групп новостей и электронной почты, услуги информационных технологий.

В целях совершенствования технологии продаж ООО «Торговый Дом «Пож-техника» в Интернет необходимо: перепроектировать сайт, оптимизировать сайт в поисковике, разместить баннерную и контекстовую рекламу на сайтах, связанных с противопожарной техникой.

Актуальные расходы на сайт:

Стоимость обслуживания сайта ежемесячно - 10815 руб.

Сайт посещают ежемесячно в среднем 1500 человек

СНТ = 10815/15=721 руб. на 1000 чел.

Таким образом, очевидна относительная эффективность использования такого средства продвижения компании на рынке, как интернет сайт, реклама в интернете не используется вообще.

Общая стоимость всех мероприятий в интернете:

12800 руб. - доработка сайта

6000 руб. - оптимизация сайта для поиска ежемесячно

3000 руб. - расходы на размещение баннерной и контекстовой рекламы в месяц

2400 руб. - обслуживание и обновление сайта ежемесячно

12800 + (6000 +3000+2400)*12 =149600 руб. в год.

Охват целевой аудитории - до 1 000 чел. ежемесячно.

Распределение капитальных затрат производилось только на 1 год, однако удачно спроектированный сайт может быть использован неограниченно долго.

Поскольку реклама в прессе является очень дорогостоящей, но и очень эффективной при её правильном применении, необходимо планировать и оформлять её, учитывая особенности предлагаемой услуги и компании.

Поэтому, при расчёте стоимости и планировании периодичности рекламы в прессе учитывалась стоимость публикации объёмом на 1/2 стр. журнала.

Рассылка листовок в офисы крупных и средних сетей магазинов, в офисы региональных покупателей. Рассчитаем стоимость печати и распространения листовок и буклетов:

Стоимость печати буклетов о компании: формат А4 на высококачественной цветной глянцевой бумаге 4000 шт. = 28000 руб. (7 руб. за 1 штуку).

Стоимость печати листовок формата 210х100 мм на высококачественной цветной глянцевой бумаге 5000 шт. = 15000 руб. (3 руб. за штуку).

Итого: 43000 руб.

Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Торговый Дом «Пож-техника»:

1. Создание системы наставничества в компании, системы адаптации нового сотрудника. Создание системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки и составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника.

2. Активное использование корпоративных мероприятий для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела;

3. Ежеквартальный мониторинг рынка труда и поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы;

4. Оказание материальной поддержки новым сотрудникам для создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании.

5. Расширение перечня "страховых" услуг для сотрудников: страхование от несчастных случаев; страхование семьи первого колена; страхование личного автомобиля, используемого для служебных целей;

6. Проведение новыми сотрудниками мини-презентации используемых на прошлой работе методов и наработок.

3.2 Обоснование и эффективность предложенных мероприятий

Важным этапом разработки стратегии лояльности клиентов в ООО «Торговый Дом «Пож-техника» является разработка методики их опознавания. Для этого необходимо проанализировать многие аспекты функционирования бизнеса - начиная со специфики конкретной области деятельности и заканчивая размещением мест контакта с клиентом и примерного портрета аудитории.

Все вышесказанное может быть реализовано только в случае параллельной разработки стратегии повышения потребительской лояльности и информационной системы. Система должна:

• вести статистику взаимоотношений с клиентами;

• идентифицировать их по разработанному на этапе консалтинга алгоритму;

• предлагать методы поощрения клиента в соответствии с действующими программами стимулирования аудитории.

Можно условно разделить методы поощрения клиентов к дальнейшему сотрудничеству на два типа - прямые и косвенные. К прямым можно отнести те методы, которые стимулируют клиентов ООО «Торговый Дом «Пож-техника» с финансовой стороны. В их числе можно назвать предоставление различных скидок (дисконтная система), начисление бонусов за предоставленные услуги (бонусная система), "подарки" и т. д.

А что касается косвенных методов стимулирования лояльности клиентов ООО «Торговый Дом «Пож-техника», то клиент должен приходить с удовольствием и предпочитать пользоваться именно услугами ООО «Торговый Дом «Пож-техника» - задача эта непростая, поэтому персонал организации стремится сочетать приятное любому человеку персональное обслуживание и "знание предпочтений" с ненавязчивостью сервиса. С одной стороны, зная клиента, можно делать ему индивидуальные предложения по ассортименту продукции, с другой - нельзя ограничивать его в выборе, не стимулируя попробовать новое.

Узнавание клиента, внимательное отношение персонала дает возможность человеку почувствовать себя в какой-то мере уникальным. О нем помнят, - значит, его любят, ценят и уважают. Для создания таких приятных моментов (которые, несомненно, повлияют на дальнейший выбор клиента) необходимы три важные составляющие:

• тщательно проработанная стратегия мотивации;

• информационная система поддержки принятия решений;

• персонал, умеющий пользоваться возможностями системы.

Удержание существующих потребителей подразумевает создание и повышение их лояльности.

При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение. При оценке результатов программы стимулирования продаж надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования.

Эффект от внедрённых мероприятий выражается в росте продаж, эквивалентном темпу роста. Предполагаемый уровень инфляции - 10%. Себестоимость производства должна вырасти с учётом уровня инфляции.

Таблица 5 - Основные технико-экономические показатели после проведения мероприятий

Статьи	Значение до мероприятий, руб.	Значение после мероприятий, руб.	Изменение
Объём продаж в натуральных показателях	7 000	7 526	526
Себестоимость продаж	430 000	510 000	80 000
Административные расходы	41 236	47 200	5 964
Коммерческие расходы	72 532	79 785	7 253
Выручка	3 504 000	4 608 000	1 104 000
Прибыль	655 000	940 000	285 000

Административные расходы планируется сократить на 5% в целях экономии.

Средняя сумма чека увеличится на 26%.

В результате принятия предлагаемых мероприятий себестоимость и коммерческие расходы возрастут, однако продажи возрастут в большей степени, и это позволит предприятию значительно повысить прибыльность своей деятельности.

Прирост прибыли составит 285 000 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о высокой эффективности проекта.

Заключение

Управление продажами - это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж. Поэтому в систему управления продажами включают следующие элементы: определение целевых клиентов, на которых направлена система продаж, управление каналами распределения, организация и стратегия отдела продаж, управление отделом продаж, навыки персональных продаж и управление взаимоотношениями, корректировка системы продаж.

В работе решены следующие задачи:

• изучены теоретические основы управления розничными продажами;

• проведён анализ управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника»;

• предложены мероприятия по повышению эффективности управления розничными продажами на предприятии ООО «Торговый Дом «Пож-техника».

Оперативное управление продажами необходимо любой компании, которая настроена на продолжительную и плодотворную работу. В условиях жесткой конкуренции нужно постоянно быть в курсе всех событий. Только так можно быстро и конструктивно решать ключевые задачи. Без правильного управления продажами невозможно достичь поставленных целей.

Объектом исследования в курсовой работе выступало Общество с ограниченной ответственностью «Торговый Дом «Пож-техника».

За 2012-2014 гг. можно отметить позитивную динамику изменения показателей финансовых результатов ООО «Торговый Дом «Пож-техника».

Для обеспечения эффективных продаж на предприятии проводится ежедневная работа по изучению покупательского спроса. С этой целью в магазине организован компьютерный учет продажи и запасов товаров в ассортиментном разрезе, исследование рынка товаров с применением компьютерных технологий (Интернет), выявление наиболее выгодных поставщиков, схем завоза товаров, установление договорных отношений с поставщиками.

ООО «Торговый Дом «Пож-техника» в рамках неценовой конкуренции необходимо применить следующие направления рекламной кампании:

1) Информация в специализированных рекламных журналах: обладает высокой географической и демографической избирательностью аудитории, большой продолжительностью жизни.

2) Более активное размещение и продвижение наружной рекламы.

Еще одно предложение по повышению эффективности продаж в ООО «Торговый Дом «Пож-техника» - шире использовать возможности ресурсов Internet.

Также предприятию необходимо провести мероприятия по повышению мотивации сотрудников.

Проведя анализ предложенных мероприятий можно сделать вывод,что они являются эффективными для ООО «Торговый Дом «Пож-техника».

Список используемых источников

1. ГОСТ Р 51303-99. Торговля. Термины и определения

2. ГОСТ Р 51773-2001. Розничная торговля. Классификация предприятий

3. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»

4. Абчук В.А. Коммерция. - М., 2013

5. Беляевский И., Кулагина Г., Коротков А. Статистика рынка товаров и услуг. - М., 2012
6. Берг А. Правила товародвижения//Маркетолог. - 2013
7. Бушуева Л.И. Методы прогнозирования объемов продаж//Маркетинг в России и за рубежом. - 2014
8. Вертоградов В. Управление продажами. - СПБ.: Питер, 2013
9. Виноградова С.Н. Организация и технологии торговли. - Мн.: Высшая школа, 2011
10. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М., 2010
11. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности. - Новосибирск, 2013
12. Дудакова И., Федько В. Развитие инфраструктуры розничной торговли//Маркетинг.- 2014
13. Завадский М. Мастерство продажи. – СПб.: Питер, 2011
14. Князев В. Прогнозирование продаж: теория и практика//маркетинг и маркетинговые исследования. - 2012
15. Королева А.Л. Стимулирование продаж. - М., 2013
16. Ланкастер Д., Джоббер Д. Продажа и управление сбытом/пер с англ. Л.В. Измаиловой - Мн.: - Амалфея, 2012
17. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. – М. Гросс-Медиа: РОСБУХ, 2013
18. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: практикум. - М., 2011
19. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М., 2013
20. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012
21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск, 2013
22. Черненко А.Ф. Об использовании показателя объема продаж в финансовом анализе//Аудитор. – 2011
23. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник. 3-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012
24. Шнаппауф Р.А. Практика продаж. - М.: АО Интерэксперт, 2011
25. Шонесси О. Принципы управления фирмой. - М., 2012

Код для цитирования: Скопировать