VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

Введение……………………………………………………..…………2

Глава 1. Теоретические основы стимулирования торгового персоналарозничной организации с целью увеличения объема продаж………………………………………………………………………………………..4

1.1 Торговый персонал в розничной организации: сущность и содержание....4

1.2 Стимулирование торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж……………………………………………………….8

1.3 Показатели и методы оценки стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж.……………….13

Глава 2. Анализ стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж на примере ОАО «Магнит»……………………………………………………………....17

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Магнит»………17

2.2 Анализ и оценка стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит»………...21

Глава 3. Повышение эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж …………………………………………………………...……26

3.1 Мероприятия по повышению эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж...….26

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий……………...29

Заключение……………………………………………………………32

Список литературы…………………………………………………...34

Приложение

Введение

Актуальностьданной работы заключается в том, что всовременном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты персонала. Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов организации. Основная цель процесса – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность всей деятельности организации. Для мотивации сотрудников сегодня используют как материальные, так и нематериальные методы стимулирования.Государственные и частные организации на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «лихорадочные глобальные усилия»по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда персонала.

Стимулированиепродаж путем поощрения торгового персонала – жизненнонеобходимаячастьведениябизнеса и одна издвигателей, заставляющих работать.

Эффективность работы магазина, его объем продаж и количество прибыли во многомзависитоткачестваработыего сотрудников.

А для того чтобы сотрудники действительно качественно выполняли свои обязанности, необходимо проводить комплексное стимулирование и мотивацию персонала.

Целью данной работы является –повышение эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации, с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит».

Реализацияпоставленной цели определена выполнением следующих задач данной работы:

-рассмотреть теоретическиеосновы стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж;

-проанализировать стимулирование торгового персонала на примере организацииОАО «Магнит»;

-предложить мероприятия по повышению эффективности стимулирования торгового персонала с целью увеличения продаж.

Объектом исследования данной курсовой работы является – ОАО «Магнит».

Предметами исследования являются– методы и способы стимулирования торгового персонала.

Курсовая работа состоит введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы, приложения.

Впервойглаверассматриваютсявопросы,связанныестеоретическими основами стимулирования торгового персонала с целью увеличения объема продаж, показатели и методы расчета оценки эффективности стимулирования торгового персоналас целью увеличения объема продаж.

Во второй главе рассматриваются вопросы, связанные со стимулированием торгового персонала с целью увеличения объема продажна примере ОАО «Магнит», организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ и оценка стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит».

В третьей главе будут предложены мероприятия по повышению эффективностистимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит», обоснования эффективности предложенных мероприятия для ОАО «Магнит».

Общий объем курсовой работы включает 35 страниц машинописного текста, 2рисунка,6 таблиц, список используемой литературы состоит из 25 наименований.

1. Теоретические основы стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

1.1 Торговый персонал в розничной организации: сущность и содержание

Торговый работник – это физическое лицо, совершающее торговые сделки за счет и в интересах другого лица. В том случае, если торговый работник сам является владельцем реализуемого товара, то он действует в своих интересах.

Несмотря на различия функциональных обязанностей, выделяют такие общие задачи, которые должен решать торговый персонал:

-продажа товара;

-оказание услуг покупателям;

-сбор информации.

Рассматривая эти задачи, можно отметить, что работа по персональным продажам должна вестись в рамках общей стратегии маркетинговых коммуникаций как торгового предприятия, так и производителя. Благодаря персональной продаже возникает возможность получения информации о потребностях целевых аудиторий, о влиянии на них различных средств массовой коммуникации, о поведении и позициях конкурентов, верности выбранной стратегии в продвижении товара[5].

В процессе своей деятельности торговые работники должны выполнять ряд последовательных действий:

-поиск клиентов и оценка их возможностей в приобретении товара;

-подготовка к контакту с клиентом;

-осуществление контакта с клиентом и анализ возможных подходов к нему; презентация товара;

-ответы на вопросы, преодоление возражений и убеждение клиента в целесообразности покупки;

-завершение сделки путем осуществления акта покупки товара.

Содержание перечисленных этапов достаточно ясно, поэтому не будем останавливаться на их подробном описании. Следует лишь заметить, что не все этапы характерны для деятельности любого торгового работника. Например, продавец не выполняет полностью первый этап, хотя он должен провести предварительную оценку клиента. В основном эти этапы относятся к агентам, брокерам, коммивояжерам.

Торговый персонал должен выполнять следующие стратегические функции:

-добиваться принятия рынком новых товаров;

-обнаруживать новых клиентов;

-поддерживать верность имеющихся клиентов;

-оказывать техническую помощь;

-доводить до потребителя новую информацию о товарах;

-собирать информацию;

-способствовать увеличению объема продаж;

-обеспечивать обратную связь;

-содействовать созданию и поддержанию положительного имиджа торгового предприятия[7].

История розничной торговли охватывает средневековье. Древнерусские купцы вели активную торговлю с Византией, получая оттуда предметы роскоши и греческое вино, которое любили употреблять киевские князья. Торговали и со странами Востока и греческими колониями в Крыму. К торговому персоналу на Руси, как и в древних государствах, можно отнести и ремесленников. Ведь они, как и купцы, работали на себя: производили товары, занимались их сбытом, вкладывали деньги в сырье и оборудование.

В XII-XIIIвв. основное население Новгорода составляли ремесленники самых различных специальностей: кузнецы, гончары, мастера золотых и серебряных дел, а также мастера, специализировавшиеся на изготовлении определенного вида изделий (щитники, лучники, гребенщики, изготовители гвоздей и т. п.). На новгородском городском торгу можно было купить и изделия местных ремесленников, и продукты, привезенные крестьянами из окрестных деревень, и множество разнообразных товаров из других русских княжеств и из стран Востока, Западной Европы, Византии.

Продукция ремесленников в основном производилась на заказ, но в XII в. постепенно всё большее распространение стала получать работа на рынок. Происходившее углубление дифференциации ремесел способствовало выделению более обеспеченных мастеров, которые имели свое место на сами продавали свои изделия, являясь и производителями и торговцами.

Наконец, класс настоящих новгородских торговцев представляли купцы. Наиболее влиятельными из них были оптовые торговцы воском – вощники, которые объединялись в Иванскую общину при церкви Иоанна Предчети на Опроках. Община официально именовалась «Иванское сто », как и другие купеческие гильдии служила для защиты общих интересов, а её целью являлось товарищеское регулирование и поощрение торговли.Таким образом, в средневековом Новгороде были распространены многие профессии ремесленников – от кузнеца до ювелира[7].

Расцвет левантской торговли немедленно отозвался в Европе. Итальянцы овладели секретами восточных производств, стали развиваться рынки и ярмарки, купцы организовывались в гильдии, а города – в союзы. Открывались многочисленные торговые предприятия – лавки, родоначальники современных магазинов. В них устанавливались стеллажи, куда помещался товар, и был прилавок, за которым стоял продавец.Объединения торговых предприятий – рынки и ярмарки – преобразовывались в торговые ряды и гостиные дворы.

На этом эволюция торговли, разумеется, не завершилась: следующим этапом стало перемещение магазинов в интернет. Это позволило сделать процесс покупки максимально комфортным. Потребителю не приходится тратить время на поиск необходимых вещей в физических торговых точках – он может открыть сайт интернет-магазина, где на виртуальных витринах представлены любые товары, снабженные подробным описанием и характеристиками. Выбрать и заказать их можно парой щелчков компьютерной мыши.

В настоящее время появились новые названия торговых профессий пришедших к нам из-за рубежа. Рассмотрим поподробнее каждую их них.

Агент по закупкам (продажам).

Очень важный элемент современного бизнеса, поскольку очень важно умно и рационально рассчитывать объём закупленных материалов и, как результат, количество проданных товаров. Сотрудник, занимающий эту должность, должен проводить анализ рынка, что бы найти более подходящих поставщиков ресурсов и потребителей товаров. В его должностные обязательства также входит заключение договоров об поставке, контроль за хранением, транспортировкой груза

Логист (агент по поставкам).

Часть работы, связана с поставкой товаров, очень важна для производителя, поскольку разработка плана агентом позволяет более четко следить за товарооборотом, что дает некоторые преимущества перед конкурентами. Агент по поставкам имеет полный список ассортиментом продукции фирмы, которые пользуются спросом среди населения той или иной категории. Он должен рассчитывать правильное количество товара для поставки. Это одна из самых востребованных профессий в современном бизнесе[12].

Дистрибьютор

Выполняет функции посредника между производителем и конечным потребителем. Но помимо выполнения этой функции, как правило, в должностные обязанности дистрибьютора входит маркетинговые услуги, то есть реклама товара, монтаж товара на месте и его наладка.Он может проводить анализ местного рынка, что бы узнать покупательную способность населения. Работа дистрибьютора также является очень важной, поскольку именно он поставляет товар нужному потребителю, частично покупатель делает выводы в целом об организации смотря на человека, который доставил ему товар.

Бренд-менеджер

Это специалист в сфере продвижения товара или услуги фирмы на рынке. Бренд- менеджердолжен иметь знания в области маркетинга, менеджмента и рекламы. Этот специалист очень важный тогда, когда фирма пытается захватить свою долю на рыке, продвигая новый, более качественный и более усовершенствованные товар, тогда бренд-менеджер должен разработать программу продвижения товара на рынок, которая может включать акции, скидки, бонусы и прочее[9].

Мерчандайзер

Специалист с торговли, который занимается розничной продажей. В его задачи входит поддерживание позитивного образа фирмы в глазах потребителей, отслеживание наличия товаров в магазинах. Мерчандайзертакже может корректировать розничные цены на продукцию, которую он снабжает.

Супервайзер

Это главный специалист по контролю и мониторингу деятельности производителя или торговой точки. Как правило супервайзерыне от кого не зависят, и работают сами на себя, предоставляя свои услуги разным юридическим лицам.

Каким будет следующий шаг в развитии торговли? Можно предполагать разные варианты, но одно можно утверждать точно: обмен с целью получения выгоды будет существовать до тех пор, пока живо человечество.

1.2 Стимулирование торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

Существует два основных вида стимулирования торгового персонала в розничной организации с целью увеличение объемов продаж:

- материально-денежное стимулирование;

- нематериальное стимулирование.

Материально-денежноестимулирование–этопоощрениеработников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применениематериально-денежныхстимуловпозволяетрегулировать поведение объектов управления наосновеиспользованияразличныхденежных выплат и санкций.

Материальное стимулирование имеет два основных вида:

- материальное стимулирование денежными средствами;

- материальное стимулирование (натуральное) различными материальными благами.

Материальное стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который позволяет получить определенную прибыль, а так же покрыть издержки нанимателя.

Существенным дополнением к действующей в компании системе материального стимулирования может стать хорошо продуманная система натурального материального стимулирования. Важная задача, которую решает организация, вводя для своих работников те или иные льготы, - это повышение приверженности организации, улучшение ее имиджа в глазах персонала и привлечение новых сотрудников[8, 1].

Рассмотрим натуральное материальное стимулирование торгового персонала:

- организация бесплатных обедов внутри организации;

- организация тренингов и семинаров для повышения квалификации сотрудников;

- улучшение условий труда (современная техника, удобная укомплектовка рабочего места);

- медицинская страховка, оплата лечения, частичная оплата медицинской страховки для членов семей сотрудников;

- частичная или полная оплата мобильного телефона;

- оплата занятий спортом (аренда спортзала, оплата абонементов);

- безвозмездная материальная помощь;

- скидки на товары организации и товары ее партнеров, распродажи товаров организации среди сотрудников.

Путь к эффективному стимулированию, с целью повышения объема продаж,лежит через понимание потребностей сотрудников. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы, и даже характер и образ жизни сотрудников. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым [8, 1].

Нематериальное стимулирование – этостимулы, направленные наудовлетворение духовных и нравственных потребностей человека.

Все виды нематериального стимулирования могут быть разделены на три вида.

1.Корпоративно - системные (стимулирование свободным временем, корпоративная культура, продвижение по службе, стимулирование обучением, делегирование полномочий и др.).

2.Социально - психологические (общественное признание, стимулирование ответственностью и др.).

3.Социально - бытовые (льготное пенсионное обеспечение, подарки и др.).

Зная потребности своего персонала (потребность в безопасности, принадлежности к фирме, уважении, самореализации), предприятие не должно стремиться к его постоянному стимулированию. Стимулирование работников должно применяться в исключительных случаях, для решения конкретных задач. С его помощью можно мобилизовать силы персонала на краткосрочный период, поддерживая и укрепляя в работниках «корпоративный дух»[16].

С помощью стимулирования своего персонала предприятие может решать различные задачи:

1) Повышение осведомленности о товаре. Работники часто испытывают трудности при работе с новыми товарами, которые они должны включить в имеющийся ассортимент, а дистрибьюторы недоверчиво относятся к новинкам. Мероприятия по стимулированию нового товара мотивируют продавцов, придают им уверенность в себе и внушают доверие к новым предложениям.

2) Увеличение объема покупок потребителями. Конкурсы или премии делают персонал более динамичным и побуждают его изыскивать аргументацию в пользу нескольких товаров перед клиентурой, отдающей предпочтение одному товару; в результате количество покупок увеличивается. Когда сбыт товара переживает застой и объем продаж не растет, мероприятия стимулирования подстегнут работников, которые за короткое время приложат усилия и повысят обычный уровень продаж. В случае сезонного товара, можно мотивировать персонал больше продавать в мертвый сезон; таким образом, снижается неравномерность продаж.

3) Борьба с конкурентами. Когда конкуренты проводят крупные рекламные кампании, персонал часто опускает руки. Предприятие должно немедленно отреагировать: стимулирование, адресованное персоналу, позволяет быстро объединить их на борьбу. Тогда они чувствуют поддержку, обретают смелость и с новыми силами кидаются в бой.

4) Оживление мест продаж. Задачей стимулирования может быть также выгодное размещение товара в местах продаж. В этом случае работник стремится договориться о размещении оборудования для рекламы в магазине и предложить организацию мероприятий по демонстрации товара на выгодных для торговли условиях. В зависимости от числа достигнутых договоренностей о проведении мероприятий и полученных выигрышных мест в торговом зале сотрудник будет набирать очки или получать премии[6].

Мероприятия по стимулированию персонала получили широкое развитие и в некоторых секторах вызвали непредвиденный эффект: работники ждут такого мероприятия и только потом начинают работать в полную силу. Поэтому любое стимулирование торгового персонала должно носить исключительный характер и строго контролироваться. Кроме того, должна быть обеспечена возможность оценки прибыльности такого мероприятия.

Для того чтобы привязать своих работников, приобщить их к делам фирмы и заставить проникнуться ее «духом», фирма прибегает к многочисленным приемам: финансовое поощрение, конкурсы, путешествия. Все они являются инструментами стимулирования торгового персонала.

Подводя итог, видно, что материальных и нематериальных видов стимулирования торгового персонала великое множество. Главное, при их использовании соблюдать несколько правил. Важно, чтобы они опирались на цели самой организации и ее стратегию повышения объема прибыли, были понятными и объективными, были бы достижимыми и отражали реальные потребности каждого сотрудника. Нельзя, чтобы эти блага преподносились сотрудникам, как подачка, равно, как и нельзя строить свою мотивацию на обмане, убеждать работников в правильности тех идей, которые не разделяешь сам. Грамотно построенная система стимулирования способна принести реальные плоды и существенное повышение объема продаж, а следовательно и объема прибыли в целом. Непосредственный контакт с потребителем имеют именно ваши сотрудники. А значит, именно от их настроения, поведения, желанияработать идобиваться успеха зависит, станет потенциальный клиент именно вашим или предпочтет уйти к конкурентам[2].

1.3 Показатели и методыоценки эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

Для оценки деятельности розничных сетей используют два типа показателей: финансово-экономические и показатели эффективности розничных продаж.

Финансовые показатели используются не только для оценки розничных сетей, но и для любой другой организации в целом. Это обусловлено тем, что с одной стороны розничная сеть являются коммерческой организацией, и справедливо оценивать ее деятельность теми же показателями, что и другие предприятия; с другой стороны спецификой розничной торговли[14].

Финансово-экономические показатели эффективности:

Валовая выручка – общая стоимость реализованных товаров и услуг (включая продажу в кредит) до исключения сумм, возвращенных потребителю и скидок.

Валовая прибыль = выручка - себестоимость реализованной продукции или услуги.

Чистая прибыль – стоимость проданных предприятием товаров за вычетом тех из них, что были проданы в кредит или возвращены потребителем.

Чистая прибыль (ЧП) предприятия может быть определена, если известны показатели, представленные валовой прибылью (ВП), финансовой прибылью (ФП), суммой налогов (СН), выплаченных за период, другой операционной прибылью (ОП). Для расчета чистой прибыли чаще всего применяют следующую простую формулу:

ЧП= ФП+ВП+ОП-СН(1)

Себестоимость товаров – сумма средств, потраченная предприятием на закупку товаров, их транспортировку до места продажи.

Из данного определения себестоимость товаров видно, что увеличение сбыта не влияет на ее значение[25].

Валовая прибыль – сумма превышения чистой выручки от продаж над прямыми переменными затратами на производство продукции или оказания услуг: затратами на материалы, затратами труда и производственными накладными затратами. Для розничных сетей валовая прибыль определяется как разность между чистой выручкой и себестоимостью проданных товаров.

Важно отметить, что валовая прибыль не учитывает затраты на осуществление торговых операций. Эти затраты могут быть лишь покрыты из валовой прибыли.

Валовая прибыль является важным показателем, поскольку показывает величину маржи, получаемой в результате продажи товаров. Зная величину валовая прибыль, закупщик может сказать, необходимо ли предпринимать какие-либо действия на выручку и/или себестоимость товаров.

Рентабельность -показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период

Следующие 2 показателя являются ключевыми при определении эффективности мероприятий по эффективности сбыта.

Контролируемая прибыль – величина остатка валовой прибыли после вычитания из нее прямых расходов.

Контролируемая прибыль помогает оценить эффективность каждого подразделения фирмы, а в рамках стимулирования сбыта позволяет оценить эффективность программы стимулирования персонала торговых точек.

Операционная прибыль – прибыль торгового предприятия, образующаяся после вычета из валовой прибыли операционных расходов.

Т.е., если расходы на рекламу для стимулирования покупателей слишком велики и в результате оперативная прибыль равны или превышают валовой прибыли, то следует говорить о неэффективности проводимых маркетинговых мероприятий.

Влияние данных мероприятий по стимулированию сбыта на относительные показатели неоднозначно, здесь все зависит от конкретных примеров.

Одним из важных понятий в розничной торговле является оборачиваемость.

Оборачиваемость – отношение средней величины продаж к средней величине запасов за определенный период.

Коэффициент оборачиваемости служит ориентиром для менеджера при определении эффективности операционной деятельности розничной сети. Оборачиваемость запасов измеряет скорость закупки, продажи и новой закупки товаров, таким образом, отображая эффективность вложенных в товар инвестиций[17].

Доля в общем объеме продаж сети – отношение объема продаж подразделения к общему объему продаж всей сети.

Данный показатель применяется для оценки работы отдельных подразделений компании (группы магазинов, отделов внутри магазинов). Может быть использован в контексте проведения локальных маркетинговых мероприятий по стимулированию сбыта.

Изменение объема продаж – процентный показатель прироста объема продаж по сравнению с предыдущим годом.

Данный показатель позволяет понять направление и скорость развития всей компании, однако его необходимо соизмерять с аналогичным показателем всей отрасли.

Объем продаж на одну транзакцию – сумма выручки приходящаяся на одну торговую операцию. Под торговой операцией, или транзакцией, подразумевается действие, направленное на продажу товаров

Данный показатель показывает, насколько хорошо продавец обслуживает своих покупателей. Если это значение растет, то это означает, что увеличивается качество обслуживание и эффективность работы торгового персонала.

Объем продаж за время эквивалентное полному рабочему времени – выручка, приходящаяся на рабочее время (один полный рабочий день, рабочая неделя и т.д.)

Этот показатель также показывает эффективность затрат рабочего времени торговым персоналом, однако он более удобен при найме на работу сотрудников с неполной занятостью.

Предлагаемое решение и способы эффективности подходят в первую очередь для управляющего состава сетей, находящихся в стадии перехода от экстенсивного пути развития к интенсивному. Однако, говоря об эффективности использования совместного стимулирования потребителей и персонала, следует иметь в виду, что это справедливо для тех отраслей торговли, где в процессе покупки серьезную роль играет процесс консультации[10].

2. Анализ стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж на примере ОАО«Магнит»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Магнит»

 

Компания отсчитывает свою историю с 1994 года, когда её нынешний владелец Сергей Галицкий основал компанию по торговле бытовой химией. Постепенно компания продвигала товар через свою розничную сеть. К 1996 году насчитывалось около 30 торговых точек в Краснодаре и Краснодарском крае.

Самый первый магазин «Магнит» был открыт в 1998 году в Краснодаре по адресу ул. Тюляева, 8. Розничная сеть быстро развивалась, достигнув к концу 2005 года 1500 магазинов. С 2006 года начато развитие сети гипермаркетов.

В конце декабря 2008 года сеть «Магнит» вошла в список компаний, которые получат государственную поддержку в период кризиса. На 31 декабря 2009 года общее число магазинов составило 3228 из них 24 гипермаркета

В 2010 году компания начала развивать сеть магазинов «Магнит-Косметик», по продаже косметики (первый такой магазин появился в Новороссийске). Так же с 2010 по сей день идет ускорение роста, открыто 1000 магазинов у дома, 42 гипермаркета и 208 магазинов косметики[11].

Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 29 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 908 автомобилей.

Сеть «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2014 год составила 763 527,25 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть «Магнит» является одним из крупнейших частных работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет более 260 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

На данный момент "Магнит" лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории их покрытия в России — 64 филиала, 1представительство, более 5 268 магазинов формата "у дома" и 98 гипермаркетов, 5 магазинов "Магнит Семейный" и 351 магазин косметики в более чем 1 461 городе и населенном пункте. В настоящее время открывается несколько десятков магазинов в месяц; "Магнит" не собирается останавливаться на достигнутом и расширяет свои позиции. Так же ведется работа над повышением эффективности работы розничной сети[1].

В магазине «Магнит» используется линейная структура управления (рис. 1). Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора.

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «Магнит»

Полное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью "Магнит", сокращенной наименование - ОАО "Магнит".

Основной целью деятельности предприятия является получение прибыли. Правовое положение ОАО "Магнит", порядок создания, реорганизации и ликвидации общества определяет Федеральный закон РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 8 февраля 1998 г. ОАО "Магнит" является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком всуде. Учредительным документом ОАО "Магнит" является устав. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору предприятия и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Директор предприятия действует от имени предприятия, представляет интересы предприятия во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции, утверждает штаты и определяет численность работников, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Уставный капитал предприятия составляет 10 тыс. руб. Резервный капитал в 2007, 2008 и 2009 г. на предприятии не формировался[2].

Чтобы лучше представить картину о финансовом состоянии предприятия ОАО "Магнит" необходимо произвести анализ экономической характеристики за 3 года, 2012, 2013, 2014 гг.( см приложение 1) это мы сможем увидеть на таблице 1.

Таблица 1– Экономическая характеристика ОАО «Магнит»

Наименование показателя.	Год
	2012	2013	2014
Чистая прибыль млн. руб.	8 728,77	10 134,11	12 303,84
Выручка млн. руб.	169 860,97	236 193,55	335 699,95
Товарооборот, тыс. руб.	4567,3	5705,3	5765,1
Валовый доход, тыс.руб.	1567,9	1626,0	1718,0
Рентабельность, %	24,8	25,0	25,0
Численность рабочих, человек.	45	50	58

Объем розничных продаж или товарооборот магазина «Магнит» в 2013 году составил 5705,3 тыс.рублей. В 2014 наблюдается его некоторое увеличение до 5765,1 тыс.рублей ( на 1 % к уровню 2013 года).

2.2 Анализ и оценка стимулирования торгового персонала розничнойорганизации с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит»

Стимулирование торгового персонала розничной торговли с целью увеличения объема продаж вторговой организации ОАО «Магнит» состоит из административных, экономических и социальных методов[13].

Представленные в таблице 2элементы внедрения в торговой организации ОАО «Магнит» системы стимулирования торгового персонала с целью увеличения продаж свидетельствуют о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению стимулирования персонала.

Таблица 2- Внедрение элементов стимулирования торгового персонала с целью увеличения объема продаж в торговой организации ОАО «Магнит»

Элементстимулирования	2012г.	2013г.	2014г.
Общие условия труда - гарантии согласно ТК РФ (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам - безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) - организация питания, создание условий для отдыха - поздравления и подарки от компании	+ + + +	+ + + +	+ + + +
Имидж, культура организации - миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников - корпоративныемероприятия, праздники	+ +	+ +	+ +
Информирование работников - регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах - доступностьобщихположений, инструкций	- +	- +	- +
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.	+	+	+
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников	-	-	+
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации	+	+	+
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места	+	+	+
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров	-	-	+

Руководством предприятия в основу системы стимулирования торгового персонала с целью увеличения объема продажторговой организации ОАО «Магнит» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Заработная плата торгового персонала повременная. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 3.

Таблица 3 -Динамика заработной платы сотрудников ОАО «Магнит»

Категория работников	Период
	За 2012г.	За 2013г.	За 2014г.
1. Руководители, руб.	55900	57300	58600
2. Специалисты, руб.	15000	18000	19500
3. Рабочие, руб.	11000	12350	13000

Высокая значимость материальных стимулов в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю торгового персонала составляют женщины, особое внимание уделяется стимулу потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Среди других экономических методов стимулирования торгового персоналав ОАО «Магнит» практикуется предоставление скидок на продукты[15].

Кроме экономических методов стимулирования персонала с целью увеличения объемов продаж вторговойорганизации ОАО «Магнит» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки торгового персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала вторговой организации ОАО «Магнит»являются:

• Повышениеквалификацииперсонала;
• Созданиекадровогорезерва;
• Обеспечениемаксимальнойзанятостиперсонала;
• повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.Ответственность за эффективное планирование системы обучения персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в разработке данного решения. Продолжая анализ системы стимулирования персонала с целью увеличения объема продаж в ОАО «Магнит» отделом кадров была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители» и «специалисты и рабочие». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 4. Таблица 4- Оценка элементов стимулирования труда в группе компаний торговая организация ОАО «Магнит»

Элементстимулирования	Среднее значение оценки по пятибалльной шкале
	Руководители	Специалисты и рабочие
1. Решение социальных проблем: обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности; обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.	4,5	4,5
2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)	4,5	3,5
3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним	4,0	4,0
4. Заработнаяплата, материальныепоощрения	4,0	2,5
5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)	3,5	2,5
6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)	4,5	4,5
7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)	4,5	4,0
8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)	4,5	3,5
9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)	4,5	3,0

Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

- перспективы роста низко оценены как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

- оценка содержания труда специалистами и рабочими низкая;

- оценка уровня заработной платы специалистами и рабочими низкая;

- оценка стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая.

Это указывает на наличие резервов повышения стимулирования торгового персонала вОАО «Магнит».

Таким образом, мы можем констатировать, что на предприятии сложилась достаточно развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий[18].

В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения стимулирования торгового персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников группы компаний торговая организация ОАО «Магнит» такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива. Возможным способом реализации данных направлений может стать построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и возможности их сотрудничества.

3. Повышение эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема продаж

3.1 Мероприятия по повышению эффективности стимулирования торгового персонала розничной организации с целью увеличения объема

В ОАО «Магнит» встречается различное множество систем премирования, стремящихся наиболее справедливо оценить труд персонала, учесть специфику работы, цели и принципы организации и стимулировать повышение эффективности, качества или производительности труда. Однако не все решения бывают удачны. Иногда встречается премирование всех или большинства работников в прямой зависимости от конечных результатов деятельности организации и в одинаковом размере, что существенно ослабляет личную заинтересованность в достижении положительных результатов собственного труда и порождает уравниловку в худшем ее проявлении.

Торговое обслуживание должно быть на более высоком уровне, т.к. именно качество обслуживания и квалификация продавцов может повлиять на принятие решения о покупке и если оно будет хуже, чем у магазинов-конкурентов ОАО «Магнит» может потерять фактических покупателей.

В связи с этим, предлагается ввести проектируемое положение о надбавках за высокое профессиональное мастерство продавцов – консультантов[23].

Надбавки к заработной плате за высокое профессиональное мастерство устанавливаются и выплачиваются продавцам-консультантам, проработавшим в данной профессии не менее одного года и имеющим максимальный уровень тарифной ставки. Надбавки начисляются за фактически отработанное время в процентах от основной заработной платы. Устанавливается три вида надбавок в размере 5%, 10%,15%. Для первого вида надбавок в размере 5 процентов служат показатели:

- выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ;

- опыт работы не менее 1 года в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;

- хорошая работа без замечаний.

Для второй ступени надбавок в размере 10 процентов служат показатели:

- выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;

- опыт работы не менее 3 лет, позволяющий выполнять точно и своевременно все указания;

- готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;

- постоянное выполнение нескольких операции (работ), не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии[22].

Для третьей ступени надбавок в размере 15 процентов служат показатели:

- качественное обслуживание покупателей и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в коллективе выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;

- опыт работы не менее 5 лет, обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов не только в своей работе, но и в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;

- обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;

- быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

Выполнение всех вышеперечисленных требований должно контролироваться руководителем магазина, возможно при использовании операции "тайный покупатель".

Затраты на внедрение данного мероприятия составят: расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на себестоимость продукции, работ и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы. Также каждый сотрудник обязан пройти подготовку по программе "Техника эффективных продаж", стоимость которой составляет 1500 рублей на каждого сотрудника.

Таким образом, если учесть, что сейчас в магазине работают 20 продавцов, следовательно, на обучение 20 сотрудников потребуется 30 000 рублей. Расходы по премированию, с учетом количества продавцов, предположительно составят 10 000 рублей за один месяц. В сумме расходы на мероприятие составят 40 000 рублей (таблица 5).

Таблица 5 – Затраты по внедрению мероприятия о надбавках за высокое профессиональное мастерство продавцов – консультантов

Наименование затрат	Сумма, руб.
Обучение технике эффективных продаж	30 000
Расходы по премированию	10 0000
Итого	40000

Обязательным условием является выполнение и перевыполнение плана выручки, который ежемесячно устанавливается с руководством. За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Сумма заработной платы каждому работнику для назначения надбавок за высокое профессиональное мастерство определяется отделом организации труда и заработной платы и утверждается генеральным управляющим общества. Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливаются рабочим приказом. В служебной записке указывается перечень показателей, на основании которого отделом организации труда и заработной платы определяется вид (1,2,3) надбавки.

3.2 Обоснование эффективности предложенных мероприятий

Конечным показателем экономического эффекта от стимулирования является дополнительная прибыль при проведении мероприятий.

Примем период оценки эффективности стимулирования торгового персонала с целью увеличения продаж за три месяца[24].

ΔV = V1 – V0, (2)

где V1 – объём продаж за три месяца после надбавок к заработной плате;

V0 – объём продаж за три месяца до надбавок к заработной плате.

ΔV2015 (1 квартал)= 210320 – 180315 = 30005 тыс. руб.

П= В- З,(3)

где П - прибыль;

В - выручка;

З – затраты.

400000 – 40 000= 360 000 тыс. руб.

План по выручке на месяц, в котором будет внедряться мероприятие, равен 400 000 рублей. Следовательно,экономический эффектот предложенного мероприятия составит:

Э = (Пв - Зр) – Врп,(4)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Э= (400 000-40000)- 315 098= 44 902 тыс. руб.

Эффект мероприятия, составит 11,2% от общей выручки и составит 44 902рубля. Таким образом, эффективность мероприятия определяется отношением прибыли от мероприятия к затратам и составит 9 % (таблица 6).

Р=П/З,(5)

где Р- рентабельность;

П -прибыль;

З – затраты.

360 000/40 000 = 9 %

Таблица 6– Эффективность от предложенного мероприятия о надбавках за высокое профессиональное мастерство продавцов-консультантов

Показатели	Сумма, руб.
Общие затраты	40 000
Дополнительная прибыль	44 902
Уровень рентабельности предложенного мероприятия, %	9
Эффективность мероприятия, %	11,2

Видно, что в результате проведения мероприятия по введению положения о надбавках за высокое профессиональное мастерство продавцов – консультантов произойдет увеличение выручки на 11,2%.

 

Рисунок 2. - Предлагаемая система надбавок

Подсчитаем, срок окупаемости предложенных мероприятий стимулированию торгового персонала с целью увеличения выручки:

В = Зр / Э,(6)

где В - время окупаемости затрат за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий, руб.

В = 40 000/ 44 902 =0,8 года= 0,9 месяца

Следовательно затраты на мероприятие по стимулированию торгового персонала окупятся в течение года.

При таком стимулировании сотрудников, непосредственно занимающихся увеличением объема продаж, повышается качество обслуживания клиентов, что приводит к увеличению числа довольных покупателей, которые в следующий раз придут за покупками именно в этот магазин. Этот фактор имеет важное значение при формировании собственного имиджа магазина[3].

Заключение

Количество розничныхорганизаций увеличивается с каждым днем. Целью таких организаций является увеличение прибыли, но это не возможно без торгового персонала.В настоящее время существует множество торговых профессий пришедших к нам из-за рубежа: агент по закупкам (продажам), логист (агент по поставкам), дистрибьютор, бренд-менеджер, мерчандайзер, супервайзер.

Для эффективной работы предприятия торговый персонал следует стимулировать. Существует несколько методов стимулирования торгового персонала: экономические, психологические, социальные и духовные. Конечно же экономический метод является самым распространенным и самым эффективным, но все же остальные другие методы играют так же не мало важную роль.

Для оценки деятельности розничных организаций используют финансово-экономические показатели эффективности розничных продаж.К ним относятся:валовая выручка, чистая прибыль, валовая прибыль, выручка, себестоимость реализованной продукции, рентабельность, контролируемая прибыль, оборачиваемость.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Магнит»показал, что объем розничных продаж или товарооборот магазина «Магнит» в 2013 году составил 5705,3 тыс.рублей. В 2014 наблюдается его некоторое увеличение до 5765,1 тыс.рублей ( на 1 % к уровню 2013 года).

Среди экономических методов стимулирования торгового персонала в ОАО «Магнит» практикуется предоставление скидок на продукты.

Кроме экономических методов стимулирования персонала с целью увеличения объемов продаж в торговойорганизации ОАО «Магнит» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды. В торговой организации ОАО «Магнит» особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки торгового персонала и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Одним из главных предложенных мероприятий являются надбавки к заработной плате за профессиональное мастерство. Проведенные расчеты показали, что это мероприятие эффективно и увеличит выручку на 44 902 тыс. руб., т. е на 11,2 %.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (с изм. и доп. от 6 декабря 2007 г.)

2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" (с изм. и доп. от 18 декабря 2006 г.)Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие / М.С.Абрютина. – М.: «Дело и сервис», 2014.

3. Адамчук, В.В. Экономика труда. / В.В. Адамчук. Учебник. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2012. – 523 с.

4. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 2015. – 500 с.

5. Альберт, М., Мескон, М.Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Альберт, М.Х.Мескон, Ф.Хедоури. – М.: Дело, 2012. – 200 с.

6. Баканов, М.И. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа /М.И.Баканов,. - Н.: Учебник Финансы и статистика, 2014. -315 с.

7. Бляхман, Л., Сидоров, В. Качество работы: роль человеческого фактора /Л.Бляхман, В.Сидоров. - М.: Финансы и статистика, 2014. – 247 с.

8. Бужинский, А.И., Шеремет, А.Д. Методика экономического анализа промышленного предприятия (объединения). / А.И. Бужинский, А.Д.Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2012.- 324 с.

9. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2013.- 210 с.

10. Генкин, Б. Основы управления персоналом / Б. Генкин. - М.: Формика, 2015. –241 с.

11. Журлов, А.Н., Ковбасюк, М.Р. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / А.Н.Журлов, М.Р.Ковбасюк. - Киев, 2013.- 542 с.

12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. – 2013.- 320 с.

13. Куприянова Т., Растимешин В. Мотивация труда персонала в современных коммерческих организациях. // Консультант директора. – 2012.- 254 с.

14. Ладанов И. Д. Практический менеджмент – М.: Элник, 2014. – 521 с.

15. Лиманов, Е.Г. Экономика предпринимательства: Учебное пособие /Е.Г.Лиманов. – М.: Статистика, 2014.- 620 с.

16. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2012.- 254 с.

17. Михайлов, Ф. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы / Ф.Михайлов. - Казань, 2015.- 150 с.

18. Одегов, Ю., Бычин, В., Андреев, К. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования / Ю.Одегов, В.Бычин, К.Андреев. - Саратов, 2015. – 254 с.

19. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес – школа», «Интел – Синтез» - 2014.- 321 с.

20. Румянцева, З.П. Менеджмент организации / З.П. Румянцева. - М.: Прогресс, 2013.- 200 с.

21. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб.пособ./ Р.А.Фатхутдинов. – М.: Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2012. – 360 с.

22. Федченко А. Стимулирование работников зарубежный опыт // Человек и труд. – 2011. – 620 с.

23. Филиппов, А. Работа с кадрами. Психологический аспект / А.Филиппов. М.: Дело, 2010. – 500 с.

24. Шеремет, А.Д., Негашев, Е.В. Методика финансового анализа / А.Д.Шеремет, Е.В.Негашев. – М.: Инфра – М, 2012.- 230 с.

25. Эддоуз, М., Стэнсфилд, Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Елисеевой – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2010. – 400 с.

Код для цитирования: Скопировать