VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Нередко, предприятия, внедряющие систему бюджетирования, сталкиваются с рисками, которые в свою очередь могут привести к большим потерям.

Понятие риска охватывает практически всю деятельность хозяйствующего субъекта. Существует множество видов рисков, возникающих в работе предприятия, вопросы классификации этих рисков представляют собой достаточно сложную проблему. Поиском оптимальных критериев классификации занимаются многие экономисты. Одна из первых классификаций была дана Дж. М Кейнсом.¹ Он подошел к этому вопросу со стороны субъекта осуществляющего инвестиционную деятельность, и выделил три основных вида рисков. (Рисунок 1)

 

Риск изменения ценности денежной единицы – вероятность потери средств в результате изменения курса национальной денежной единицы

Риск невозврата кредита

Предпринимательский риск – неопределенность получения ожидаемогодохода от вложениясредств

Виды риска

 

Рисунок 1 – Виды рисков по мнению Дж. М Кейнса

В настоящее время практически в каждой работе, посвященной вопросам риска, приводится один из вариантов классификации. Четко разработанной классификации рисков не существует. В экономической литературе нет единого мнения по этому вопросу. Насчитывается более 200 видов рисков.

Можно построить градацию рисков в зависимости от того, в какой области деятельности они проявляются. Например, в системе бюджетирования могут возникнуть риски, связанные с невыполнением бюджета.

Для того чтобы бюджет был выполнен, необходима корректность, так как, если бюджет составлен некорректно, от него сложно добиться выполнения:

1. Бюджет должен быть сформирован на основе достоверной информации по заранее выработанным правилам.

На этом этапе риск состоит в ограниченности информации, сбора и обработки - так называемый информационный риск, что создает неопределенность в бизнесе и становится серьезной проблемой при отсутствии оптимизации производственных, бюджетных, управленческих процессов и приводит в конечном итоге к значительному и необоснованному росту затрат и производственных простоев, влияющих на результаты хозяйственной деятельности. В современной экономике одним из наиболее достоверных источников для формирования информационной базы, которая служит основой для классификации рисков на предприятии в процессе бюджетирования и принятия управленческих решений, является бухгалтерская и управленческая отчетность. Недостаток информации провоцирует возникновение рисков промежуточного уровня, выражающихся в ошибках, допущенных менеджерами в процессе подготовки бюджетного процесса и его реализации.²

На этом же этапе проблема может состоять в недостоверности информации. Из-за того, что менеджер требует оперативного предоставления информации, ответственные в спешке дают ложную информацию. В результате получаются неплохие цифры, но при проверке данные результаты не соответствуют реальным.

1. Необходимо соблюдать согласованность показателей краткосрочного и долгосрочного планирования.

Краткосрочность бюджетов также плохо сказывается на финансовых результатах компании. Часто менеджеры ставят перед собой краткосрочные цели, а достигнув их, они абсолютно забывают про долгосрочные цели компании, тем самым снижается стоимость компании. (Рисунок 2)

 

Разъяснить всем участникам важность процесса бюджетирования. Поставленные цели и задачи должны быть для них понятны.

Сформировать эффективную систему мотивации

Руководитель компании должен быть грамотным специалистом, обладающим соответствующими моральными и психологическими качествами, так как от этого во многом зависит атмосфера в коллективе. Дружный, работоспособный, нацеленный на результат коллектив – залог успеха любого начинания

Необходимые меры

 

Рисунок 2 – Необходимые меры по устранению риска, связанного с краткосрочностью бюджетов

1. Риски невыполнения бюджета необходимо учесть на этапе его формирования.

Привести к невыполнению бюджета могут как внешние, не относящиеся к деятельности компании, так и внутренние, непосредственно связанные с самой компанией, факторы риска. Наиболее распространенными внешними факторами являются обстоятельства, связанные с экономическим и политическим состоянием государства: налоговая политика, инфляция, валютные колебания и др. К внутренним факторам риска относятся, прежде всего, невыполнение обязательств поставщиками и подрядчиками, несвоевременные расчеты клиентов, выдача займов дочерним компаниям, срывы запланированных сделок и др.

Оценить как внутренние, так и внешние риски можно с помощью наиболее доступного метода — метода экспертных оценок. На основании проведенной оценки производится корректировка соответствующих данных, после чего они включаются в бюджет. Также существует практика составления нескольких вариантов бюджета, которые различаются между собой в части данных, подверженных влиянию факторов риска. В случае использования такого метода необходимо жестко подойти к процедуре принятия бюджета: в процессе обсуждения должен быть выбран и утвержден только один вариант бюджета, который и будет служить финансовой директивой компании в предстоящем периоде.

Учет факторов риска наряду с применением правильной методологии, использованием достоверной информации и ориентацией бюджетных показателей на стратегические цели компании позволит сформировать корректный бюджет и тем самым снизить вероятность его неисполнения.

1. Контроль и анализ исполнения бюджета.³

Бюджетный контроль позволяет оперативно отслеживать отклонения от принятых целевых показателей и выявлять намечающиеся тенденции развития компании. Основное назначение контроля состоит в своевременном выявлении проблемных моментов с целью принятия мер для обеспечения исполнения бюджета как в текущем, так и в последующих бюджетных периодах.

По отношении к режиму проведения различают регулярный и окончательный контроль исполнения бюджета. (Таблица 1)

Регулярный контроль	Окончательный контроль
Регулярный контроль выполняется в течение бюджетного периода. Основная цель проведения регулярного контроля — на ранней стадии выявить тенденции к нарушению бюджета и принять меры для корректировки ситуации.	Окончательный контроль предполагает контроль результатов выполнения бюджета за весь бюджетный период. В отличие от регулярного контроля, направленного на раннюю диагностику и предотвращение появления отклонений, основная цель окончательного контроля заключается в констатации этих отклонений и анализе причин возникновения расхождения плановых и бюджетных показателей.

Таблица 1 – Регулярный и окончательный контроль

С помощью контроля на предприятии можно учесть все отклонения и в оперативном порядке устранить их, тем самым выйти из рисковой ситуации.

1. Корректировка бюджета.

Основной целью корректировки бюджета является актуализация содержащихся в нем данных. Даже самый качественный бюджет содержит прогнозные данные, которые подвержены влиянию различных факторов риска, а потому в случае пренебрежения этапом корректировки рано или поздно бюджетные показатели перестанут соответствовать действительности. Наличие такого бюджета — бессмысленно, а стремление его выполнить обречено на неудачу. (Таблица 2)

Регулярность	Цикличность	Возможность проведения внеплановой корректировки
Изменения во внешней среде и внутри самой компании происходят постоянно, поэтому актуализация бюджета должна выполняться регулярно, а не быть однократной процедурой	Этап корректировки бюджета логичным образом вписывается в общий цикл бюджетирования: составление бюджета — контроль выполнения бюджета и сбор фактических данных — анализ отклонений — корректировка бюджета на основании экономически обоснованных отклонений	В результате возникновения форс-мажорных обстоятельств существующий бюджет может полностью потерять свою актуальность. Поэтому необходимо предусмотреть возможность проведения незапланированной корректировки бюджетных показателей в случае возникновения таких ситуаций.

Таблица 2 – Основные принципы корректировки бюджета

Очевидно, что «омоложение» бюджета после корректировки положительным образом сказывается на его выполнении.

1. Мотивация сотрудников.

Необходимо сформировать эффективную систему мотивации, направленную на принятие и поддержку внедрения бюджетирования.

1. Регламентация процедур бюджетирования

Существуют требования, которым должен отвечать регламент бюджетирования. (Рисунок3)

 

Регламент должен определять триосновных аспекта:

 

 

1. последовательность и длительность каждого из этапов бюджетного процесса. Длительность каждого этапа необходимо определять не с момента начала всего процесса, а с момента окончания предыдущего этапа. Иначе в случае нарушения сроков выполнения начальных этапов времени на выполнение последующих может вообще не остаться;

2. перечень лиц, ответственных за каждыйэтап, их функции и полномочия. Строгое определение функций каждого ответственного лица позволит избежать путаницы, дублирования функций и конфликтов, которые возникают в случае неявногоразделения сфер ответственности, что в результате сократит время прохождения этапа;

3. перечень входящей и исходящей информации для каждого этапа. При переходе от одного этапа к другому неизбежно пересекаются интересы ответственных за их выполнение сотрудников. Во избежание возникновения противоречий и непонимания на границе этапов необходимо закрепить состав, форму и сроки передачи промежуточных и окончательных документов.

 

 

Регламент должен быть выработан в процессе обсуждения всех основных участников процесса бюджетирования

 

 

Регламент необходимо утвердить внутренним приказом компании, с которым должен быть ознакомлен каждый сотрудник, участвующий в процессе

 

Рисунок 3 – Основные требования к регламенту бюджета

Регламент бюджетирования может быть оформлен одним общим документом, а может объединять несколько положений, регламентирующих отдельные функциональные области бюджетирования.

Какая бы форма регламентации ни была выбрана в компании, важно не наличие регламента, а его выполнение. Никакой регламент не поможет, если сотрудники не заинтересованы в выполнении бюджета, а руководство по тем или иным причинам уделяет недостаточное внимание процессу бюджетирования.

Утвержденные бюджеты должны исполняться — это одно из основных правил бюджетирования, иначе сводится на нет сама идея бюджетного управления.

Мероприятия по профилактике невыполнения бюджета необходимо предусмотреть на каждом этапе бюджетного процесса. Но успех возможен только в случае применения комплексного подхода.

Однако даже соблюдение всех рекомендаций не гарантирует выполнение бюджета. Неопределенность внешней среды, человеческий фактор и многие другие обстоятельства вносят коррективы в любой процесс, особенно если он связан с планированием будущего. Требовательный руководитель должен знать, что аномально не наличие отклонений, а их отсутствие. Бюджеты, которые всегда выполняются, — это нездоровый признак, указывающий на наличие серьезных проблем в системе бюджетирования.

Список использованных источников:

1. Анохина М.Г. Риски в системе бюджетирования // Экономика предприятия Источник информации: http://www.rusnauka.com/21_DNIS_2009/Economics/49190.doc.htm

2. Добровольский Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом // Е. Ю. Добровольский, Б. М. Карабанов, П. С.Боровков и др . - 2-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2013. - 478 с.

3. Карлина Е. П., Чеснокова С. Ю., Потапова И. И. Управление рисками в системе бюджетирования промышленного предприятия // Эффективное управление предприятием, 2010. - С.46

1^Анохина М.Г.Риски в системе бюджетирования // Экономика предприятия

2^Е. П. Карлина, С. Ю. Чеснокова, И. И. Потапова. Управление рисками в системе бюджетирования промышленного предприятия // Эффективное управление предприятием, 2010 - С.43

3^Добровольский Е.Ю. Бюджетирование: шаг за шагом // Е. Ю. Добровольский, Б. М. Карабанов, П. С.Боровков и др . - 2-е изд., доп. - СПб.: Питер, 2013. - 218 с.

Код для цитирования: Скопировать