VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

ВВЕДЕНИЕ

XXI век – это век «быстрых» инновационных технологий. Для их создания в наше время есть всё необходимое. Создать свой проект – это посильная задача для многих. Однако довести его до реализации и получения инновационной продукции непростая задача.

Целью данной работы является сформировать полный образ управления инновационным проектом с учётом всех возможных сложностей. Если декомпозировать этот вопрос, то можно выделить следующие две большие группы вопросов. А именно:

• Планирование инновационного проекта;

• Управление реализацией инновационного проекта.

К методам научного подхода используемых в данной работе можно отнести следующие: методы эмпирического исследования (сравнение, описание, измерение), методы теоретического познания (формализация, восхождение от абстрактного к конкретному), общелогические методы и приёмы исследования (анализ, абстрагирование, обобщение, системный подход, структурно-функциональный метод).

1. Концепция и методология 1.1 Основные понятия

Хоть определения «проект» и «управление проектами» давно появились в нашей жизни, всё же не существует общеустановленных определений для этих терминов. В российском менеджменте говоря о проекте, предполагают пакет действий и задач, которые имеют следующие отличия:

• строго определенные окончательные цели;

• взаимосвязанность ресурсов и задач;

• конкретные начальные и конечные сроки проекта;

• неминуемость разных конфликтных происшествий как внутри, так и вокруг проекта.

Особо известное определение, которое было предложено американским Институтом проектного управления определяет проект как временное предприятие, рассчитанное на производство уникальных товаров, услуг или результатов [1, 220].

Прочитав это определение можно сделать несколько выводов о характеристиках, которым должны отвечать все проекты:

1. Существуют даты начала проекта и его завершения;

2. Результирующей проекта является исключительный товар или услуга;

3. Любой проект должен быть направлен на достижение поставленных целей.

Разобравшись с определением проекта, можно определить, что же такое управление проектами. Управление проектами – это та область управления, которая включает ту деятельность предприятия, в которой создание товара или услуги воплощается как исключительный комплекс взаимоподчинённых мероприятий направленных на цель, имеющих требования, затрагивающие сроки выполнения, бюджет и характеристики планируемого результата. Институт проектного управления дает примерно следующее определение управления проектами: это использование знаний, навыков, методов и инструментов управления к проектной деятельности для реализации выдвинутых проекту требований.

Понятия «менеджмент» и «управление проектами» имеют некоторые отличия. Как правило, под менеджментом понимают управление действиями, направленными на достижение некоторых конкретных целей, при экономном использовании ресурсов. Характер менеджмента идет по кругу, что позволяет совершенствовать методы управленческого воздействия для получения роста эффективности работы организации. Проект, в свою очередь, является особенным предприятием, которое характеризуется динамичным развитием, а так же ограничениями по времени и по ресурсам. Из этого следует, что управление проектами должно использовать уникальные инструменты и методы для роста эффективности реализации проектов.

Главные отличия между управлением проектами и традиционным менеджментом представлены в таблице 1.1 [4, 14].

Таблица 1.1

Отличия между управлением проектами и традиционным менеджментом

Управление проектом происходит путем многократно повторяющегося применения процессов управления проектами. В следующих областях процессам управления проектами уделяется большее внимание:

• управление предметной областью проекта;

• управлением проектом по временным параметрам;

• управление стоимостью проекта;

• управление качеством;

• управление персоналом;

• управление коммуникациями;

• управление проектными отклонениями (управление рисками, проблемами, изменениями);

• управление контрактами.

Проект не может существовать отстранённо. Он находится во внешней среде и подвергается воздействию факторов, изображённых на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на проект

Хоть управление проектами и отличается от традиционного менеджмента, тем не менее, оно связано с ним. Функции управления проектами включают в себя такие части традиционного менеджмента, как управление персоналом, управление качеством, логистика, маркетинг, финансовый менеджмент, операционный менеджмент и инновационный менеджмент. Их использование в управлении проектами отражено в таблице 1.2 [4,17].

Таблица 1.2

Области менеджмента (функциональные) и их роль в управлении проектами

2. Планирование инновационного проекта

2.1 Эффективность выполнения инновационного проекта

Определение эффективности и эффекта имеют взаимосвязь. Эффект определяет финальный результат проекта. Эффективность описывает способность проекта создавать дополнительную прибыль в расчете на единицу потраченного ресурса. Величина эффекта от выполнения проекта формируется его ожидаемой эффективностью, которая находит своё проявление:

• в продуктовом аспекте;

• в социальном аспекте;

• в функциональном аспекте;

• в технологическом аспекте;

• и др.

Предприятие может считать проект доведённым до конца, если можно получить ответ «да» на ряд следующих вопросов [2]:

• Достигнут ли желаемый результат?

• Использование результата происходит так, как было запланировано?

• Результат производит ожидаемый эффект?

Успешность реализации проекта делится на успех, который достиг сам объект и на успех менеджмента.

Анализ эффективности инновационного проекта базируется на сравнении затрат и результатов от этого проекта. Выделяют виды эффективности, представленные на рисунке 2.1 [4, 145].

Рис. 2.1 Виды эффективности инновационного проекта.

2.2 Управление рисками инновационного проекта

Потребность анализа рисков проекта в настоящее время вызвана в первую очередь тем, что денежные потоки (построенные по любому инновационному проекту) относятся к периодам, которые ещё не наступили (имеют прогнозный характер). В связи с этим уменьшается вероятность надёжности числовых данных, которые используются для расчётов. Как следствие сами результаты тоже становятся не достаточно достоверными. Можно сделать выводы, что учёт и анализ возможных негативных последствий подобных ошибок является важной частью проверки. Основополагающим инструментом таких исследований является анализ рисков проекта.

Риск связывают с доходом и величиной убытков инновационного проекта, которые являются случайной величиной (неизвестной на момент инвестирования). Во время анализа проекта необходимо учесть факторы риска, определить наибольшее количество видов риска и сделать всё возможное для их минимизации.

Анализ рисков проекта делят на качественный и количественный. В качественном анализе учитываются все возможные риски, меры по их снижению и стоимостная оценка того, что эти риски реализуются. В количественном анализе происходит расчёт изменений эффективности проекта связанный с реализацией тех или иных рисков.

Рассмотрим типичные риски, которые стоит учитывать для инновационного проекта:

• технические риски;

• политические риски;

• финансовые риски;

• юридические риски;

• маркетинговые риски;

• экологические риски;

• риски участников проекта;

• риски обстоятельств непреодолимой силы;

• специфические риски проекта.

Часто для количественного анализа используется анализ уязвимости (чувствительности), анализ возможных сценариев и метод Монте-Карло, который позволяет имитировать последствие рисков.

Когда происходит анализ рисков, сначала выбираются пределы изменения критических переменных, потом проводят один за другим расчёты, в которых предполагают что переменные случайно изменяются в заданных рамках.

Существует три группы мероприятий, позволяющих минимизировать риски. К ним относят диверсификацию, которая позволяет разделить риск между всеми участниками проекта, страхование рисков проекта и увеличение части отчислений на возможные непредсказуемые обстоятельства. Любое мероприятие можно отнести к одной из этих групп, но в любом случае оно увеличит затраты проекта.

Исходя из выше перечисленного, можно выявить основные результаты, которые должны получиться после анализа рисков проекта. К ним относятся:

• выявление реальных рисков данного проекта;

• выявление причин возникновения этих рисков;

• анализ и расчёт предположительных потерь (в денежном эквиваленте) при реализации того или иного риска;

• формирование мероприятий по минимизации негативных последствий;

• стоимостная оценка данных мероприятий.

Так же стоит учесть, что инвесторы по разному относятся к возможным рискам. Их делят на три группы:

• инвесторы готовые к рискам (готовы платить за возможные риски);

• инвесторы неготовые к рискам (готовы платить, дабы избежать риски);

• инвесторы нейтральные к рискам.

2.3Планирование, структура работ

Планирование – это процесс создания и принятия направленных установок качественного и количественного характера и нахождения путей максимально эффективного достижения этих установок. Данные установки обычно имеют вид деревьев целей. Они показывают оптимальное (желаемое) будущее и (если это возможно) им присваиваются численные показатели, основные для данного уровня управления.

Есть ряд причин, по которым составление плана можно считать необходимой частью инновационного проекта. К ним относятся следующие:

• неясность будущего;

• направляющая роль плана;

• оптимизация экономических последствий.

На этапе планирования проект решает ряд следующих задач:

• конкретизация целей и результатов инновационного проекта;

• конкретизация объёма работ инновационного проекта;

• создание фактического расписания и бюджета проекта;

• создание плана обеспечения проекта необходимыми ресурсами;

• анализ проектных рисков;

• конкретизация регламента взаимодействия в команде проекта;

• создание и конкретизация процессов управления проектом;

• согласование плана ключевыми участниками инновационного проекта;

• утверждение плана инновационного проекта.

Первый уровень плана управления инновационным проектом изображён на рисунке 2.2 [4, 202].

Рис. 2.2. Первый уровень плана управления инновационным проектом

Далее рассмотрим иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure (WBS)). Это технология, которая даёт возможность разделить проект на составные части. WBS определяет распределение работ, направленных на выполнение проекта для всех работников, участвующих в проекте.

В процессе построения WBS происходит декомпозиция всего проекта вплоть до пакетов детальных работ, которые состоят из отдельных работ (задач). В данную структуру входят абсолютно все необходимые работы (задачи) для достижения конечной цели. Другими словами работы не отражённые в WBS не являются работами данного проекта.

Для данной технологии выработаны некоторые правила, соблюдение которых приводит к формированию оптимального размера пакетов работ.

1. Правило 8/80. Суть правила заключается в том, что каждая задача должна укладываться в диапазон 8 – 80 чел/ч. То есть (при учёте, что рабочий день длится 8 часов) её решение должно занять не меньше 1 и не больше 10 дней.

2. Правило отчётного периода. Суть этого правила заключается в том, что сроки выполнения задачи должны лежать в пределах того срока, как часто проходят собрания по обсуждению проекта.

3. Правило «полезности». Если задачу делить на более мелкие задачи, то необходимо учитывать, что существуют три причины, которые являются основой для такого деления:

• Полученная более мелкая задача легче оценивается;

• Более мелкие задачи проще распределять между исполнителями;

• Более мелкие задачи легче контролировать.

Если деление не отвечает приведённым правилам, то его лучше не производить.

Разработка структуры может происходить в двух направления: «сверху - вниз», «снизу - вверх». На практике же используют метод «бегущей волны». Суть его в том, что чем дальше по времени отдалён объект, тем меньше степень его разделения.

Основные правила построения WBS.

1. Основываясь на предварительной информации, выполняется поочерёдная декомпозиция работ инновационного проекта.

2. Всем элементам структуры приписываются уникальные идентификаторы (WBS-коды).

Все полученные элементы структуры заносятся в словарь и кратко описываются (ссылка на элемент вышестоящего уровня, сам WBS-код, ответственное лицо, краткое описание проводимых работ, планируемые результаты (в том числе необходимые требования к качеству), необходимая техническая и контрактная информация и документация).

Основываясь на полученную WBS, строятся другие модели (структурные):

• структурная модель организации проекта;

• матрицы распределения ответственности;

• деревья стоимости;

• деревья ресурсов;

• структурное разделение контрактов по элементам инновационного проекта;

• сетевая модель проекта.

2.4 Сетевой анализ, календарное планирование

Важной частью для успешной реализации проекта является создание точного расписания этого проекта (в котором отображаются сроки выполнения определённых работ). С помощью него можно распределять по работам ресурсы и контролировать ход выполнения всего проекта. Основываясь на сетевой анализ можно получить много полезной информации. Например, продолжительность отдельных работ, их стоимость; места, где можно сэкономить время и (или) деньги; сроки реализации всего проекта; работы, которые можно отложить без ущерба и критические работы, отложение которых может привести к срывам сроков проекта целиком. Так же основываясь на сетевом планировании можно распределить ресурсы, в том числе дефицитные.

Сетевой анализ производят в последовательности, изображённой на рисунке 2.3 [4, 210].

Рис. 2.3. Последовательность этапов формирования расписания проекта

Четыре приведённых этапа можно разделить на две группы. Первые три этапа – это сетевой анализ, четвёртый – календарное планирование. Процесс формирования расписания итерационен.

Этап декомпозиции проекта уже был рассмотрен в параграфе 2.3 данной работы. Суть второго этапа заключается в создании взаимосвязей между работами. В рамках сетевого анализа данные работы называются операциями.

Выделяют следующие зависимости (взаимосвязи) [4, 211]:

1. обязательные зависимости;

2. зависимости по усмотрению;

3. внешние зависимости.

Дабы установить логические взаимосвязи между т.н. операциями составляют таблицу, в которой для каждой операции подставляют предшествующие ей операции (операцию, если она одна).

Так как ряд операций в проекте может выполняться одновременно, то и сценариев прохождения одной какой-то определённой операции может быть множество. Более продолжительные операции называются критическими. Как уже было сказано, любая задержка выполнения этих операций (или более долгое выполнение, чем было запланировано) может привести к срывам сроков всего проекта. Критическим путём называют поочерёдную последовательность всех критических операций. Продолжительность критического пути и есть сроки реализации проекта. Для определения критического пути необходимо выполнить четыре шага [4, 215].

1. Определить для всех событий самые ранние сроки начала реализации и самые ранние сроки окончания её исполнения.

2. Определить для всех операций самые поздние сроки начала операции и самые поздние сроки окончания операции.

3. Определить операции, для которых самые ранние и самые поздние сроки начала и завершения совпадают. Это и есть критические операции.

4. Сложить продолжительность критических операций.

Любое увеличение сроков критических операций увеличивает продолжительность проекта. Однако, не критические операции имеют некоторый запас времени, на который может быть отложено их выполнение без увеличения сроков самого проекта. Такие временные запасы принято называть резервами.

Для визуализации всех имеющихся временных резервов используют график Ганта. На диаграмме (графике) Ганта по горизонтали отмечены сроки реализации операций, а по вертикали сами операции (работы).

Также для сетевого анализа часто используют сетевые графики. Существуют разные виды сетевых графов, но чаще всего используют стрелочные графы. При их построении все операции обозначаются буквами и изображены стрелками. Каждая операция начинается и заканчивается событием, которое имеет определённый номер.

2.5 Экономические показатели (финансы)

Общая стоимость проекта зависит от стоимостей всех отдельных работ и дополнительных переменных и постоянных расходов. Так как для того, чтобы завершить проект нужно выполнить все входящие в него работы, общая стоимость реализации всех операций формируется арифметическим суммированием всех значений стоимости каждой операции.

В том случае, когда проект исполняется по контракту следует учитывать, что результат оценки стоимости и цена исполнения контракта могут иметь разные значения. Оценка стоимости – это всего лишь один из факторов, влияющих на цену исполнения контракта.

Далее будут рассмотрены различные методы оценки стоимости проекта [3].

1. Параметрическая оценка. Суть метода заключается в декомпозиции работ (операций) на составные элементы. Для их оценки используются исторические данные. Классическими способами выделения элементов являются следующие:

• постоянные расходы (сюда входит амортизация, аренда и др.);

• переменные расходы (стоимость необходимых материалов, сырья, трудовых ресурсов и др.);

1. Аналоговая оценка («сверху-вниз»). Стоимость формируется на основе подобных работ, которые уже закончились. Данный метод является не точным, но при большом объёме однотипных работ в рамках одного проекта его можно использовать.

2. Поэтапное оценивание (оценка стоимости по этапам жизненного цикла проекта). В данном методе ближайший этап оценивается с высокой точностью, а последующие за ним оцениваются приближённо. В ходе выполнения проекта показатели корректируются в сторону роста точности. Этот метод часто используют проектные менеджеры, в связи с тем, что он даёт возможность сузить область планирования.

3. Оценка «снизу-вверх» (по WBS). Данный метод основан на суммировании затрат на выполнение пакетов работ снизу вверху по структуре WBS. К плюсам метода можно отнести точность полученных значений, а к минусам большую трудоёмкость чем при использовании других методов.

Далее будет рассмотрено бюджетирование проекта.

Бюджет проекта – это план (в количественных показателях), который отражает все затраты необходимые для успешной реализации проекта. В бюджете проекта представляются результаты календарного плана и стратегии выполнения проекта.

Когда составляется бюджет учитывают рассчитанные стоимости пакетов работ и строят график, по которому видны необходимые финансовые ресурсы в каждый период времени. Площадь под графиком и есть стоимость всего проекта.

При финансировании проекта должны решаться две задачи:

• поддержание динамики инвестиций, необходимой для выполнения проекта в соответствии с ограниченными временем и финансами;

• уменьшение затрачиваемых финансовых средств и проектных рисков при помощи инвестиционной структуры и максимальных налоговых льгот.

Финансирование проекта состоит из трёх стадий:

1. Анализ жизнеспособности проекта. В определение жизнеспособности проекта включают:

• возможность предоставить необходимую динамику инвестиций;

• способность проекта создавать доходы, которых будет достаточно для компенсации вложенных ресурсов (+рисков) их инвесторами.

Анализ жизнеспособности проекта делят на два под этапа:

1. выбираются максимально жизнеспособные варианты проекта;

2. для варианта проекта, который выбрали, идёт подбор методов финансирования и структуры инвестиций, которые могут предоставить максимальную жизнеспособность проекта.

1. Этап планирования реализации проекта. В данном этапе охватывается весь процесс от начало предварительного изучения жизнеспособности проекта до организации его финансирования. На этом этапе проводят анализ всех существующих показателей и рисков проекта, строят прогноз воздействия процентных ставок по кредитам, валютных рисков, темпов роста инфляции на жизнеспособность проекта.

2. Этап организации финансирования. Источники финансирования выбираются при учёте ряда факторов. К ним относят финансовое состояние проекта, уровень развития финансовых рынков, масштабность проекта, уровень риска реализации проекта, макроэкономические показатели и пр.

На практике финансирование проекта происходит основываясь на оптимальное сочетание методов, уменьшающее затраты на привлечение капитала.

3. Управление реализацией проекта

3.1 Контроль

Обязательным элементом исполнения проекта является контроль. Так как главным процессом реализации плана проекта является выполнение проекта, то и основные ресурсы расходуются на этой стадии. На этой же стадии создаётся основная продукция. Организационные и технические взаимосвязи проекта корректирует и направляет команда исполнения проектом. В процессе выполнения проекта накапливается информация о ходе выполненных работ и о возникающих проблемных местах. Эта информация состоит из:

• информации о следовании внутреннему расписанию;

• информации о следовании установленному бюджету проекта;

• информации о том, соответствует ли требованиям качества выпускаемая продукция (достигнуты ли стандарты качества);

• информации, содержащей степень использования имеющихся ресурсов;

• результатов проекта.

Данная информация используется для внесений изменений в ход реализации проекта. Получают эту информацию в процессе контроля.

Контроль должен обеспечивать выполнение следующих пунктов:

• мониторинг;

• определение отклонений от поставленных перед проектом целей;

• прогнозирование;

• аргументация надобности принятия корректирующих действий.

Контроль должен присутствовать на всех этапах планирования и реализации проекта.

Контроль строится на основании следующих отчётов: отчёты о состоянии проекта; отчёты о прогрессе проекта; прогнозы [4, 279].

В современной практике различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль происходит до начала реализации проекта и направлен на выполнение определённых процедур и правил.

Текущий контроль происходит во время реализации проекта и направлен на сопоставление реальных имеющихся результатов временным, стоимостным, ресурсным характеристикам, установленным в проекте (соответственно контроль бюджета, времени, ресурсов и качества).

Заключительный контроль производят на стадии завершения проекта для оценки реализации проекта в целом.

Также важной частью системы контроля является мониторинг проекта. Мониторинг проекта представляет собой механизм реализации постоянного наблюдения за самыми важными текущими результатами выполнения проекта. Мониторинг выполняется для своевременного выявления отклонений в следовании календарному плану и бюджету.

3.2 Управление качеством

В России низкий процент субъектов хозяйственной деятельности, которые готовы (и способны) инвестировать в инновационные проекты. В связи с этим, инициатор инновационного проекта, перед тем как искать инвестиции из коммерческих источников должен убедиться, в том, что его проект способен побороться за инвестирование. Вероятность того, что инвестиции из этих источников будут получены, возрастает со степенью готовности инновационного продукта к его внедрению.

Целью анализа инвестиционной привлекательности проекта является классификация проекта по двум главным характеристикам:

• степень риска не достижения целей и результатов при реализации проекта, которые были запланированы;

• степень качества проекта.

О проектных рисках можно посмотреть в параграфе 2.2, а про качество проекта будет написано далее.

Под качеством инновационного проекта как объекта управления будем понимать те его характеристики, которые относятся к способности результатов проекта и процесса его осуществления удовлетворять установленным требованиям к конкурентоспособности инновационного продукта, к эффективности результата для инвестора и уровню инновационного менеджмента проекта [5].

Исходя из выше написанного, все инновационные проекты можно представить в виде матрицы. По одной оси будет отмечена степень качества проекта, а по другой – степень риска не достижения запланированных целей и результатов. Востребованность результатов проекта в определённом сегменте рынка, это показатель качества проекта с точки зрения будущего потребителя. Способность продукта удовлетворять потребности – это показатель рыночной ценности (качества) этого инновационного продукта. Конкурентоспособность результатов реализации проекта взаимосвязана с тремя параметрами:

1. запланированный уровень качества инновационного продукта;

2. потребительская цена;

3. уровень конкуренции в своём рыночном сегменте.

В итоге можно выделить три блока показателей, которые влияют на уровень качества инновационного проекта:

• качество процесса управления проектом;

• конкурентоспособность продукта;

• коэффициент полезного действия результатов инновационного проекта для инвестируемой стороны и для общества.

Вследствие использования метода анализа иерархий (основанном на методе попарных сравнений) и диаграмм Исикавы были выведены следующие критерии, которые оказывают основное воздействие на качество инновационного проекта:

• динамическая конкурентоспособность;

• стабильность спроса рынка на период окупаемости инновационного проекта;

• востребованность продукта группами рыночного потребления на период окупаемости инновационного проекта;

• степень завершённости этапов жизненного цикла инновационного проекта;

• правовая стабильность результатов инновационного проекта;

• наличие ресурсов для всех этапов жизненного цикла инновационного проекта;

• экономическая результативность инновационного проекта;

• социальная результативность инновационного проекта;

• экологическая результативность инновационного проекта.

Произведение оценки уровня качества инновационного проекта в ходе его планирования или реализации выполненное самим инициатором проекта либо независимой экспертизой может упростить процесс принятия решения о инвестировании данного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена большая и интересная тема «Управление инновационными проектами». Она была декомпозирована на два больших блока: планирование и управление реализацией инновационного проекта.

В первой части рассматривались:

• эффективность реализации проекта с двух сторон (бюджетная и коммерческая);

• управление проектными рисками (их анализ, классификация, мероприятие для минимизации рисков и др.);

• само планирование (основные этапы);

• структура работ (WBS);

• сетевой анализ и календарное планирование (функции, последовательность проведения, анализ критического пути);

• экономические показатели (оценка стоимости проекта, бюджет и финансирование проекта).

Вторая часть делилась на контроль реализации проекта (функции, виды контроля, мониторинг) и управление качеством проекта (особенности источников инвестирования в России, необходимость управления качеством проекта и продукта, факторы, влияющие на уровень качества инновационного проекта).

В работе были рассмотрены некоторые популярные методы, такие как WBS, «SMART than MORE», МАИ и другие, которые можно вспомогательно использовать для определённых этапов управления инновационными проектами.

Данная работа является хорошей базой для формирования представления сущности управления инновационными проектами и началом изучения данной темы более детально.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Малюк В.И., Немчин А.М. Производственный менеджмент: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2008.

2. Де Карло Д. Экстремальное управление проектами. М.: Изд-вл Компании p.m. Office, 2005.

3. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРОЕКТА [Электронный ресурс]: https://sites.google.com/site/upravleniestoimostuproekta/9-1-ocenka-stoimosti-proekta

4. Рогова Е.М., Управление проектами: учебник для бакалавров. М.: Юрайт, 2013.

5. Инновации и предпринимательство [Электронный ресурс]: http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_1D20226F-1159-4915-846E84B5D5AD6058.html

Код для цитирования: Скопировать