VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Необходимость реинжиниринга вызвана уменьшением продаж, что в свою очередь повлекло уменьшение прибыли. Повышение конкуренции на рынке выявило ряд проблем, давно образовавшихся в компании. Постоянно меняющиеся потребности клиентов вынуждают компании искать более гибкие способы ведения бизнеса, обеспечивающие высокое качество обслуживания и конкурентоспособность магазина. Традиционные подходы, основанные на повышении квалификации сотрудников, оказались неэффективными. Планирование проведения реинжиниринга.

Календарный график работ по проведению реинжиниринга представлен на рис. 1.

Рис. 1. Диаграмма Ганта

Описание бизнес-процесса: после просмотра ассортимента в магазине, клиент может примерить товар (кроме запрещенных для примерки). После оплаты, клиент может забрать выбранный товар.

Организационная структура компании: штат компании составляет 11 человек (Рис. 2.).

Рис. 2. Организационная структура

Существующий бизнес-процесс будет измеряться по следующим метрикам:

1. Ассортимент продаваемой продукции;

2. Комфорт ожидания (наличие дивана или кресел, журналов и напитков);

3. Уровень обслуживания клиентов;

4. Стоимость товара;

1. Анализ требований клиентов и оценка уровня компании.

По метрикам, определённым в части 2, проведём анализ существующего бизнес-процесса. Дадим оценку по 5-ти балльной шкале.

Таблица 1. Оценка бизнес-процесса

№	Метрики	Балл	Описание	Описание идеального БП
1	Ассортимент производимой продукции	4	Ассортимент продукции большой (800 моделей), почти всегда можно найти то, что нужно. Не всегда есть в наличии все размеры.	Широкий, разнообразный ассортимент предлагаемых изделий (более 1000 моделей).
2	Комфорт ожидания	1	Отсутствие диванов, журналов и напитков в магазине для комфортного ожидания.	Наличие диванов, журналов и напитков.
3	Уровень обслуживания клиентов	3	Клиентам приходится ждать, пока освободится консультант (15 мин). Отсутствие доставки.	Всегда свободный консультант и примерочная (максимально время ожидания 3 мин).
4	Стоимость товара	4	Стоимость товаров устраивает почти всех клиентов (среднерыночная цена).	Приемлемые цены для любого клиента (на 10% ниже рыночной).

После проведения анализа существующего бизнес-процесса можно выделить ряд основных проблем компании:

1. Проблемы, связанные с долгим ожиданием. Отсутствие комфорта.

2. Проблема с уровнем обслуживания клиентов. Отсутствия интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки на товар и доставки на дом.

3. Отсутствие связи между магазинами, что увеличивает время ожидания клиентов.

Проведём сравнение существующего бизнес-процесса компании с аналогичными бизнес-процессами конкурентов. По каждой метрике для каждого из сравниваемых процессов выставим оценку по 5-ти балльной шкале. Сравнительный анализ конкурентоспособности приведён в таблице 2.

Таблица 2. Анализ конкурентоспособности

Метрики	Вес	Баллы			Конкурентоспособность
		Хороший вкус	Милавица	75В	Хороший вкус	Милавица	75В
Ассортимент продаваемой продукции	0,55	4	5	2	2,2	2,75	1,1
Комфорт ожидания	0,1	1	1	1	0,1	0,1	0,1
Уровень обслуживания клиентов	0,15	3	4	5	0,45	0,6	0,75
Стоимость товара	0,2	4	3	4	0,8	0,6	0,8
Итого	1	11	12	12	3,55	4,05	2,75

Уровень конкурентоспособности компании «Хороший вкус» средний, по сравнению с конкурентами, что говорит о необходимости реинжиниринга.

1. Спецификация целей

Определим основные цели реинжиниринга бизнес-процесса.

Расставим для каждой группы целей оценки от 0 до 1, определим для каждой цели приоритет относительно глобальной цели.

Глобальная цель: повысить эффективность деятельности магазина.

1. Повысить эффективность обслуживания клиентов на 30%. (0,4)

   1. Повысить квалификацию сотрудников (пройти обучение). (0,3*0,4=0,12)

   2. Организовать услугу заказа по интернету (0,4*0,4=0,16)

      1. Разработка веб-сайта. (0,7*0,16=0,11

      2. Оборудовать рабочее место. (0,3*0,16=0,05)

   3. Организовать услугу доставки на дом (нанять водителя с личным автомобилем). (0,3*0,4=0,12)

2. Расширить ассортимент на 20%. (0,2)

3. Организовать обмен информации между магазинами. (0,4)

Рис. 3. Дерево целей

Приоритетной целью является организация обмена информации между магазинами.

1. Создание внешней модели существующего бизнеса

Внешняя (прецедентная) модель описывает бизнес-процессы компании. Построение прецедентной модели начинается с формирования, так называемой, внешней диаграммы или диаграммы вариантов использования. Диаграмма вариантов использования создана в Rational Rose. При разработке модели были выделены акторы исследуемого бизнес-процесса, составляющие его окружение. Для каждого актора перечислены его обязательства по отношению к исследуемому процессу.

В роли акторов выступают: клиент, консультант, менеджер по маркетингу, менеджер по закупкам.

Рис. 4. Диаграмма вариантов использования

Построим диаграмму существующего процесса, используя методологию IDEF0. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции.

Рис. 5. Уровень А0 процесса «Обеспечить деятельность магазина»

Рис. 6. Декомпозиция уровня А0

1. Описание потока событий бизнес-процесса

Для описания потока событий процесса – обеспечение деятельности Магазина – представим его в виде расширенной событийно-ориентированной модели eEPC.

Декомпозиция прецедента «Сбор заявок»

1. Выявлен недостаток товара;

2. Сбор информации о наличии товара;

3. Принятие решения о необходимости заказа товара;

В дальнейшем будет произведена автоматизация приема остатков, что позволит существенно сократить время приема заказа.

Рис. 7. eEPC диаграмма «Сбор заявок»

Декомпозиция прецедента «Заказ товара»

1. Просмотр каталогов;

2. Составление заявки;

3. Согласование заявки с поставщиком;

4. Поступление товара.

Процесс производства в дальнейшем не будет претерпевать изменения.

Рис. 8. eEPC диаграмма «Заказ товара»

Декомпозиция прецедента «Распределение товара по магазинам»

1. Получение товара

2. Распределение товара по магазинам в зависимости от заявки

3. Развоз товара;

Процесс является линейным.

1. Создание объектной модели существующего бизнеса

Для исследуемого бизнес-процесса выделим следующие объекты: Клиент, Менеджер по маркетингу, Менеджер по закупкам, Поставщик. Данные объекты напрямую будут участвовать в реинжиниринге, поэтому рассмотрим их более подробно. Построим динамическую модель взаимодействия этих объектов в виде диаграммы последовательности.

Рис. 9. Диаграмма последовательности

1. Измерение существующего бизнес-процесса

Для измерения стоимостных характеристик необходимо провести функционально-стоимостной анализ.

Для измерения всего бизнес-процесса оценим отдельно каждый процесс. Для этого назначим основные центры стоимости (cost center):

1. Аренда помещения для магазина – плата за арендуемое помещение;

2. Коммунальные платежи – оплата коммунальных счетов;

3. Оборудование и товар – выплаты по кредиту на приобретение нового оборудования;

4. Закуп товара;

5. Заработная плата работникам;15000 за одного сотрудника

6. Налоги; 3000+5000 за каждого+6000

7. Услуги охраны.

Создадим таблицу затрат за месяц:

Таблица 3. Центры стоимости

Наименование затрат	Сумма, руб.
Общие затраты:
Аренда помещения	30 000
Коммунальные платежи	12 000
Кредит за оборудование и товар	120 000
Товар	250 000
Услуги охраны	14 000
Налоги	48 000
Итого:	274 000
Заработная плата:
Бухгалтер 2	20 000
Менеджер по закупкам 2	30 000
Менеджер по маркетингу 2	30 000
Водитель 1	10 000
Консультант 4	40 000
Итого по зарплате:	130 000
Итого расходы:	556 000

Стоимость выполнения любого функционального блока определяется как сумма стоимостей по всем центрам затрат. Таким образом, центры затрат трактуются, как статьи расходов на выполнение функции. Сосчитаем затраты по прецедентам. Сумма расходов по статьям и элементам бизнес процесса за месяц приведена в таблице 4.

Таблица 4. Измерение прецедентов

Прецедент	Затраты, руб
	Заработная плата	Аренда помещения	Коммунальные платежи	Кредит	Товар	Охрана	Налоги
Сбор заявок	15 000
Заказ товара	30 000
Распределение товара по магазинам	45 000
Продажа	40 000	30 000	12 000	120 000	250 000	14 000	48000
Итого:	556 000 р.

Средняя выручка за день 25 000 руб, в месяц – 750 000.

Итого доля чистой прибыли составляет 750 000- 604 000= 146 000

1. Оценка шагов существующего бизнес-процесса

Оценим каждый шаг исследуемого бизнес-процесса как УЦ-действие (увеличивающее потребительскую ценность продукта) или НУЦ-действие (не увеличивающее ценность продукта) и определим возможность удаления шагов, являющихся НУЦ-действиями.

Таблица 5. Оценка шагов бизнес-процесса

№	Шаги бизнес-процесса	Признак УЦ- или НУЦ-действия	Возможность удаления	Стоимость
1	Сбор заявок	НУЦ	Да	Высокая
2	Заказ товара	НУЦ	Нет	Высокая
3	Распределение товара по магазинам	НУЦ	Нет	Низкая

1. Идентификация проблем и выработка новаторских идей, разработка вариантов.

На основе результатов измерения существующего бизнеса, оценки шагов процесса, а также результатов анализа требований клиентов и оценки уровня составим список проблем:

1. Отсутствие единой информационной системы предприятия;

2. Низкий уровень профессионализма консультантов;

3. Отсутствие интернет-сайта с предлагаемой продукцией и возможностью оформления заявки;

4. Отсутствие услуги доставки на дом индивидуальным клиентам.

Возможные решения:

1. Расширение ассортимента предоставляемой продукции;

2. Внедрение единой информационной системы;

3. Повышение квалификации сотрудников предприятия;

4. Создание интернет-сайта;

5. Доставка готовой продукции на дом индивидуальным клиентам.

Эвристические правила:

1. Горизонтальное сжатие процесса.

Неприменимо в данном случае. Часть проблем, наоборот, является следствием отсутствия дополнительных должностей. Например, для организации услуги доставки на дом необходимо нанять водителя-экспедитора, а для возможности заказа товара по интернету требуется нанять веб-разработчика.

1. Исполнители принимают самостоятельные решения.

Правило не применимо.

1. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

В данном бизнес – процессе все процессы проходят линейно: каждый следующий этап зависит от результатов предыдущего.

1. Процессы имеют различные варианты исполнения.

Правило не применимо.

1. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Правило не применимо.

1. Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Автоматизации системы управления предприятием позволит автоматически проверять исполнения заказов и вести документацию. Количество проверок и управляющих воздействий изменять нецелесообразно, поскольку существующий режим контроля обеспечивает эффективную работу предприятия.

1. Минимизация согласований.

Разработка и внедрение ИС позволит минимизировать согласования.

1. Введение уполномоченного менеджера.

Следует ввести уполномоченного менеджер, который будет принимать заказ от клиента и согласовывать параметры заказа и условия его выполнения.

1. Смешанный централизованный/децентрализованный подход.

Работа с документацией централизована за счет создания единой системы автоматизации управления предприятием.

Единый список изменений:

1. Нанять менеджера, который будет заниматься заказами товара и приемом заявок;

2. Внедрить централизованную информационную систему для ускорения и повышения надежности передачи информации, а также для минимизации согласований.

1. Построение внешней модели нового бизнеса

Рис. 10 Новая функционально-структурная модель

Рис. 11 Декомпозиция новой функционально-структурной модели

1. Описание потоков событий нового бизнес-процесса

Декомпозиция прецедента «Редактирование и отправление заявки»

Рис. 12 eEPC диаграмма «Редактирование и отправление заявки»

В результате реиндиниринга:

• Исключили процесс сбора заявок.

• Произошло сокращение штата в связи с нецелесообразностью должности Менеждера по маркетингу.

• Количестко согласований уменьшелось

Декомпозиция прецедента «Распределение товара по магазинам»

Процесс является линейным.

1. Построение объектной модели нового бизнеса

Диаграмма последовательности изменилась за счет сокращения должности менеджера по маркетингу. Количество шагов сократилось благодаря внедрения информационной состемы..

Рис. 13. Диаграмма последовательности

1. Измерение и оценка нового бизнес-процесса

Оценим процесс по тем же центрам затрат, что и в пункте 8. Это даст возможность сравнения и анализа проведенных изменений и выявления положительных и отрицательных сторон реинжиниринга. В процессе реинжиниринга было предложено внести следующие изменения, касающиеся организационной структуры предприятия: нанять сотрудника на новую должность веб-разработчика, который будет заниматься сайтом и приёмом заявок онлайн, в связи с этим убрать должность менеджера по маркетингу.

Таблица 6. Сравнительный анализ стоимостных центров

Стоимостные центры	Существующие показатели, руб.	Новые показатели, руб.
Заработная плата	130 000	88 000
Аренда	30 000	30 000
Коммунальные платежи	12 000	12 000
Товар	250 000	300 000
Услуги охраны	14 000	14 000
Налоги	48 000	44 000
Кредит	120 000	120 000
Итого	604 000	608 000

Затраты сократились за счет заработной платы. И увеличились за счет большего товарооборота (стали закупать больше товара), что способствует большей выручки.

После внедрения информационной системы, запуска сайта и изменений в организационной структуре предполагается повышение эффективности работы магазина. Предполагаемая средняя выручка в день 35 000, в месяц 1 050 000 руб.

Итого доля чистой прибыли составляет 1 050 000- 608 000= 442 000

1. Формирование новой организационной структуры

В процессе реинжиниринга было предложено внести следующие изменения, касающиеся организационной структуры предприятия: нанять сотрудника на новую должность администратора, который будет заниматься приёмом заявок в офисе и через сайт, работать с информационной системой и следить за функционированием сайта, в связи с этим убрать должность менеджера по маркетингу.

Рис. 14. Новая организационная структура

1. Определение функциональных требований к инф. системе

После проведения реинжиниринга был создан сайт компании, предоставляющий информацию о товаре с возможностью размещения заявки; был автоматизирован документооборот; появилась должность веб-разработчика.

Клиент может просматривать товар как в магазине, так и на сайте. После поступления заявки, менеджер передает товар курьеру, который доставляет его на дом. Так же менеджер следит за сайтом и передает разработчику информацию об изменениях.

Рис. 15. Диаграмма вариантов использования после реинжиниринга

1. Описание потока событий прецедентов информационной системы. Формирование объектной модели информационной системы

Рис. 16. Диаграмма последовательности «авторизация пользователей в системе»

На рис.23 представлена диаграмма последовательности для варианта использования «Авторизация». Действующее лицо – «Клиент». Объекты, требуемые системе для выполнения данного варианта использования – Форма «Авторизация», Список пользователей с системой и Данные о пользователе.

В результате реинжиниринга магазина нижнего белья «Хороший вкус» должен выйти на качественно новый уровень. Рейтинг фирмы на рынке должен существенно повыситься благодаря повышению конкурентоспособности, привлечению новых клиентов, улучшению сервиса и уровня обслуживания за счёт расширения ассортимента, внедрения информационной системы предприятия, запуска сайта.

Код для цитирования: Скопировать