В мире конкуренции имеется потребность найти направления развития и совершенствования, чтобы стать лидерами или остаться на рынке. Для достижения поставленных стратегических и тактических целей требуются механизмы, которые могут упростить сложные процессы.
Реинжиниринг или совершенствование бизнес-процессов дает нам способ достичь тех целей, которые долгое время считались теоретически достижимыми, но на деле у большинства организаций не хватало ни технологий, ни инициативы их использования.
Существует два различных подхода к преобразованиям: «реинжиниринг» и «непрерывное совершенствование».
Основная идея первого - радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов. Реинжиниринг имеет корни в инженерном подходе к науке управления. Смысл описания бизнес-процессов для реинжиниринга – создание наглядной модели организации, затем изменение этой модели для решения текущих и перспективных задач (чаще всего – это кардинальные изменения).
Название «непрерывное совершенствование» говорит само за себя. Его суть в долгосрочном развитии организации через изменение ее элементов.
Реинжиниринг бизнес-процессов воплощается скачкообразно, в крупных масштабах, совершенствование - терпеливо, непрерывно, затрагивая отдельные элементы организации. Реинжиниринг проводится сверху вниз, непрерывное совершенствование - снизу вверх.
Реинжиниринг бизнес-процессов хорош возможностью радикального обновления и шансом быстро и наглядно показать результат. Но у него большие риски: кардинальность, нестабильность, концентрация ресурсов во времени и высокий уровень сопротивления со стороны рядового персонала.
Непрерывное совершенствование более приемлемо с точки зрения сохранения социального равновесия, так как изменения происходят естественным путем, стимулируется самоорганизация людей и коллективов.
Реинжиниринг создает новые технологии процессов, совершенствование - использует резервы, заложенные в уже существующих технологиях.
Можно сделать вывод, что начинать реинжиниринг нужно только тогда, когда необходимо улучшить показатели работы, во-первых, быстро, а во-вторых, намного, например всего за год и в два раза. Ради 10% улучшения показателей без особой нужды использование реинжиниринга бизнес-процессов может оказаться даже вредным для организации.
Цель реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов — выживание в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Они могут дать:
существенное сокращение издержек;
базу для расширения бизнеса;
переход на качественно новый технологический уровень;
готовность к внедрению автоматизированных систем управления.
Сегодня конкурентоспособность компании существенно зависит от возможности преобразования ключевых процессов предприятия в поддержку стратегических инициатив, нацеленных на гибкое удовлетворение требований заказчика[3].
Повысить эффективность бизнеса можно разными способами и не последняя роль в этом отводится инновациям. Результаты внедрения инноваций уже начинают оправдывать вложенные в них средства.
Внедрение инноваций в качество управления, автоматизацию, совершенствование бизнес-процессов влечет за собой снижение издержек, повышение производительности и позволяет быстрее развивать бизнес, и опережать конкурентов. Где выше качество управления, где лучше обслуживание клиентов, где меньше издержки и где поставлена работа со стратегическими целями и показателями - там рост, там прибыль, там развитие[2].
Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры.
Несмотря на тот факт, что у давно существующих на рынке организаций есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке организаций внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает совершенствование или внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.
«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, конкурентам приходится реагировать[1].
Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и обеспечение защиты от конкурентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что вектор развития реинжиниринга и совершенствования бизнес-процессов, протекающих в организации, должен являться базой для внедрения инноваций.
Литература:
Дмитрий Иванченко. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://strategy.ru/UserFiles/File/Strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment.pdf
Электронный ресурс. Режим доступа: http://slvov.ru/
Электронный ресурс. Режим доступа: http://interim-management.com.ua/about-reinginering-o-reinzhiniringe/business-process-and-reenginering