ОЦЕНКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Езекян Ж.Т., Лунёва Е.В.

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение

Трудовые ресурсы на предприятии – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.

Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия, насколько реализуется его потребность в самореализации [7, c. 82].

Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия [3, c.10].

Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса [12, c. 5].

Степень разработанности темы. Проблема изучения поведения человека, его трудовой деятельности имеет глубокие корни в отечественной науке. Огромная роль принадлежит работам А.К Гастева, Д.М. Гвишиани, О.А. Ерманского П.М. Керженцева, Г.Х. Попова, А.А. Ухтомского и др.

Целью работы является решение проблем, возникающих в организации при вхождении в нее нового сотрудника.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть проблемы, пути их разрешения,

- методы, предпринимаемые руководителями для успешной интеграции человека в коллектив,

- деятельность организации, изучение психологических параметров новых сотрудников и их адаптация в коллективе.

Теоретико-методические основы. Исследование основано на трудах Г.М. Андреева,Л.С. Коломинский, Р.Л. Кричевский, А.В. Петровский,Л.И. Божович,Н.С. Глуханюк, И.С. Кон, Н.Н. Обознов.

Основу методики анализа, используемой в исследовании, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа.

Структурно работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы взаимодействия человека и группы в организации 1.1 Модель взаимодействия человека и организационного окружения

Проблема взаимодействия человека и организации имеет два равноправных полюса рассмотрения. Одна сторона этого взаимодействия — это стремление организации с максимальной эффективностью использовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и эффективного развития их потенциала; другая сторона взаимодействия — это восприятие человеком организации и той роли, которую она играет в его жизни, понимание того, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с ней.

Установление органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия человека и организации является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией. Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, мы должны уяснить:

1) в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации;

2) какие характеристики личности определяют поведение человека в организации;

3) какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Системно поведение человека в организации может быть представлен двояко: с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в середине модели) и с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация, является исходной точкой рассмотрения) [11, с. 12].

Первая модель взаимодействия может быть описана следующим образом:

- человек, воздействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия;

- человек под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия;

- действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение.

В данной модели организационное окружение включает те элементы, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей: то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил; то, что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему.

Вторая модель этого взаимодействия имеет следующий вид: организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействует с внешним окружением определенным образом и включает человека (как элемент организации) в процесс организационного и материального обмена между нею и средой (рис. 2.1). В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

Внешнее окружение

Ответ организации

на запросы среды

Организация

Вход

Преобразователь

Выход

Человек Цели Структура Процессы Техника и т.д.

Поведение Продукт

Действия Услуга

Запросы Ответ

внешнего организации

окружения на запросы

Внешнее окружение

Рис. 1. Модель включения человека в организационное окружение с позиций организации

1.2 Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением, которое, в свою очередь, обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена.

В самом общем виде организационное окружение — это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение.

Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общение, трудовые отношения, коллеги и еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение.

Социализация, т.е. возможность включения человека в организационное окружение, зависит не только от характеристик этого окружения, но в равной мере и от человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности и во взаимодействие с организацией вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее стремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация не стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ в определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится[9, с. 122].

Несмотря на ситуационность проблем взаимодействия человека и организационного окружения, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением:

- ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

- ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать определенное вознаграждение. Организация предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу и давал требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

- содержания, смысла и значимости работы;

- оригинальности и творческого характера работы;

- увлекательности и интенсивности работы;

- степени независимости, прав и власти на данной работе;

- степени ответственности и риска;

- престижности и статуса работы;

- степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

- безопасности и комфортности условий на работе;

- признания и поощрения хорошей работы;

- заработной платы и премий;

- социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

- гарантий роста и развития;

- дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

- отношений между членами организации;

- конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида их комбинация, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя следующим образом:

- специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

- член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

- человек, обладающий определенными личностными, и моральными качествами;

- член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

- член организации, разделяющий ее ценности;

- работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

- человек преданный организации и готовый во вне отстаивать ее интересы;

- исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

- член организации, способный занять определенное место внутри организации и способный взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

- сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация этих ожиданий, а также степень значимости во всех организациях различны. Более того, в рамках одной и той же организации по отношению к различным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий.

1.3. Влияние адаптации на вхождение человека в организацию

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда [10, с. 167].

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, в чем суть проблемы взаимодействия человека и организации, какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации. Для этого представим на рисунке 1.1 Модель включения человека в организационное окружение [5, 24].

В данной модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов, которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей и т.п. В модели человек представляется как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы состоят из двух частей. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил. Вторая — что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку [5, с. 25].

Итак, адаптация персонала тесно взаимосвязана со всеми подсистемами управления персоналом. Следовательно, построение и совершенствование процесса адаптации персонала требует комплексного подхода, базирующего на показателях функционирования всех подсистем функционирования управления персоналом [10, с. 168].

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов, процедуры принятия и реализации управленческих решений [2, с. 3].

Рис. 2. Модель включения человека в организационное окружение

Система управления персоналом включает в себя подсистемы [17, с.15] - рисунок 3.

Э.Шейн под адаптацией понимает процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях.

А.Я. Кибанов под адаптацией понимает взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [10, с. 169].

Адаптация — процесс изменения, знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Из приведенных определений представляется очевидным, что главный смысл адаптации персонала заключается в «притирке» нового сотрудника, нахождении своего места в отлаженном механизме компании, суть адаптации персонала состоит во взаимном приспособлении человека и окружающей среды [14, с. 26].

Дадим адаптации следующее определение: адаптация — процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств, основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (организации), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, сложившейся системы управления персоналом и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, должностных инструкций и т.д.) [12, с. 18].

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе [10, с. 170].

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организационной культурой и т.д.). Показатель низкой адаптации — перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров) либо отклоняющееся асоциальное поведение [6, с. 19].

Зачастую «новичок» приходит на работу в компанию, а его рабочее место не подготовлено и никто особенно этим не озабочен. Но так как первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на отношение сотрудника к работе. Если новые сотрудники предоставляются сами себе, организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и теряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе [5, с.27].

Вследствие вышесказанного сформулируем основные цели адаптации персонала:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, проводимая по утвержденной программе адаптации работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у новичка [10, с.28].

Глава 2. Оценка взаимодействия человека и организации на материалах ООО «Корс» в Старооскольском городском округе 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Корс»

Объектом исследования в данном курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью «Корс» Местонахождение общества: 309511 Россия Белгородская область, г. Старый Оскол, м-он Олимпийский, д.62. Из Устава предприятия следует, что основными видами деятельности ООО «Корс» являются следующие:

1.Деятельность ресторанов и кафе

2. Производство хлебобулочных и кондитерских изделий, а так же их реализация;

3. Производство иной продовольственной продукции и ее реализация;

4. Оптовая и розничная торговля продуктами питания;

5. Закупка сельскохозяйственной продукции.

6. Общественное питание

В качестве объекта исследования рассмотрим деятельность ресторана «Центральный», принадлежащего ООО «Корс». Ресторан «Центральный» является предприятием общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, вино-водочные изделия, с повышенным уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Основной деятельностью является общественное питание. В дневное время действует раздача, где люди могут пообедать быстро и недорого. В ассортимент раздачи входят: холодные закуски, выпечка, первые и вторые блюда, гарниры и напитки.

Также в течении всего времени действует основное меню, разработанное шеф-поваром. В него входят фирменные салаты, горячие и холодные закуски, пиццы, первые и вторые блюда. В баре широкий выбор различного чая, кофе, вин, крепких спиртных напитков, алкогольных коктейлей и табачных изделий.

Ресторан организует обслуживание не только отдельных посетителей, но и съездов, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств и банкетов. Ресторан «Центральный» оказывает такие дополнительные услуги, как приготовление блюд и организация обслуживания праздничного стола; доставка на дом обедов, блюд и другой продукции по заказу; выездные обслуживания банкетов и вечеров; бронирование мест на определенное время; вызов такси по просьбе клиентов.

Расчет товарооборота в ресторане «Центральный» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Расчет товарооборота ресторана «Центральный»

Наименование	Закупочная цена в руб.	Наценка руб.	Товарооборот за один день руб.	НДС, руб.	Валовой доход, тыс. руб.
1. Сырье, расходуемое на изготовление продукции собственного производства	98759,62	88883,66	187643,28	13332,55	66168,95
НДС по ставке 18%	34565,87	31109,28	65675,15	6913,17	20912,35
НДС по ставке 10%	64193,75	57774,38	121968,13	6419,38	45256,59
2. Покупные товары	32919,88	29627,89	62547,77	6583,98	19916,52
ИТОГО:	131679,5	118511,55	250191,05	19916,53	86085,47

Общий товарооборот за день составляет 131679,5 руб.

На закупочные цены сырья и товаров в ООО «Корс» устанавливается наценка размером 90%.

Ниже представлен расчет товарооборота с учетом всех наценок, НДС и налога с продаж.

ТО = ЗЦ + Нац., (1)

где ТО - товарооборот за один день, руб.;

ЗЦ - закупочная цена, руб.;

Нац. – наценка, руб.

ВД = Нац. – НДС – НСП, (2)

где НДС – налог на добавленную стоимость, руб.;

НСП – налог с продаж, руб.

Товарооборот и его состав рассмотрен в таблице 2

Таблица 2

Товарооборот и его состав

№ п/п	Наименование	Сумма, руб.	Удельный вес в % к товарообороту
1	Продажа продукции собственного производства	187643,28	75%
2	Продажа покупных товаров	62547,76	25%
	Итого:	250191,04	100%

Как мы видим товарооборот за один день сырья, расходуемого на изготовление продукции собственного производства, составляет - 187643,28 руб., покупных товаров - 62547,77 руб. При этом валовой доход за день составляет 86085,47 руб. В таблице 3 представлена численность персонала организации за 2011г. и 2012г.

Таблица 3

Численность персонала ресторана «Центральный»

Подразделение	2011г.	2012г.	Отклонение (+ -)	Динамика, %
1	2	3	4	5
1. Директор	1	1	-	100
2. Зам.директора	1	1	-	100
3. Заведующий производством	1	1	-	100
4. Бухгалтерия	2	2	-	100

Продолжение таблицы 3

5.Менеджер	1	1	-	100
6. Экономист	1	1	-	100
6. Метрдотель	2	2	-	100
7. Бармены	4	4	-	100
8. Официанты	9	18	9	200
9. Бригада поваров	2	2	-	100
10. Повар-кондитер	2	2	-	100
11. Грузчики	2	2	-	100
12. Водители	3	3	-	100
13. Гардеробщики	4	4	-	100
19. Уборщики зала	4	4	-	100
20. Мойщики посуды	8	8	-
Итого:	49	54	5	110,2

Согласно выше приведенной таблице численность персонала за год увеличилась на 9 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей.

Увеличение площади зала и числа посадочных мест повлекло необходимость в расширении штата обслуживающего персонала. Таким образом, увеличилось только количество официантов на 9 человек.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется движением рабочей силы.

Данные для анализа движения персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные для анализа движения персонала в ресторане «Центральный»

Показатель	2011г.	2012г.	Темп роста, %
Среднесписочная численность	49	57	116,3
Принято в течение года новых работников	6	8	133,3
Выбыло работников	10	5	50,00
Оборот по приёму, %	12,2	14,03	115.00
Оборот по выбытию, %	20,4	8,77	42,99
Общий оборот, %	32,6	22,8	69,94
Текучесть кадров, %	34,69	8,77	25,28
Коэффициент постоянства кадров, %	79,59	91,22	114,61

Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2012 г., показывает, чтокоэффициент оборота по приему = 14,03, коэффициент оборота по выбытию =8,77, коэффициент общего оборота =22,8, коэффициент текучести кадров =8,77, коэффициент постоянства кадров = 91,22. Высокий показатель коэффициента по приему объясняется тем, что предприятие находится на стадии формирования. Расширение производства и площадей зала также обуславливают увеличение числа персонала, включая и вновь принимаемый на работу. Коэффициент текучести кадров снизился по сравнению с 2011 годом. Состав администрации за год работы не изменялся.

Таким образом, численность персонала за год увеличилась на 20 чел. Это увеличение связано с расширением производства, самого помещения, а также с появлением новых должностей.

2.2. Оценка процесса социальной адаптации персонала в ООО «Корс»

Главной целью отдела по управлению персоналом является увеличение экономической эффективности деятельности компании за счет повышения эффективности управления ее персоналом [17,18]. Для выявления этих целей необходим анализ системы управления персоналом в организации.

Управление трудовыми ресурсами в организации включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для организации необходимо, чтобы в ее распоряжении имелось как можно большее количество персонала соответствующей квалификации. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках [19].

Никакая реклама не действует эффективнее, чем профессионализм сотрудников и их искреннее желание удовлетворить потребности клиента. Такого отношения к работе у сотрудников можно добиться только применяя комплексный продуманный подход к процессу подбора, обучения, адаптации и позиционирования персонала в ООО «Корс». Процесс набора персонала происходит следующим образом:

Сотрудники Отдела по подбору персонала подыскивают людей, проводят с ними собеседования, оценивают их профессиональный уровень и дают свое заключение о степени соответствия человека предлагаемой должности.
Отдел кадров занимается проверкой и оформлением всех необходимых документов.
Далее Учебный центр направляет нового сотрудника на специальные курсы профессиональной подготовки. Помимо непосредственно профессиональной подготовки, в программу курса также входит ознакомительный курс о деятельности ООО «Корс», на котором идет ознакомление не только с историческими данными и финансовыми показателями, но и прививаются основы корпоративной этики.

После прохождения курсов новый сотрудник выходит на работу в отделение. При этом в ООО «Корс» не существует никакой программы социальной адаптации. В первый рабочий день управляющий по своему усмотрению представляет сотрудника остальным и на этом его миссия заканчивается. Не существуют никаких стандартов адаптации, контроля за этим процессом, ни на управляющего, ни на непосредственного руководителя не наложено никаких обязанностей по процессу социальной адаптации новых сотрудников. Из анализа персонала можно сделать вывод, что основные работники ресторана «Центральный» принадлежащего ООО «Корс» – это люди в возрасте 22-27 лет, то есть не имеющие большого опыта работы, а, следовательно, и не имеющие опыта социальной адаптации в коллективе. Кроме того, спецификой работы в отделении является обязательная аккуратность, внимательность, собранность, и люди, обладающие этими качествами, чаще всего бывают не очень коммуникабельны, следовательно, процесс социальной адаптации у них проходит дольше.

Несмотря на высокую оценку эффективности работы службы Управления персоналом, существуют и некоторые неиспользованные возможности улучшения своего финансового, экономического и социального состояния. А именно, практически не разработаны способы адаптации персонала, следствием чего является неэффективное использование потенциала вновь принятых сотрудников.

Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует процедура адаптации в компании, необходимо провести аудит данной процедуры [21, С.22].

Для анализа процесса социальной адаптации в ООО «Корс» были применены следующие методы:

Анализ существующих нормативных документов, регламентирующих процесс адаптации в ООО «Корс».
Стандартизированное сплошное наблюдение, целью которого является выявить коммуникативную активность постоянно работающих и вновь пришедших сотрудников.
Стандартизированный опрос для выявления взаимоотношений между сотрудниками.

В результате анализа нормативных документов выявилось следующее:

В ООО «Корс» существует документ «Положение о курсах профессиональной подготовки новых сотрудников», в котором заявлена необходимость доведения до сотрудника корпоративных ценностей организации, но непосредственно по социальной адаптации в коллективе в этом документе ничего нет. Не существует также в должностной инструкции руководителей подразделений пунктов об их участии и ответственности в процессе социальной адаптации новых сотрудников. Таким образом, процесс социальной адаптации не регламентируется на нормативном уровне.

Стандартизированное сплошное наблюдение заключалось в посещении и наблюдении за менеджерами, инженерами, радиотехниками и консультантами. Целью наблюдения являлась фиксация взаимоотношений и контактов между сотрудниками. Для реализации поставленной цели была создана схема наблюдения (Приложение 2). До начала наблюдения были выявлены новые сотрудники. Наблюдение проходило в течение полного рабочего дня в каждом отделении. Объектами наблюдения являлись: 7 постоянно работающих сотрудников и 12 новых сотрудников. Из новых сотрудников двое работали в течение 1 недели, трое - в течение 3-х недель, четверо - в течение 2-х месяцев, трое - в течение 3-х месяцев.

Для анализа уровня коммуникативной активности персонала были использованы следующие параметры в наблюдении:

Все контакты в течение рабочего дня были разделены на группы: внерабочие контакты с клиентами (заинтересованность в работе с клиентами), рабочие контакты (то есть необходимость коммуникации в связи с выполнением рабочих задач) и внерабочие (то есть межличностные).

Также все контакты были разделены на активные (наблюдаемый является субъектом контакта) и пассивные (наблюдаемый является объектом контакта).

Для целей нашего исследования достаточно фиксировать наличие контакта, нет необходимости фиксировать длительность и глубину контакта. Таким образом, фиксация контактов производится простой отметкой напротив данного вида контакта (« + ») в графе наблюдаемого.

По результатам наблюдения можно сделать следующие выводы:

Заинтересованность в работе с клиентами: высокая у постоянно работающих сотрудников и у сотрудников работающих в течение 1 и 3 недель; явное снижение заинтересованности в дальнейшем (самая низкая заинтересованность наблюдалась у сотрудников, работающих в течение 2-х и 3-х месяцев).
Количество рабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников, низкое у новых сотрудников. И это количество практически не увеличивается с увеличением периода работы
Количество нерабочих контактов – высокое у постоянно работающих сотрудников и максимально низкое у новых сотрудников.

Таким образом, по результатам наблюдения можно сказать, что сотрудники, начинающие работать в компании не встраиваются в систему взаимоотношений, что резко снижает их удовлетворенность трудом.

Для подтверждения данных выводов был проведен опрос, направленный на выявление взаимоотношений в коллективе между постоянно работающими и новыми сотрудниками.

Анкеты для опроса отдельно разрабатывались для постоянно работающих и новых сотрудников. Опросные анкеты для недавно пришедших и для давно работающих сотрудников представлены в Приложениях 3,4.

Результаты опроса постоянно работающих сотрудников показали, что большинство из опрошенных практически ничего не смогли рассказать о новых сотрудниках, они не знали ни фактов их биографии, ни мнения о своей работе, просто могли дать в двух словах характеристику типа: «Есть такой, недавно работает, иногда ошибается, но, в общем, ничего».

Было опрошено 20 человек из недавно принятых. Опрашивались только менеджерами, администраторами, продавцами-консультантами. Результаты их опроса выявили следующие сложности, возникающие в работе:

- большинство вновь принятых на работу сотрудников показали, что не представляют лицо, к которому возможно обратиться в случае рабочих затруднений;

- большинство сотрудников плохо ориентируются в бытовых условиях на работе, не информированы по вопросам проведения обеденного перерыва (не знают, где можно поесть, можно ли подогреть еду и т.д.)

- чувствуют себя сковано при общении с коллегами, в первую очередь обращает на себя незнание имен сотрудников и их обязанностей по работе.

Таким образом, результаты исследования показывают, что процесс социальной адаптации в ООО «Корс» ресторане «Центральный» проходит достаточно долго и тяжело. Большинство недавно работающих сотрудников испытывают различные трудности, в основном в плане неформального общения.

- Служба Управления персоналом в ООО «Корс» имеет довольно развитую структуру и выполняет не только технические функции, но и решает основные кадровые вопросы;

- В соответствии с системой мотивации и оплаты труда компания предоставляет своим сотрудникам не только материальную компенсацию, но и дополнительные возможности - систему внутрифирменного образования и широкий спектр социальных программ;

- Существует отдельная программа Курса профессиональной подготовки новых сотрудников силами Управления персоналом (Учебным центром). Таким образом, сотрудники приходят в отделение полностью профессионально готовыми;

- Выявлена средняя текучесть кадров в ООО «Корс». В первую очередь увольняются люди, проработавшие в организации меньше года. В большинстве случаев увольнение происходит по собственному желанию;

- Анализ системы управления персоналом показал, что имеются значительные упущения в области социальной адаптации. В первую очередь необходимо разработать программу и процедуру социальной адаптации персонала, а затем формализовать ряд нормативных документов, регламентирующих этот процесс.

2.3. Пути совершенствования взаимодействия сотрудников в ООО «Корс»

В рамках курсового проекта необходимо разработать проект совершенствования процесса социальной адаптации персонала в ООО «Корс».

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания в организации эффективной системы адаптации персонала, которая к моменту написания данной работы фактически отсутствует. Проект для достижения поставленной цели должен строиться с учетом сложившейся в ООО «Корс» ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Таким образом, необходимо сделать следующие шаги:

Сформировать институт наставничества
Разработать программу внедрения нового сотрудника в сложившийся коллектив, которая включает в себя:

- первичное представление сотрудника коллективу;

- ознакомление сотрудника с правовыми документами и бытовыми условиями на рабочем месте;

- различные адаптационные мероприятия.

Также проектные предложения включают разработку следующих документов:

- План адаптационных мероприятий.

- Положение о наставничестве.

- Памятка нового сотрудника.

Исходя из основных выводов и причин, препятствующих наиболее эффективному функционированию ООО «Корс» перед организацией встала необходимость совершенствования процедуры социальной адаптации персонала.

Внедрение новой процедуры социальной адаптации персонала организации направлена на реализацию следующих целей:

Разработать документационное обеспечение, регламентирующее и функционально закрепляющее процедуру социальной адаптации персонала (план адаптации персонала, положение о наставничестве, памятка нового сотрудника).
Повысить эффективности работы сотрудников за счет удовлетворенности трудом и организационным климатом организации.
Повысить конкурентоспособности организации, которая будет достигнута посредством снижения текучести кадров и быстрым вхождение новых сотрудников в организацию.
При использовании новой процедуры социальной адаптации улучшить вхождение новых сотрудников в жизнь организации и максимально активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников.
Улучшить уровень сплоченности и внутренней интеграции, что приведет к развитию коллектива в целом.
Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

- Какой стиль общения принят в коллективе (дружеский, официально-деловой, богемный, комеди-клаб и т.п.)?

- Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?

- Есть ли в компании какие-то группы, «лагеря», территории? Какие между ними взаимоотношения?

- С кем обедать? С кем курить?

- У кого дети такого же возраста? У кого кошки/собаки/рыбки/птички? У кого похожие хобби, увлечения?

- Что можно / нельзя обсуждать в курилке, за обедом?

- К кому можно / нельзя обращаться за помощью, советом? и т.д.

Данные цели должны быть доведены до сведения всех сотрудников организации, что, в конечном счете, будет влиять на понимание людей необходимости процедур социальной адаптации и чувство ответственности перед организацией.

Данный проект будет направлен на новых сотрудников организации.

Проектируемая программа процедуры социальной адаптации персонала содержит разработку следующих документов:

- План адаптационных мероприятий.

- Положение о наставничестве.

- Памятка нового сотрудника.

Разработка проекта по совершенствованию процедуры социальной адаптации протекает в 3 этапа:

Принятие решения о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ООО «Корс». Данное решение было принято посредством анализа организации.
Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.
Оценка предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.

2.4. Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Любое изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель – это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования процесса социальной адаптации персонала ООО «Корс» является получение экономической и социальной эффективности проекта.

К ключевым показателям эффективности адаптации, которые целесообразно рассчитать, относятся:

- стоимость адаптации сотрудника;

- стоимость подготовки наставника;

- количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;

- количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.

Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.

Разработанный процесс социальной адаптации (внедрение плана адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе ООО «Корс» и ресторана «Центральный».

Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет ресторан в результате текучести персонала.

За 3 месяца было принято 14 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 12 человек. Из них в период испытательного срока – 7 человек. Из этих семерых 1 человек был уволен по состоянию здоровья, 1- по приказу в связи с не прохождением испытательного срока, а остальные 5 – по собственному желанию.

Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:

Подбор одного сотрудника – 2 000 рублей

Затраты на обучение сотрудника – 1 000 рублей

Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) – 500 рублей

Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока

(3 месяца*18 000 рублей в месяц) – 54 000 рублей.

Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:

В рамках проектирования был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров. Обобщенные данные исследования приведены в Таблице 5.

По данным Таблицы 5 в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц – 80%.

Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:

18 000 * 70% + 18 000*50%+18 000*20% = 25 200 рублей.

Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:

2 000+1000+500+25 200= 28 700 рублей.

Таблица 5

Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников

Сотрудники отделений	Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока			Объем работы, выполняемой опытным сотрудником
Сотрудники отделений	1-й месяц	2-й месяц	3-й месяц	Объем работы, выполняемой опытным сотрудником
Менеджер	25%	43%	87%	100%
Бармен 1	32%	53%	72%
Бармен 2	35%	46%	69%
Метрдотель 1	20%	55%	94%
Метрдотель 2	28%	48%	87%
Официант 1	30%	60%	73%
Официант 2	37%	52%	79%
Официант 3	36%	43%	90%
Официант 4	27%	50%	69%
Среднее значение	30%	50%	80%

Из 14-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 5 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:

5*28 700=143 500 рублей.

Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:

Проведение обучения наставников и руководителей - 8000 рублей.

Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации – 1000 рублей.

Оплата труда наставника в зависимости от результатов.

Итого, убытки ресторана «Центральный» от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 143 500 рублей. Предполагается, что после внедрения проекта не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.

С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров) должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми. Предполагается, что после введения нового процесса социальной адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.

Заключение

Анализируя в курсовом проекте деятельность ООО «Корс» были выявлены основные причины создания на предприятии подразделения корпоративного университета:

В условиях рыночной конкуренции проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальна эта проблема для российских компаний. Особое внимание уделяется проблемам социальной адаптацией персонала. Причинами этого являются такие факторы, как: стремительное развитие организаций в новых сферах бизнеса, краткосрочные изменения рынка, конкурентная борьба за привлечение новых клиентов и осознание того, что низкая адаптация персонала сдерживает их приток.

В соответствии с выявленными проблемами в области социальной адаптации персонала были поставлены и решены задачи курсового проекта, вследствие чего, получены следующие результаты:

- на основе анализа теоретических источников были выявлены факторы эффективности процесса социальной адаптации персонала;

- на основе соответствующих документов была проанализирована организационно-хозяйственная деятельность, система управления персоналом и процесс социальной адаптации персонала в ООО «Корс», были выявлены ее недостатки, связанные с отсутствием документально закрепленной, носящей фрагментарный характер процесса социальной адаптации персонала;

- на основе выявленных недостатков была разработана процедура социальной адаптации персонала в ООО «Корс».

В аналитической части курсового проекта была проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности, системы управления и состояние социальной адаптации персонала в ООО «Корс». А именно, дана краткая характеристика ООО «Корс», выявлены позитивные перспективы его развития, на основе анализа коммерческой и финансовой деятельности сделано заключение о высокой экономической эффективности деятельности компании. Анализ службы управления персоналом и статистики текучести кадров в отделениях выявил некоторые проблемы. А именно, недостаточное внимание к процессу социальной адаптации. К сожалению, о комплексной системе как части стратегии управления персоналом пока задумываются далеко не все, в то время как именно такой подход значительно повышает эффективность всех остальных процессов по управлению персонала. Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней и в конечном итоге сказывается на ее имидже. В аналитической части курсового проекта была выявлена причина неэффективности работы службы по управлению персоналом, которая заключалась в отсутствии точной и полноценной процедуры социальной адаптации.

В проектной части курсового проекта была усовершенствована процедура социальной адаптации посредством разработки определенных документов (План адаптационных мероприятий, Положение о наставничестве, Памятка нового сотрудника), а также рассчитана ориентировочная социально-экономическая эффективность проекта. В результате внедрения проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации организация рассчитывает снизить уровень текучести кадров и улучшить социально-психологического климата в коллективе.

Список литературы

Законодательные материалы

Конституция Российской Федерации 1993 год – М.: АСТ, 2002. – 64 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1-3. // Полный сборник кодексов Российской Федерации: Официальные тексты: Новая редакция с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01. 2005 г.- М.: Информэкспо; Воронеж: Изд-во Борисова, 2005. – С. 7-131.

Литература

Авдошева. С. Методология проведения опросов в рамках выборочных обследований товарных рынков в переходной экономике / С. Авдошева // Вопросы статистики. – 1997. - №4. – С.26-32.
Адамчук. А.М. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.М. Адамчук. – Белгород-Старый Оскол, 2004. – 58 с.
Багиев. Г.Л. Маркетинг / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. проф. Г.Л. Багиева. – 3–е изд., перераб. и доп. – М.-СПб: Питер, 2006. – 546с.
Беляев. В.И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В.И. Беляев. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2011. – 657 с.
Бобылева. А.З. Финансовый менеджмент: пособие по финансам для менеджеров / А.З. Бобылева. - М.: Издательство РОУ, 2010. – 452с.
Григорьев. В.В. Оценка предприятий: Имущественный подход: учеб.-практ. пособие / В.В. Григорьев, И.М. Островкин. - 2-е изд. – М.: Дело, 2010. – 224с.
Клейнер. Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. – М.: Экономика, 2011. – 288 с.
Кибанов. А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2007. - 598с.
Стивенсон. Дж. Вильям. Управление производством / Под общ. ред. проф. Ю.В. Шленова; пер. с англ. – М.: ЗАО «Изд-во БИНОМ», Лабор. базовых знаний, 2009. – 542 с.
Тренев. Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. – М.: Изд-во «ПРИОР», 2010. – 240 с.
Тренев. Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации // Аудит и финансовый анализ. – 2011. - №1. – С. 209- 253.
Ханин. Г. Насколько действительно упало производство в России (по поводу альтернативных оценок динамики российской экономики Гавриленкова, Коэна и Кубонива) / Г. Ханин // Вопросы статистики. – 2011. - №4. – С. 50-53.
Экономика отрасли / Под ред. А.С. Пелиха. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – Ростов-н/Д: Феникс, 2011. - 596 с.

Приложение 1

Организационная структура ООО «Корс»

Приложение 2

Оцениваемые параметры

Давно работающие сотрудники

Недавно принятые сотрудники

1-я неделя

3-я неделя

2-ой месяц

3-й месяц

Внерабочие контакты с клиентами:

активные

1. Заинтересованность в работе с клиентом

пассивные:

1. комплимент, похвала клиента

Рабочие контакты:

активные

1. обращение за помощью

2. просьба материала

пассивные:

1. объект просьбы о помощи

Внерабочие контакты:

активные

1. приветствие (неформальное)

2. совместно проведенный перерыв (перекур)

3. рассказ о событиях жизни

пассивные

1. получение приветствия

2. получение знаков внимания

Схема наблюдения за сотрудниками отделений

Приложение 3

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих более года)

Отдел кадров с целью изучения взаимоотношений между давно работающими и вновь принятыми сотрудниками просит Вас выразить Ваше мнение по ряду вопросов, связанных с Вашей работой и коллективом, в котором Вы трудитесь. Из имеющихся вариантов ответов на вопрос Вам необходимо выбрать ответ, соответствующий Вашему мнению и отметить его галочкой (или знаком Х). Нам очень важно Ваше мнение.

Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделении менее 3-х месяцев?

Имя, фамилию
Домашнийсотовый телефоны
Биографические данные

Что Вы можете сказать о профессиональном уровне новых сотрудников?

Ничего, не интересовался этим
Справляется с работой
Допускает много ошибок

Обращались ли к Вам новые сотрудники за помощью?

Никогда
1 раз
несколько раз

Были ли у Вас конфликты с новыми сотрудниками?

Никогда
1 раз
Неоднократно

Благодарим Вас за участие в исследовании!

Приложение 4

Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

(Для сотрудников, работающих не более 3-х месяцев)

Нравится ли Вам Ваша работа?

Нравится.
Работа безразлична.
Не нравится.

Кого Вы знаете по именам и роду деятельности?

Только напарника и непосредственного руководителя
Всех сотрудников своего отдела
Большинствовсех сотрудников отделения

Каким образом Вы решаете возникающие производственные вопросы?

Обращаюсь к руководителю
Помогают ребята из отдела
Пытаюсь решить сам, потому что не знаю, к кому обратиться

Какие сложности у Вас возникали с организацией быта на рабочем месте?

Не знаю, как можно воспользоваться возможностями кухни
Плохо ориентируюсь в помещениях отделения
Не знаю, чем заняться во время перерывов в работе
Сложностей не возникает

Приложение Д

План адаптационных мероприятий

Должность____________________________________________________

Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________

Дата приема на работу _________________________________________

Дата окончания испытательного срока____________________________

Содержание программы адаптации:

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

II этап (вторая неделя) – начальный период

III этап (третья неделя) – период приспособления

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность

V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока

I этап (первая неделя) – подготовительная фаза

Задача – подготовка рабочего места сотрудника и детальное ознакомление его с деятельностью ООО «Корс».

Подготовка рабочего места нового сотрудника

необходимо убрать все личные вещи, принадлежавшие предыдущему сотруднику;
настройка автоматизированного рабочего места под нового сотрудника: создание личного почтового ящика, установка необходимых ля работы программ, ссылка на корпоративный сайт, создание нового пользователя и предоставление ему необходимых полномочий и т.п.;
положить на рабочее место ручку и записную книжку с логотипами ООО «Корс».
определить наставника, провести с ним беседу, ознакомить его с Приказом о назначении наставника.

Ответственное лицо – непосредственный руководитель.

Первый рабочий день нового сотрудника

взаимное представление коллегам;
представление наставника из числа опытных сотрудников отдела;
история и специфика конкретного отделения;
создание мотивации – возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста;
ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;
подписание должностной инструкции.

Ответственное лицо непосредственный руководитель.

структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);
оказываемые услуги;
условия работы – рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;
традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в отделении;
определение круга задач, которые должен будет решать сотрудник;
функции других сотрудников в отделе;
порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов);
принятые в отделе методы планирования, отчетности и контроля;
порядок взаимодействия с другими отделами;
ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;
совместное с работником составление учебного плана.

Ответственное лицо – наставник.

Первая рабочая неделя

перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы;
технология взаимодействия между подразделениями – письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
возможные сложности производственного процесса;
механизмы решения проблем;
прецеденты.
знакомство с порядками и традициями компании;
продолжительность рабочего дня
внешний вид
перерыв на обед
организация питания
регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых
пользование телефоном в личных целях
политика компании в отношении сверхурочных работ
дни и порядок выплаты зарплаты
знакомство с внутренним сайтом компании: телефоны сотрудников, дни рождения.

Ответственное лицо – наставник.

Последний день рабочей недели

беседа с новым сотрудником;
беседа с наставником;
оценка итогов первой ознакомительной недели работы;
доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

II этап (вторая неделя) – начальный период

Задача – практическое ознакомление со своими обязанностями и требованиями к данной должности.

Ответственное лицо – наставник.

Подведение итогов – первичная оценка соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным. А также доведение результатов выполнения пунктов плана до генерального директора.

Ответственное лицо – руководитель подразделения.

III этап (третья неделя) – период приспособления

Задача – включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу компании; интеграция в межличностные отношения.

Подведение итогов – руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. В конце недели – доклад результатов генеральному директору.

Ответственное лицо – руководитель подразделения и наставник.

IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность

Задача – стабильная работа.

Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции.

V этап - подведение итогов испытательного срока

За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев) после обсуждения этого вопроса с непосредственным руководителем и наставником заполняет и представляет в отдел кадров окончательный вариант «Оценки деятельности работника в период адаптации» с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.

“Согласовано”

Директор по персоналу

___________________________________ Ф.И.О.

“_____” ______________ 200 __ г.

“Утверждаю”

Генеральный директор №_____

_________________________________________ Ф.И.О.

“_____” ________________ 200 __ г.

Приложение 5

Положение о наставничестве

Утверждено

приказом №___от « »_____200__г.

«Об утверждении Положения о наставничестве»

Цели и задачи наставничества

1. Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.
2. Основными задачами наставничества являются:

1. 1. ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
  2. адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.

Организация наставничества
1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.
2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.
3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
4. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника (стажера), за которым он будет закреплен
5. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
6. Наставническая деятельность оценивается по ее завершении аттестационной комиссией, оценка проводится методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
7. Система мотивации наставника:

1 вариант – новый сотрудник успешно проходит испытательный срок. Наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 2500 (две тысячи пятьсот) рублей

2 вариант – новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошел испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы наставника) – наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 1000 рублей.

3 вариант – при выявлении неудовлетворительной работы наставника – объявляется замечание.

Стандарты наставника с новым сотрудником
1. Доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику.
2. Рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени.
3. Последовательная передача необходимой информации, знании, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной.
4. Отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества.
5. Осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе.
6. Проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании.
7. Своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии/несоответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Обязанности наставника

Наставник обязан:

1. Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
2. Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником сотрудника (стажера) индивидуальный план его обучения.
3. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
4. Оказывать сотруднику (стажеру) индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
5. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
6. Нести материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
Права наставника
1. Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения стажера других сотрудников.
2. Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме
3. Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью сотрудника (стажера), вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

Директор по персоналу

« »_______ 200_ г

Начальник юридического отдела

« » _______200_ г

Приложение 6

Памятка нового сотрудника

Добро пожаловать! «Как новый член коллектива работников ООО «Корс» Вы сможете найти в этой памятке ответы на некоторые свои вопросы. Здесь содержится наиболее важная информация о организационной системе. Политика и предоставляемые льготы могут время от времени меняться, и Вас об этом известят по обычным коммуникационным каналам. Если у Вас возникнут какие бы то ни было вопросы, Вы можете в любое время обратиться к руководителю или сотрудникам отдела кадров. Желаем успешно, с удовольствием и пользой потрудиться в ООО «Корс».

Часы работы

Стандартная рабочая неделя – 40 часов, обычный полный рабочий день – 8 часов. На ланч или обед тратится личное время сотрудника. Перерывы, общая длительность которых составляет 60 мин. в день, можно брать, когда это удобно сотруднику и его/ее коллегам. За счет ланча или обеда нельзя сократить рабочий день либо изменить часы прихода или ухода, это время, если оно будет потрачено на работу, не может быть засчитано как сверхурочное. Организация оплачивает обеды, поставляемые специализированными организациями.

Испытательный срок

Каждый вновь принятый на работу в течение трех месяцев проходит испытательный срок. В этот период как организация, так и новый работник проверяют, насколько они подходят друг другу. Новый сотрудник получает отзывы о прохождении испытательного срока, и, чтобы он мог стать постоянным сотрудником ООО «Корс», нужно, чтобы большинство оценок были удовлетворительными.

Парковка

Парковка обеспечивается тем сотрудникам, которые используют свои автомобили, и тем, кто работает в вечернюю смену. Во всех остальных случаях сотрудники должны пользоваться имеющимися в данном районе общественными автостоянками. Библиотека оплачивает часть стоимости парковки возле организации или один месячный проездной билет на автобус, метро. Запишитесь в конторе на парковку или на проездной билет. Парковка у ООО «Корс» для сотрудников бесплатная.

День зарплаты

Расчетные листы к оплате выдаются в бухгалтерии раз в месяц в последний рабочий день месяца, и их можно получить после 10.30 утра.

Система оплаты труда

Схема оплаты труда в Библиотеке представляет собой тарифную сетку должностных окладов для каждого разряда, причем величина оклада отражает уровень сложности и ответственности той или иной должности. Схема состоит из 6-ти ступеней, соответствующих продвижению сотрудника по мере повышения его квалификации в рамках своей должности. Если сотрудник успешно выполняет свои обязанности, он имеет право на ежегодное продвижение на следующую ступень в шкале оплаты. Основанием для повышения оклада является не только стаж работника. Его начальник должен быть удовлетворен компетентностью, с которой служащий выполняет свои обязанности, и характером его деятельности, а также его присутствием на работе, пунктуальностью, количеством и качеством его труда, вкладом в деятельность данного подразделения.

Премия за заслуги

Премией за заслуги отмечаются выдающиеся сотрудники, внесшие существенный, выходящий за рамки их должностных обязанностей, вклад в успешную и эффективную работу . Для рассмотрения вопроса о присуждении премии за заслуги сотрудник должен проработать в организации не менее 18-ти месяцев. Премия выдается в виде единовременной денежной суммы и не влияет на обычный порядок индексирования должностного оклада.

Отпуск

Ежегодный оплаченный отпуск предоставляется сотрудникам, занятым полный или неполный рабочий день, по истечении 12-ти месяцев непрерывной работы. Эти 12 месяцев отсчитываются со дня поступления. Отпуск должен быть использован в течение последующих 12-ти месяцев.

Праздники

ООО «Корс»соблюдает все праздники установленные государством, на которые постоянным сотрудникам, занятым полную или неполную рабочую неделю, даются оплачиваемые выходные.

Отсутствие по болезни

Отсутствие (отпуск) по болезни оплачивается всем служащим, занятым полную или неполную рабочую неделю. Отпуск по болезни накапливается из расчета 1 день в месяц и может быть использован, когда сотрудник болен или ранен, вынужден отсутствовать в связи с визитом к терапевту, дантисту, офтальмологу, для ухода за больным или в связи с похоронами умершего члена семьи.

Неиспользованный отпуск по болезни может накапливаться до 120-ти дней и свободно переноситься. Когда набирается 120 дней, их можно присоединить к любому очередному отпуску. После болезни можно потребовать от сотрудника справку от врача. Необходимость этого определяется руководителем.

Увольнение

Если сотрудник собирается увольняться, он обязан предупредить об этом своего непосредственного начальника за 14 дней. Если сотрудник проработал полный год, он получит компенсацию за неиспользованный отпуск. Любой сотрудник имеет право прекратить свою работу в организации по любой причине или безо всякой причины».

Просмотров работы: 3626

Код для цитирования:

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

ОЦЕНКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ЧЕЛОВЕКА И ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Студенческий научный форум - 2014
VI Международная студенческая научная конференция