VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Малое предпринимательство не только существенная составляющая и массовая субъектная база цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемый элемент присущего ему конкурентного механизма, но и максимально гибкая, эффективная и прозрачная в силу своих размеров форма хозяйствования.[1]

На современном этапе развития экономики России одной из основных задач стоит развитие отечественных предприятий за счет эффективных и действенных механизмов. Нужно развивать потенциал малых и средних предприятий, и создавать условия для улучшения их деятельности. Таким образом, финансовый менеджмент как составная часть процесса управления предприятием в этих условиях становится приоритетным направлением.[2]

В последние десятилетия малое предпринимательство превратилось во многих странах в один из важнейших секторов экономики. На 1января 2013 года, по данным Росстата и ФНС России, в Российской Федерации зарегистрировано 6 037 тыс. субъектов малого и среднего предпринимательства, на которых занято 17 729,2 тыс. человек, а общий оборот (выручка) от реализации товаров (работ и услуг) 36 306,9 млрд. рублей.

Каждый четвертый в целом по России занят в секторе малого и среднего бизнеса. При этом на предприятиях – юридических лицах в секторе малого и среднего предпринимательства занято 12,2 млн. человек (69,1%), у индивидуальных предпринимателей – 5,45 млн. человек (30,9%).

Доля оборота продукции и услуг, производимых субъектами малого и среднего бизнеса, в общем объеме оборота продукции и услуг, производимых предприятиями по стране, составляет около 25%. Вместе с тем в первом полугодии 2013 года в секторе малого и среднего предпринимательства зафиксирован ряд негативных тенденций. Согласно данным ФНС России за период с 1 декабря 2012 года по 1 июля 2013 года произошло резкое сокращение числа индивидуальных предпринимателей на 474,1 тыс. человек (11,5%).

Малый бизнес уходит в тень. Такие выводы сделали исследователи сразу некоторых социологических и экономических институтов, оценивая тенденции развития сектора МСП. Правительством разработан ряд мер, в том числе по доработке прежних законодательных инициатив, которые должны стабилизировать ситуацию и направить общие показатели в сторону роста. Ряд законов должен вступить в 2014 году.[3]

В построении системы финансового менеджмента малых и средних предприятий существуют следующие особенности[1]:

1. При малом бизнесе при управлении финансами достаточно квалификации бухгалтера или экономиста, так как финансовые операции не выходят за рамки обычных безналичных расчетов, основой которых является денежный оборот. В основном это связано с небольшой численностью человек на предприятии.

2. С точки зрения финансового менеджмента, предприятия малого бизнеса можно разделить на две категории:

Предприятия малого бизнеса, входящие в структуру объединений (холдинги, консорциумы и т. д.). У таких предприятий больше финансовых возможностей, потому что они находятся «за широкой спиной» объединения;

Предприятия малого бизнеса, находящиеся в конкурентных условиях. У таких предприятий больше вероятность наступления финансовых рисков, но и больше возможностей для маневра и свободы действий.

3. Способы организации структуры управления финансами малого бизнеса специфичны. Среди них можно выделить следующие:

Совмещение должностей, например, главный бухгалтер и финансовый директор в одном лице). В данной ситуации снижаются затраты на содержание финансовой службы, но ухудшается качество принимаемых решений;

Создание отдельного специального финансового отдела или финансовой должности (финансовый директор, финансовый менеджер). Это потребует больших затрат, так как специалисты высокого уровня стоят дорого. Возможность эффективного создания такой структуры есть только у предприятий, входящих в структуру объединения предприятий.

Передача финансового управления в специализированную организацию, так называемый аутсорсинг. Одним из популярных его видов является ведение бухгалтерского учета специализированной организацией. Положительные стороны – высокое качество принимаемых решений; отрицательные – отсутствие на российском рынке широкого выбора аутсорсинговых организаций, высокие цены на их услуги, отсутствие уверенности в том, что компания не будет специально ослаблена и поглощена.

4. Особенность финансового анализа. Он должен основываться на данных, полученных по результатам финансового (бухгалтерского) учета. Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценивать финансовое состояние, как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов. Финансовое состояние - важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия. Она определяет конкурентоспособность, потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров в финансовом и производственном отношении. Конкурентоспособность предприятия может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в их распоряжении.

Анализ финансового положения малых и средних предприятий, осуществляемый на основе данных бухгалтерской отчетности, позволяет отследить тенденции ее развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности. Он служит связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно производственно-предпринимательской деятельностью фирмы.

Многие успешные компании для обеспечения эффективности бизнеса применяют принципы целевого и KPI-управления (Key Performance Indicators - ключевые показатели деятельности). Наибольшее распространение в практике получила концепция BSC (сбалансированная система показателе), предложенная Нортоном и Капланом. Причин несколько:

Во-первых, внедрение системы целевого управления с использованием показателей деятельности требует системного подхода и регулярного менеджмента. Это говорит о том, что каждая функциональная область должна опираться на регулярные и последовательные шаги руководителей по планированию деятельности, исполнению, контролю этой деятельности, а также анализу и внесению корректив в эту деятельность. Зачастую компания, приступающая к внедрению такой системы управления, сталкивается с тем, что ее процессы оказываются не достаточно формализованными для того, чтобы полноценно применить на практике управление на основе показателей.

Кроме того, управление на основе показателей требует значительных затрат на обеспечение самого процесса целевого управления: начиная с формирования целей, выделения показателей, определение плановых значений и согласования со всеми ответственными за показатели сотрудниками. Без автоматизации невозможно добиться достоверности и своевременности расчета, наиболее значимых для бизнеса показателей.

Проекты, ориентированные на повышение эффективности предприятия, должны начинаться с формализации и автоматизации функциональной деятельности. Первым этапом должно быть создание инструмента для операционного планирования и контроля, повышения качества учета материальных или других видов ресурсов предприятия. Именно на это ориентированы транзакционные ERP-системы - планирование ресурсов предприятия. Известно, что основная цель системы ERP заключается в интеграции как можно большего количества функций управления предприятием. Эти функции, как правило, сгруппированы в области финансовый менеджмент (FM). Требования к разработке и внедрению ERP-системы должны формироваться после детальной разработки карты целей BSC и выбора измерителей KPI.

Несмотря на уникальность стратегии каждой отдельно взятой компании, подходы к оценке операционной деятельности обычно стандартизированы. Наборы лучших практик находят свое отражение в разработанном программном обеспечении. Это особенно актуально для малого бизнеса, когда использование тиражного программного обеспечения позволяет сократить затраты на разработку и внедрение системы поддержки принятия решений.[4]

Реинжиниринг бизнес-процессов (далее — РБП) является относительно новой концепцией менеджмента предприятия, задачей которого является кардинальное, не на 10-15%, а в разы, повышение эффективности деятельности предприятия в целом или же отдельных его частей или функций. РБП — специфическая область менеджмента предприятия, направленная на повышение эффективности его деятельности.[5]

Майкл Хаммер и Джеймс Чампи сформулировали концепцию РБП как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности — стоимость, качество, услуги и темпы».¹

РБП, будучи направлен на повышение эффективности деятельности предприятия, а с точки зрения коммерческого предприятия эффективность деятельности характеризуется показателями рентабельности и другими финансовыми показателями.

Как известно, в самом общем случае РБП на предприятии состоит, по крайней мере, из пяти этапов²: описание существующей ситуации в формате «как есть», формирование целевого состояния «как должно быть», выработка управленческих решений, нацеленных на перевод предприятия из состояния «как есть» в состояние «как должно быть», разработка плана мероприятий и контроль их выполнения, оценка полученных результатов.

Глобальный экономический кризис в 2008 г. показал, что важно не только ориентироваться на операционную деятельность, но также важно уметь прогнозировать, применять на практике стратегическое планирование. Стратегия же в свою очередь состоит из общего направления и развития (стратегию ещё связывают с целью). Процесс выработки и построения стратегии довольно сложный, т.к. он имеет свои правила и особенности. Особенность заключается в том, что цели компании, которые она ставит перед собой, могут быть противоречивы во многих случаях. Такие ситуации встречаются из-за конфликта интересов собственников компании и его менеджмента. Поэтому выработка цели, как составной части стратегии, это процесс, направленный на качественное улучшение принятия организационных и управленческих решений.[2]

В последнее время большое значение для успешного развития малого бизнеса приобретает консалтинг. Это объясняется следующими причинами:

1. Усиливается зависимость внутренней среды организации от резко изменяющихся внешних факторов. Содержать своего специалиста в малом бизнесе накладно - лучше периодически «сверять курс», консультируясь с профессионалами;

2. Развивается объективный процесс специализации, а также роста взаимосвязанности и взаимозависимости в экономической системе, организации преобразуются в сетевые форматы, окруженные мощной системой информационно-интеллектуальной инфраструктуры;

3. Повышается «коэффициент софтизации», т.е. зависимости успехов фирмы от интеллектуальных продуктов (услуг), от человеческого капитала.

Мелкие компании не имеют возможности проводить широкомасштабные исследования, и вынуждены специализироваться на конкретном сегменте определенного рынка. И в рамках этого сегмента решать задачи отличия от конкурентов, обретения устойчивого конкурентного преимущества и роста инвестиционной привлекательности своего бизнеса.[6]

В консалтинге для малого бизнеса существует значительная проблема, суть которой заключается в том, что фирмы-консультанты должны перестать обещать предприятиям, что освоив какой-либо механизм, фирма навсегда избавится от проблем.

Предполагаемое решение этой проблемы – это создание независимой организации для разработки комплексной модульной типовой модели организации менеджмента на малом и среднем предприятии. Такая модель позволит каждому предприятию выбирать, осваивать и совершенствовать, те модули, которые ему необходимы на данном этапе его развития.

Большое распространение в настоящее время получает практика привлечения к управлению малыми и средними предприятиями наемных менеджеров, не являющихся владельцами бизнеса и, следовательно, не имеющих принципиальной личной заинтересованности в конечном успехе предприятия. Такие управленцы не будут трудиться круглые сутки, кроме того, их функции в организации четко не зафиксированы, а зоны ответственности размыты или взаимно пересекаются.[7]

Необходимость успешного решения многочисленных проблем и нацеленность на развитие МСП объективно подводят к поиску инструмента, позволяющего выходить на новые рынки с меньшими издержками и рисками при условии максимальной либерализации взаимоотношений с деловыми партнерами. Оптимальным и наиболее эффективным инструментом является факторинг. Так как в среднем 15% из общего количества МСП во всех регионах РФ занимаются внешнеторговой деятельностью. Из них, по данным Росстата лишь около 5% участвуют в экспортных операциях.

Факторинговое финансирование, осуществляемое сразу после отгрузки товара в размере да 90% от суммы поставки, позволяет экспортерам предоставлять своим зарубежным покупателям отсрочку платежа, не беспокоясь о собственной ликвидности, которая у российских субъектов МСП крайне низкая, так как изначально долю в структуре оборотных активов занимает дебиторская задолженность.

В лице факторинговой компании клиент получает профессионального менеджера, который проверяет зарубежных партнеров, контролирует проведение сделок, защищает интересы клиента при оформлении всей документации, связанной с транспортировкой товара за рубеж и передачей его покупателю. Тем самым обеспечивается стопроцентная защита от рисков неплатежа со стороны контрагента.[8]

Список использованной литературы:

1. Надыршина А.Л. Развитие системы финансового менеджмента малых и средних предприятий. /Финансовые исследования. 2011. № 1. С. 110.

2. Ф.Ф. Абдуллаев. Развитие финансового менеджмента и его роль на уровне среднего предприятия. Отраслевая экономика (44) УЭкС, 8/2012.

3. Развитие и поддержка малого и среднего бизнеса. / Свое дело медиа. №5 (33). 2013. С. 8.

4. Белов А. Г. Управление эффективностью в малом и среднем бизнесе и функциональная автоматизация - эл. ресурс - [http://www.kpilib.ru]

5. Стришко Д. Н. Повышение эффективности финансового менеджмента при проведении реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Финансовые исследования. 2010. № 2 (27). С. 111-114.

6. Консалтинг для малого бизнеса. Деловой мир – эл. ресурс [http://delovoymir.biz].

7. Егоров В. С., Воронцова Е. А., Антошин А. С., Токарев В. Д. Проблемы повышения эффективности менеджмента на малых и средних предприятиях. Сертификация №1, 2007. С. 29-31.

8. Подлеснова А. Ю. Международный факторинг – эффективный инструмент стимулирования внешнеторговой деятельности малых и средних предприятий. Финансы и Кредит №14(494) 2012. С. 66-72.

1^ Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпораций. — СПб.: изд-во С-Петербургского университета, 1997.

2^ Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. — М.: Финансы и статистика, 1997.

Код для цитирования: Скопировать