V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

В настоящее время многие высшие менеджеры российских предприятий пытаются внедрить и довести до сотрудников понимание важности стратегического развития своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия совершенно по-новому. Основной идеей стратегического развития является идея органичного последовательного роста организации в условиях изменяющейся внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом.

Прежде чем выделить основные этапы стратегического развития, необходимо максимально точно определить понятие «стратегия».

А.Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, и распределение ресурсов, необходимых для достижения целей». Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий «Стратегическая альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учетом приемлемого уровня риска». В конечном итоге формирование стратегии предприятия должна дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?[1, с. 12].

А.Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс выработки стратегии, не завершается каким – либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходиться пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах [1, с. 17].

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность стратегии. По этому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделен на два больших этапа:

- процесс стратегического планирования – выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчета и выбора альтернатив. Стратегии предприятия должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различна в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная – несколько на различных уровнях действия. Из-за этого важным этапом в планировании является определение стратегии фирмы.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

1.Анализ окружающей среды:

- внешняя среда;

- внутренние возможности;

2.Определение политики предприятия (целеполагание).

3.Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

- стратегия маркетинга;

- финансовая стратегия;

- стратегия НИОКР;

- стратегия производства;

- социальная стратегия;

- стратегия организационных изменений;

-экологическая стратегия [2, с. 65].

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма может варьироваться и зависеть от многих факторов, среди которых основными являются:

1.Форма собственного предприятия.

2.Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное).

3.Отраслевая принадлежность предприятия.

4.Размер предприятия (большое, средние или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные , 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы 3-летние планы.

Процесс разработки стратегии на практике зависит от специфики конкретного предприятия, от его размера и отраслевой принадлежности. На наш взгляд, одним из наиболее важных этапов разработки стратегии является этап определения стратегических альтернатив развития. На нем следует остановиться более подробно.

Процедура формирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственная фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти этапы.

1) Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе – оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющие резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2) Собственно фаза формирования. Стратегия, будучи объединенной основой, для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и проанализировав информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

3) Планирование риска является одной из важных составляющих проблем стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь отданных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится все более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрых реакций на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

4) выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Итак, как видно из вышесказанного, стратегическое развитие стратегии должно затрагивать все уровни управления предприятием, так как решения, вырабатываемые стратегическими менеджерами, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. При стратегическом развитии любой организации имеет смысл использовать стратегии роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планировании. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторые совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также расчет объем продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадия проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность, Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявления узких мест и их ликвидацию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретение и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно общее внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Целью стратегии ускоренного роста является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает происходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации, следующей стратегии.

Целью стратегии переходного периода является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стратегии.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышение доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

- начало предпринимательской деятельности;

- молодая компания, борющаяся за свое выживание;

- одно продуктовое специализированное предприятие;

- диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегий роста по отдельному виду продукта.

Именно по этому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

В целом, можно сделать вывод о том, что какую бы стратегию не выбрала для себя организация, очень важно, чтобы реализация этой стратегии подкреплялась последовательными и активными тактическими действиями. Например, стратегия ускоренного роста должна подкрепляться такими тактическими действиями, как агрессивная реклама, политика скидок, активная ценовая конкуренция с наиболее крупными конкурентами и т.п.

Таким образом, можно выделить три стадии процесса стратегического развития:

стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);

стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);

стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).

На стадии стратегического планирования определяются стратегии предприятия (на уровне корпорации) путем установления его миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ.

Результатом стратегического планирования является разработанная стратегия, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием.

На стадии стратегической организации выполняется приведение всех ресурсов, внутренних связей, целей, задач и областей ответственности работников в полное соответствие с выбранной стратегией. Одновременно проводятся необходимые организационные изменения на предприятии и вырабатывается политика каждого из его структурных подразделений.

В соответствии с трехуровневой моделью стратегического управления, предложенной Питером Лоранжем, стратегии могут быть классифицированы следующим образом:

корпоративные стратегии (то есть стратегии, являющиеся общими для организации). Содержанием корпоративной стратегии является общая концепция развития предприятия и регламентация взаимодействия бизнесов предприятия - бизнес-портфель. Корпоративные стратегии нацелены на получение глобальных конкурентных преимуществ, проявляющихся в низких издержках или отличительном качестве;

бизнес-стратегии (стратегии по направлениям деятельности организации). Достижение корпоративных целей предприятия зависит от того, каким бизнесом и как будет заниматься предприятие и какую стратегию оно изберет для каждого вида своего бизнеса. На бизнес-уровне определяется подход предприятия к достижению и удержанию конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса. Бизнес-стратегии определяют поведение предприятия на рынке конкретного продукта;

функциональные стратегии определяют направления действий в таких функциональных сферах, как финансы, маркетинг (маркетинговая политика), исследования, управление персоналом и др. Их назначение - обеспечить решение задач, поставленных на корпоративном и бизнес-уровнях, с максимально возможной эффективностью. Их главным отличием от стратегий высшего уровня является внутрипроизводственная направленность.Однако, прежде чем, разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении.

Итак, на наш взгляд, стратегическое развитие предприятия характеризует уровень его готовности к реализации стратегического подхода в управлении или "стратегичность" предприятия.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, может производиться экспертным путем по методу Дельфи, являющемуся одним из наиболее распространенных методов экспертного оценивания. Для оценки готовности фирмы к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагается оценить степень проявления каждого признака в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака: "5" - если данный признак на предприятии полностью проявляется; "4" - если данный признак проявляется не полностью; "3" - если данный признак проявляется слабо; "2" - если данный признак не проявляется.Общая оценка степени готовности предприятия представляет собой средневзвешенный балл:

где sij - балльная оценка j-го эксперта степени проявления i-го признака;

n - количество экспертов;

ki - коэффициент важности i-го признака, определяемый по правилу:

m - число рассматриваемых признаков.

Для оценки степени готовности предприятия к стратегическому развитию по полученному средневзвешенному баллу устанавливается следующая шкала (рис.1):

Рис.1. Шкала оценки степени готовности предприятия к стратегическому управлению

Степень готовности предприятия к стратегическому развитию оценивается как:

очень высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bнп+0,25(bмакс-bнп),bмакс), где bмакс - средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного соответствия всех признаков оптимальному состоянию, bнп - средневзвешенный балл, соответствующий случаю неполного соответствия всех признаков оптимальному состоянию; высокая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bср, bнп+0,25(bмакс-bнп)), где bср=(bсп+bнп)/2; умеренная, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bмин+0,75(bсл-bмин), bср), где bмин - средневзвешенный балл, соответствующий случаю полного несоответствия всех признаков оптимальному состоянию, bсл - средневзвешенный балл, соответствующий случаю слабого соответствия всех признаков оптимальному состоянию; низкая, если полученный средневзвешенный балл попадает на интервал (bмин , bмин+0,75(bсп-bмин)).

На основании полученной оценки степени готовности предприятия делается заключение: если она оценивается как высокая, то можно приступать к разработке стратегии роста, в противном случае сначала необходимо провести работу по подготовке предприятия к введению стратегического управления, содержание которой определяется слабо проявляющимися признаками "стратегичности". При этом на подготовку потребуется тем больше времени и ресурсов, чем ниже оценивается степень готовности.

Библиография

1. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2003.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997.

3. Казакова Н.А., Александрова А.В., Кондрашева Н.Н. Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. Н.А. Казаковой. – М.: ИНФРА-М, 2102, 320 с. – (Высшее образование).

4. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: Учебное пособие / под ред.проф. Чернышова М.А. – Ростов н/д: Феникс, 2009. – 506 с. – (Высшее образование).

Код для цитирования: Скопировать