V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Понятие «процессный подход» появилось в 70-е годы прошлого века. Процессным подходом называется применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов.

Основой процессного подхода к управлению является бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности организации, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (результат процесса, продукт, услуга), представляющие ценность для потребителя [9].

Необходимость внедрения процессного подхода к управлению в организации объясняется тем, что:

• реальная деятельность представляет собой процессы;

• повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;

• необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем;

• большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Процессный подход существенно меняет логику организации и механизм управления. Если функции можно представить себе как некоторые «полосы», которые «разрезают» организацию сверху донизу, то процессы «разрезают» организацию поперек, пересекая границы функциональных подразделений. И это обеспечивает разрушение барьеров между подразделениями – одного из главных барьеров совершенствования. Управление процессами высвобождает высшее руководство от рутины оперативного управления, позволяя ему сосредоточиться на стратегических вопросах.

Анализ бизнес-процессов в ООО «АПК «Титан»

Существует несколько методик выделения и описания бизнес-процессов в организации, их выбор зависит от цели, которую преследует руководство при внедрении процессного подхода к управлению предприятием.

В рамках данной работы был использован один из самых популярных подходов применения концепции бизнес-процессов — кроссфункциональное решение проблем. Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, ключевые менеджеры компании обсуждают поток работы и кроссфункциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кроссфункциональные груп­пы, которые будут ими заниматься.

Основные проблемы, которые препятствуют эффективному функционированию и достижению целей компании представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ проблем в ООО «АПК «Титан»

	Срочные	Несрочные
Неважные	1. Громоздкий документооборот. 2. Неадекватные социально-бытовые условия. 3. Несовершенный менеджмент.	1. Слабое влияние персонала на принятие управленческих решений. 2. Не развита система экономических отношений структурных подразделений.
Важные	1. Недостаток финансовых ресурсов. 2. Неточность выполнения приказов в подразделениях. 3. Низкий уровень внедрения информационных технологий. 4. Отсутствие постоянных каналов сбыта продукции.	1. Низкая квалификация персонала в подразделениях. 2. Отсутствие взаимодействия структурных подразделений. 3. Низкое взаимодействие отделов. 4. Высокий износ сельхозтехники, ее недостаток. 5. Отсутствие маркетинговой службы.

Следующим этапом были определены бизнес-процессы, связанные с проблемными зонами. Выделены основные и вспомогательные процессы. К основным процессам отнесены:

1. Исследование рынка.

2. Планирование.

3. Закуп сырья и материалов.

4. Производство продукции.

5. Складирование и хранение продукции.

6. Реализация продукции.

7. Продвижение и поиск новых покупателей.

8. Мониторинг удовлетворенности потребителей.

9. Непрерывное улучшение качества продукции.

Вспомогательные процессы:

1. Работа с персоналом.

2. Управление финансовыми ресурсами (финансовое и бухгалтерское обеспечение).

3. Управление информационными ресурсами.

4. Сервисное обслуживание сельхозтехники.

После определения основных и вспомогательных бизнес-процессов, строится сеть процессов – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии, с наложением их на структуру предприятия. Путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям проще достичь «реальности», наглядного изображения потоков работы на предприятии.

В качестве структурных подразделений предприятия выделены: коммерческий и экономические отделы, подразделения растениеводства и животноводства, структурные подразделения в целом, отдел по управлению персоналом, технический отдел, IT – отдел. Значительная часть бизнес – процессов организуется коммерческим отделом: исследование рынка, закуп сырья и материалов, реализация продукции, продвижение и поиск новых клиентов, мониторинг удовлетворенности потребителей. Следовательно, профессиональный уровень сотрудников коммерческого отдела должен быть достаточно высоким, организация операций – чётко отлаженной.

Далее работа продолжается в направлении совершенствования управления через оптимизацию бизнес-процессов, а именно, через последовательное прохождение этапов: методика быстрого анализа решения (FAST), бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса, реинжиниринг процесса.

Реинжиниринг бизнес-процессов ООО «АПК «Титан»

Реинжиниринг процесса — наиболее радикальный из всех че­тырех подходов к улучшению бизнес-процессов. Его также часто называют инновацией процесса, поскольку успех, как правило, основывается на инновациях и творческих способно­стях команды по улучшению процесса. Подход обеспечивает свежий взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий процесс и структуру организации.

Начинать реинжиниринг следует с формулировки миссии всей компании. Миссия является тем ориентиром, по которому команда может сверять свои решения или выби­рать между конкурирующими альтернативами.

Следующим этапом оптимизации является выработка и согласование критических факторов ус­пеха (CSFs). CSFs – это цели более низкого уров­ня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заяв­ленной в миссии.

Перечень бизнес - процессов и критических факторов успеха помещаем в таблицу для определения между ними взаимосвязи (таблица 2).

Процессы, влияющие на большее количество CSF, будут, скорее всего, более критичны для деятельности организации, чем те, на которые влияют один или два фактора (однако это не всегда верно в отношении основных процессов).

Таблица 2 - Влияние отдельных бизнес-процессов на обеспечение критических факторов успеха в ООО «АПК «Титан»

Бизнес-процессы	Критические факторы успеха
	Высокое качество продукции.	Расширение каналов реализации продукции	Квалифицированный персонал	Высокий уровень системы мотивации труда	Информированность всех сотрудников	Высокий уровень удовлетворения покупателей	Наличие ресурсов для расширения бизнеса	Качественное оборудование, сельхозтехника	Связи	Оценка
Исследование рынка		+			+				2	2
Планирование			+	+	+	+	+	+	6	5
Закуп сырья и материалов	+							+	2	4
Производство продукции	+	+				+	+		4	3,5
Складирование и хранение продукции	+					+			2	4
Реализация продукции		+				+			2	4
Работа с персоналом			+	+	+	+		+	5	4
Продвижение и поиск новых клиентов	+	+				+			3	2,5
Мониторинг удовлетворенности потребителей	+			+	+	+			4	1
Непрерывное улучшение качества продукции	+			+		+	+		4	3,5
Управление финансовыми ресурсами							+	+	2	3
Управление информационными ресурсами			+		+	+	+		4	4
Сервисное обслуживание сельхозтехники						+	+	+	3	4
В среднем										3,42

Таким образом, наиболее важными для деятельности организации производство продукции, работа с персоналом, мониторинг удовлетворенности потребителей, непрерывное улучшение качества продукции, планирование, управление информационными ресурсами.

В среднем, работа всех процессов получила 3,42 балла из 5, то есть из соответствия бизнес-процессов CSFs, деятельность компании только на 68,5% оценена как положительная.

Меньше всего баллов было выставлено таким процессам как исследование рынка (2), мониторинг удовлетворенности потребителей (1), закуп сырья и материалов (2), складирование, хранение и реализация продукции (2), управление финансовыми ресурсами (2), продвижение и поиск новых клиентов (2,5). Эти и некоторые другие процессы в компании проходят в коммерческом отделе, а в связи с загруженностью, многие из них выполняются чисто формально, однако они являются важными для компании с точки зрения их влияния на достижение критических факторов успеха.

Анализ соответствия бизнес-процессов критическим факторам успеха показал целесообразность создания в организации отдела маркетинга для повышения эффективности исследования рынка сельскохозяйственных продуктов, продвижения собственных товаров на рынке, поиска новых клиентов, мониторинга удовлетворенности потребителей.

Таблица 3 – Уровни зрелости бизнес – процессов в скотоводстве в ООО «АПК «Титан»

Уровень	Описание	Бизнес-процессы	Оценка
1.Неформально выполняемый процесс (базовый уровень)	Процессы носят хаотический характер, успех работы зависит от "героизма" отдельных сотрудников	1.Продвижение и поиск новых клиентов	1
2.Планируемый и отслеживаемый (повторяемый) процесс	Упорядочены некоторые процессы, т.е. необходимо повторить предыдущие достижения в аналогичных условиях	1.Складирование и хранение продукции 2.Работа с персоналом 3.Управление информационными ресурсами 4.Сервисное обслуживание сельхозтехники	8
3.Хорошо определенный процесс	Описывается и поддерживается единая система процессов	1. Закуп сырья и материалов 2. Произв-во продукции 3. Реализация продукции 4.Управление финансовыми ресурсами	12
4.Численно контролируемый (предсказуемый) процесс	Собираются детальные количественные данные по функционированию процессов	1.Исследование рынка 2.Мониторинг удовлетворенности потребителей	8
5.Непрерывно улучшаемый (оптимизируемый) процесс	Постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий	1.Бизнес-планирование 2.Непрерывное улучшение качества продукции	10
В среднем			3,0

Одним из наиболее важных бизнес-процессов в АПК «Титан» является процесс производства сельскохозяйственной продукции. Предприятие занимается производством, переработкой и реализацией зерна и продукции животноводства, птицеводства.

Исследуем уровень зрелости бизнес – процессов в скотоводстве АПК «Титан». В таблице 3 бизнес - процессы распределены по уровню зрелости на 5 категорий с оценкой от 1 до 5 баллов. Уровень зрелости бизнес – процессов в скотоводстве в среднем составляет 3 балла.

Для повышения эффективности скотоводства на предприятии предлагается внедрить инновационную кормовую добавку ФКД «Дельта Фидс». Основные задачи следующего шага — создание карты процесса внедрения кормовой добавки в рационы коров АПК «Титан», измерение его и определение границ, а также требований клиентов, потребителей.

Карта процесса - это зрительная интерпретация его шагов, которые используют на том уровне детализации, где фигурируют отдельные задачи, действия, и решения.

Следующий этап процессного управления – перепроектирования процесса. Перепроектирование управленческих бизнес – процессов можно считать приближением их к идеалу. Основными составляющими в управлении при этом должны быть: творческий подход, инновации; внедрение современных информационных технологий; правильное использование принципов управления процессами; научные подходы к решению специфических проблем; внедрение методов управления качеством; использование современных методов мотивации и управления персоналом; замена существующего процесса на более эффективный.

Повышение экономической устойчивости ООО «АПК «Титан» путем внедрения менеджмента риска на предприятии

В рамках процессного подхода в целях повышения экономической устойчивости рекомендуется осуществить внедрение менеджмента риска в ООО «АПК «Титан».

Таблица 4 - Урожайность зерновых культур ООО «АПК «Титан»

	2005г.	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	В среднем
Урожайность зерновых культур, ц/га	13	12,9	14,4	11,7	19,2	11,0	18,0	14,3

Риск присущ всем отраслям, но особо остро он проявляется в агропромышленном производстве. Поскольку основная задача предпринимателя – рисковать расчетливо, не переходя ту грань, за которой возможно банкротство, следует выделять зоны риска в зависимости от размера возможного ущерба. Рассмотрим зоны риска в растениеводстве на примере урожайности зерновых культур ООО «АПК «Титан» (таблица 4).

Урожайность культур за определенный период, являясь случайной величиной, может быть распределена на группы, характеризующиеся различными по благоприятности погодными условиями. В связи с этим можно использовать методику деления всех лет на неблагоприятные, средние и благоприятные [4].

Числовые границы интервалов составят: 1-й исход – [11,0; 13,7], 2-й исход – [13,7; 16,8], 3-й исход – [16,8; 19,2]. Исходя из границ интервалов, наибольшая частость – 57% – принадлежит неблагоприятному исходу, среднему – 14% и благоприятному – 29%.

Таким образом, можно сделать вывод, что деятельность АПК «Титан» по выращиванию зерновых культур сопряжена с высокими рисками, и компании необходимы мероприятия по управлению рисками.

Базовые методы риск-менеджмента – это отказ от риска, снижение, передача и принятие. Перечисленные методы управления рисками имеют свои достоинства и недостатки, поэтому руководители используют их в определенной комбинации (таблица 5).

Таблица 5 - Общая схема управления предпринимательскими рисками

Размер возможного ущерба	Вероятность риска
	Высокая	Невысокая
Большой Небольшой	Избежание, снижение Удержание, снижение	Передача (страхование) Удержание

Необходимость процессного подхода к менеджменту вообще и менеджменту риска обусловлена преимуществами процессного подхода к организации деятельности на предприятии: непрерывность процесса управления рисками, охват всех видов деятельности предприятия, что дает возможность рассмотреть все риски и найти способы управления ими, а так же координация процесса одним руководителем, который несет ответственность за результаты работы процесса.

Библиографический список

1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007 – 272 с.

2. Герасимов Б.Н., Рубцова М.Н. Экономическая устойчивость в деятельности предприятия // Вестник ОГУ №8, август, 2006 г.

3. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2009.- 319 с.

4. Зайнчковская Т.С. Оценка и меры повышения экономической устойчивости предприятия АПК // Экономические проблемы модернизации и инновационного развития агропромышленного производства и сельских территорий: материалы III Междунар. науч.- практ. конф., 28-29 июня 2012г.; ч. 1. – Омск: Изд-во ФГБОУ ВПО ОмГАУ им. П.А. Столыпина, 2012. – С.225 – 230.

5. Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А. Риск-менеджмент. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 193 с.

6. Институт проблем риска. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.institutpr.com/

7. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Уч. пособие. – СПб.: Питер, 2008. – 560с.

8. Кульбака Н. А. Сущность и факторы экономической устойчивости предприятия. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://masters.donntu.edu.ua/2002/fem/kulbaka/lib/s13.htm

9. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов, - М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 408 с.

10. Эфендиева А.А., Дзагоева И.Т. Экономический фактор риска в управлении сельскохозяйственным производством // Теrrа economicus, № 2010, том 8 № 2 часть 3.

Код для цитирования: Скопировать