V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Проблемы мотивации работников пред­приятий любых форм собственности всегда были и остаются и по сей день наиболее акту­альными независимо от общественно - полити­ческого строя. От четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конеч­ные результаты предприятий в их многогран­ной социально - экономической деятельности.

Одним из основных условий высокой эф­фективности деятельности организации любой формы собственности является наличие созна­тельной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, наряду с материальными аспектами заметно возрастает роль морального стимулирования работников в процессе трудовой деятельности.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально- психологические аспекты управления. Ключе­вое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирова­ние и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функциони­ровать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуж­дает конкретного индивида и коллектив в це­лом к достижению личных и коллективных це­лей.

Одна из главных задач предприятий раз­личных форм собственности и сфер деятельно­сти - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию челове­ческого фактора и достижение наилучших про­изводственных результатов.

Существует большое количество мотивационных теорий, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К со­жалению, четкого и общепризнанного опреде­ления понятия мотивации не существует.

На наш взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направ­ленности действий человека в конкретной си­туации».

Мотивация рассматривается как «воздей­ствие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей», Она подразделяется на внутреннюю и внеш­нюю. Внутренняя - определяется содержанием и значимостью работы, внешняя - предстает в качестве стимулирования и может выступать в экономической и административной форме.

Стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуа­ции, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации пер­сонала. Вместе с тем оно несет в себе и немате­риальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника од­новременно. Она выполняет ряд функций:

Экономическая функция. Выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности про­изводства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продук­ции.

Нравственная функция. Определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный об­щественный климат в обществе. При этом важ­но обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и истори­ческого опыта.

Социальная функция. Обеспечивается формированием социальной структуры обще­ства через различный уровень доходов, кото­рый в значительной степени зависит от воздей­ствия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в об­ществе.

В свою очередь стимулы могут быть мате­риальными и нематериальными.

Материальные стимулы:

- Денежные: заработная плата, премии;

- Неденежные: путевки, лечение, транс­порт.

Нематериальные:

- Социальные: престижность труда, воз­можность роста;

-Моральные: уважение со стороны дру­зей, родственников, награды;

-Творческие: возможность самосовер­шенствования, самореализации.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требо­вания к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость, оперативность. Кроме того, в настоящее время все шире ис­пользуется принцип минимизации разрыва ме­жду результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необхо­димостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознагражде­ния) замечена давно. Соблюдение этого прин­ципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как боль­шинство людей предпочитают принцип "лучше меньше, но сразу". Корме того, учащение воз­награждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.

Система морального и материального сти­мулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности тру­да, его качества. Человечество накопило нема­ло форм, систем, методов стимулирования ра­ботников. Все стимулы, как отмечалось ранее, условно подразделяются на материальные и нематериальные. Соотношение их на различ­ных фирмах значительно отличается. На боль­шинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознагражде­ния и увеличивается доля нематериальных сти­мулов, в то время как для значительного числа российских предприятий и фирм характерны потребления и увеличение доли в доходах ма­териального вознаграждения. Вместе с тем в настоящее время сформировались следующие основные формы стимулирования труда работ­ников:

Материальное вознаграждение: зара­ботная плата; бонусы; участие в прибылях; до­полнительные выплаты; оплата транспортных расходов и др.;

Дополнительные стимулы: субсидии на питание; скидки на покупку товаров фирмы; помощь в оплате расходов на образование; по­мощь в обучении; членство в клубах; загород­ные поездки и пикники; страхование жизни; страхование жизни иждивенцев; страхование от несчастных случаев; медицинское и стоматоло­гическое обслуживание и др.

Проанализировав различные точки зрения представленные в научной литературе относи­тельно основных форм стимулирования управ­ленческого труда, обобщив основные положе­ния можно сделать следующие выводы:

Должностной оклад. В современной системе стимулирования труда работников обеспечивает учет объективных и субъектив­ных характеристик их труда. С одной сторо­ны, его сложность и результаты, специфику отрасли и масштабы бизнеса, уровень ответ­ственности, возложенной на работника, с другой - потенциал работника, включающий его квалификацию, стаж работы. Использование этой формы связано с реализацией таких мотивов деятельности работника, как достой­ное материальное положение и авторитет ра­ботников.

Текущее премирование. Связано с мо­тивацией деятельности работников, ориенти­рованной на достижение запланированных краткосрочных результатов управления. Важ­ная составляющая их функциональной роли - связь оплаты с результатами деятельности компании, а также личными усилиями и дос­тижениями каждого работника предприятия. Использование формы ориентировано, прежде всего, на такие мотивы, как признание заслуг, реализация собственных возможностей.

Дополнительные выплаты из прибыли. Являясь формой текущего вознаграждения ра­ботников, призваны обеспечить воспроизвод­ство их устойчивой заинтересованности в приросте массы прибыли, связь оплаты с дос­тижением конечных результатов деятельности компании. В отличие от предыдущей формы, эта ориентирована на стимулирование не столько индивидуальных достижений, сколь­ко усилий персонала предприятия в целом, обеспечивающих ее рентабельное хозяйство­вание. Заметна роль названных выплат в балан­сировании интересов работников и собствен­ников компании, связанных с ростом ее капи­тализации, максимизацией прибыли.

Использование дополнительных выплат ориентировано на такие мотивы деятельности работников, как достижение групповой при­надлежности, признание заслуг, реализация собственных возможностей.

Долгосрочное премирование. Эта фор­ма предполагает использование комплекса ин­струментов, в числе которых: опционы на ак­ции, отложенные выплаты, акции, распреде­ляемые по итогам деятельности, права в при­росте стоимости основного капитала. Оно при­звано обеспечить: ориентацию работников на достижение долгосрочного устойчивого разви­тия компании, снижение налогового бремени на их доходы и обеспечение их единовремен­ного роста в будущем, сохранение и поощре­ние длительной занятости наиболее квалифи­цированных работников при условии разви­тия компании, распределение риска пред­принимательской деятельности между ними и основными собственниками компании. Его применение ориентировано на такие мотивы деятельности работников предприятия, как достижение групповой принадлежности, при­знание заслуг, реализация собственных воз­можностей.

Льготы и привилегии. Так же, как и разовые вознаграждения, целесообразно рас­сматривать как формы выплат, обеспечиваю­щих, прежде всего, гарантированное вознагра­ждение, увязанное с организационным и соци­альным статусом работника. Наряду с долж­ностным окладом они обеспечивают управ­ляющим определенный уровень вознаграж­дения, не зависящий от рыночной конъюнк­туры, текущих результатов деятельности ком­пании.

Продвижение по службе, повышение квалификации, развитие профессионального и творческого потенциалов, рост автономии ра­ботников. Эти формы связаны с реализацией разнообразных мотивов: приобретение и упро­чение авторитета, получение более интересной работы, профессиональный и должностной рост, общественное признание заслуг.

Как уже отмечалось, на мотивацию чело­века влияют многие факторы - вознаграждение, оценка, профессиональное развитие и перспек­тивы профессионального роста, уровень общей культуры и т.д. Более того, разные работники мотивированы по-разному. Поэтому одной из главных задач руководителей компании стано­вится способность не просто распознать истин­ный мотив каждого своего сотрудника, но и максимально удовлетворить его.

Способы мотивации должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализа­ции работников.

Анализ современного опыта организации стимулирования труда работников компаний в развитых странах позволяет выделить следую­щие компоненты которые можно использовать в российской практике: не допущение чрезмерного разрыва в оплате труда руководителей и работников компаний, что, с одной стороны, обеспечивает справедливость вознаграждения, с другой, ограничивает развитие конфликтных ситуа­ций, возникающих из-за неудовлетворенно­сти производственного персонала действую­щей системой материального стимулирования; привязка базового оклада работника не только к сложности их труда, но и к результа­там работы. Хотя оклад устанавливается кон­трактом на ряд лет, его корректировка осу­ществляется в зависимости от «заслуг» кон­кретного должностного лица, т.е., индивидуа­лизация вознаграждения затрагивает и основ­ную часть заработной платы работников; высокий уровень разнообразия факто­ров, принимаемых во внимание при определе­нии размера вознаграждения. Их состав включает: общее состояние бизнеса; страте­гические цели развития компании; остроту конкуренции в данной отрасли; уровень опла­ты труда различных категорий работников у конкурентов и др.; повышенная роль премиальных выплат, назначаемых по результатам долговременной работы персонала, что позволяет, во- первых, ограничить влияние рыночных фак­торов краткосрочного действия на размеры вознаграждения работников, во-вторых, уси­лить заинтересованность последних в устойчи­вом долговременном развитии компании; высокий уровень разнообразия вариан­тов применения различных форм стимулиро­вания труда работников, учитывающих осо­бенности компании (ее финансовое положе­ние, конкурентные позиции, организацион­ную культуру и др.), ситуацию в отрасли и др.; высокий уровень индивидуализации вознаграждения труда работников, прояв­ляющийся во всех основных формах (оклад, премия, выплата акциями компании и др.); гибкость системы вознаграждения, обеспечиваемая постоянным мониторингом условий и результатов труда работников ком­пании, и на его основе - корректировкой раз­меров вознаграждения; активная роль государства в регулиро­вании процессов развития системы стимули­рования труда работников, проявляющаяся в организационной и финансовой поддержке от­дельных его форм, осуществлении мониторинга уровней оплаты в публичном и частном секто­рах, заключении контрактных отношений с руководителями государственных предприятий.

Рассматривая мотивацию как силу, побуж­дающую к действию, т.е. практически как мо­тив, можно выделить следующие функции мо­тивов трудовой деятельности (таблица).

Функции мотивов трудовой деятельности

Функция	Содержание
Ориентирующая	направлена на выбор сотруд­ником типа поведения, наи­более приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообразующая	определяющая субъективную значимость выбранного со­трудником типа поведения
Опосредующая	возникающая на стыке внеш­них и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая	мобилизует внутренние ре­зервы сотрудника, необхо­димые для выполнения раз­личных видов деятельности
Оправдательная	заложенная в отношении со­трудника к правилам, соци­альным нормам, ценностям и эталонам поведения, сущест­вующим в данной организа­ции

Таким образом, построение системы моти­вации на предприятии дает возможность, с од­ной стороны, решить экономическую пробле­му, т. к. эффективная система мотивации по­зволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в на­правлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении дол­жен учитываться такой показатель, как удовле­творенность трудовой деятельностью [2].

Любая мотивация должна строиться на чет­ких и понятных каждому работнику ориентирах. Изучение сложившейся в российских организа­циях ситуации в области трудовой мотивации позволило выявить следующие проблемы, пре­пятствующие развитию систем вознаграждения персонала: слабая гибкость и неадекватность из­менениям внешней и внутренней среды; неготов­ность к внедрению передовых систем вознаграж­дения персонала и к изменению подходов в управлении персоналом; не информирован­ность о доминирующих трудовых ценностях и мотивах; нестабильность финансового положе­ния и внешних условий функционирования орга­низаций.

Одним из способов преодоления данных проблем является создание внутрифирменной системы вознаграждения персонала, направлен­ной на раскрытие потенциала каждого работ­ника через поощрение производительности, качества труда, признание творчества, исполни­тельности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельно­сти и приводят к достижению стратегических целей организации. Алгоритм построения сис­темы вознаграждения, может включать следую­щие этапы, представленные на рисунке.

На промышленных предприятиях г. Воро­нежа было проведено социологическое исследо­вание с целью изучения применяемых систем вознаграждения и выявлению проблем в этой об­ласти. Методом исследования был выбран анкет­ный опрос. Анкета состояла из 12 вопросов, анке­тирование проводилось среди работников про­мышленных предприятий г. Воронежа. Выбороч­ная совокупность составила 86 человек в разрезе основных категорий административно- управленческого персонала различного уровня. Проведенные исследования позволило выявить следующие негативные моменты существующих систем вознаграждения:

низкая оплата труда которая не обеспечи­вает достойного уровня жизни работников и, следовательно, отрицательно воздействует на их развитие (92 % опрашиваемых считают, что зара­ботная плата не соответствует уровню их квали­фикации и за выполняемый объем работы необ­ходимо платить больше). Все это создает де мотивирующий эффект. Все опрашиваемые на вопрос «Устраивает ли Вас система премирования на предприятии?» ответили, что не устраивает полностью и ее необ­ходимо изменить. В качестве основных причин неудовлетворенности названы: не соответствие премии трудовому вкладу работника; оторван­ность оплаты труда от итоговых результатов дея­тельности предприятия; маленький размер и уравнительный характер премий.

- 84 % опрошенных считают, что их знания и способности используются не полностью, что не позволяет им работать на более сложных участках работах.

Алгоритм построения системы вознаграждения на предприятии

 

1 этап. Диагностика существующей системы вознаграждения на предприятии. Выявление недостатков, потребности в ее совершенствовании.

5 этап. Устранение выявленных проблем и недостатков с учетом реальной возможности изменений в действующих условиях.

6 этап. Определение основных компонентов системы вознаграждения с оценкой результатов труда или достижения целей.

7 этап. Формирование механизма связи системы

вознаграждения с оценкой результатов труда или достижения целей

8 этап. Внедрение системы вознаграждение работников на предприятии

9 этап. Мониторинг эффективности внедренной системы вознаграждение, внесение необходимых изменений, на основе контроля за выполнением задач и достижением целей

 

Следовательно, по итогам обработки полу­ченных в результате исследования данных были сделаны следующие выводы:

назрела потребность в дифференцирован­ном распределении премий (84% опрошенных выразили предложение справедливо оценивать вклад конкретного сотрудника в доходы пред­приятия);

имеются резервы повышения производи­тельности и качества труда (100% - заинтересо­ваны в повышении уровня квалификации причем, 56 % - хотели бы повышать ее ежегодно или не­сколько раз в год, 32 % раз в 1..3 года и 12 % - раз в 5..7 лет.).

Комплексный анализ действующих систем вознаграждения персонала доказал не эффективность дальнейшего использования традиционного (уравнительного) механизма распределения премий, приводящего к негативным последствиям на большинстве исследуемых предприятий. Это определило насущную необходимость в разработке современной системы вознаграждения, основанной на оценке деятельности персонала. За основу предлагается взять балльную систему вознаграждения персонала разработанную Дашковой Е.С. [1] и адаптировать к промышленным предприятиям. При создании системы вознаграждения были учтены результаты проведенного исследования. Большинство (от 70 до 95 % опрашиваемых) высказали следующие пожелания при создании системы вознаграждения:

– объектом оценки при начислении премий должна быть оценка результатов труда или достижения целей каждого работника;

– деятельность персонала должна оцениваться по качеству и своевременности выполнения должностных функций и умению работать в команде;

– размер премии (вознаграждения) должен определяться по системе независимой оценки и зависеть от непосредственного начальника.

Предложенная балльная система вознаграждения персонала позволит внести изменения в механизм распределения премий и нематериальных видов вознаграждения. Ежемесячное премирование работников предлагается осуществлять по следующему алгоритму. Оценка деятельности персонала по итогам месяца осуществляется по 100-балльной шкале, которая включает индивидуальный для каждой категории список критериев оценки.

Общими для всех категорий являются критерии: качество и своевременность выполнения должностных функций, трудовая дисциплина, умение работать в команде, соблюдение Кодекса этических норм, фактически отработанное время. Оценивание каждого сотрудника осуществляется руководителем по согласованию с коллективом отдела или цеха. Все сотрудники, рейтинг которых ниже порогового значения по соответствующей категории автоматически исключаются из претендентов на получение премии. Если количество претендентов на премию составляет более половины (50%) от количества сотрудников, подлежащих премированию, то среди них повторно осуществляется отбор по той же формуле. Определение индивидуальной премии с учетом стоимости одного балла для каждой категории осуществляется следующим образом:

Внедрение данной системы вознаграждения на промышленных предприятиях позволит получить следующий эффект:

– благодаря новому механизму отбора сотрудников, подлежащих премированию, у них повысится доля премии в заработке;

- внедрение данной системы позволит создать условия, обеспечивающие прямую зависимость вознаграждения от качества работы и итоговых результатов деятельности.

Кроме того, эффективность системы вознаграждения для развития работников также проявится в росте уровня их квалификации, и как следствие качества работы, повышении удовлетворенности сотрудников от работы; позволит

обеспечить объективность и адекватность вознаграждения в соответствии с трудовым вкладом работника.

Библиографический список:

• Дашкова Е.С. Система вознаграждения персонала на основе комплексной оценки его деятельности - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2007. - 22 с.

• Резник С.Д., Игошина И.А.,. Кухарев К.М Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тес­ты, конкретные ситуации) - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.

• Данченко А.И., Черников Д.Г. Финансовая система России./[Текст]: учебник/ А.И. Данченко, Д.Г. Черников. –М -2010. – 351 с.

• Ковалев Н.А., Финансы./ [Текст]: учебное пособие./ Н.А. Ковалев. –М. -2010.

• Кондратьева И.В. Мотивация персонала/[Текст]: учебное пособие/ И.В. Кондратьева – М.: ФБК-Юнит - 2009. – 286 с.

• Проскурин В.Г. Финансы. [Текст]: учебник/ В.Г. Проскурин. – М.: Книжный мир- 2011. – 328 с.

• Тимошина Г.А. Проблемы мотивации./ [Текст]: учебник/ А.Г. Тимошина. –М.: Дело - 2008.

• Смирнов В.И, Финансы./ [Текст]: учебное пособие/ В.И. Смирнов. -М. - 2009. 89с.

• Стешкина С.А.,Горин С.С. , Финансы./ [Текст]: учебное пособие./ С.А. Стешкина, С.С. Горин. - М.:ТК, изд. Проспект. – 2009. 238с.

Код для цитирования: Скопировать