V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Введение

Рубеж XX-XXI в.в. ознаменован значительным возрастанием темпа и масштаба изменений, происходящих в экономической, социальной, экологической сферах. Одновременно развиваются два взаимосвязанных глобальных процесса. Первый связан с усилением зависимости экономического развития от экологических ограничений: истощения ресурсов и достижения пределов в ассимилирующих возможностях природной среды. Суть второго выражает стремительное расширение сектора новой экономики (информационной экономики, экономики знаний), образующей базис постиндустриальной эпохи. Становление новой экономики знаменует собой третью по счёту экономическую революцию в истории человечества вслед за аграрной и промышленной.

В новой экономике особую значимость приобретают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.

Глобализация и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.

Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:

• в каком положении предприятие находится в данное время;

• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;

• каким способом можно достичь желаемого положения;

• что для этого необходимо предпринять?

Важнейшая характеристика новой экономики - интенсификация инновационных процессов, превращение их в фактор экономического роста. Его параметры в значительной мере определяются кардинально новыми технологиями, продукцией и бизнес моделями. Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции. В большинстве случаев любая новая технология сопровождается внедрением в стандартный технологический процесс информационно-интеллектуального обеспечения, базирующегося на научно-техническом прогрессе, прогрессивных изменениях в технологии управления и маркетинга для продажи инновации конечному потребителю. Поэтому деятельность в сфере банковских услуг представляется многогранной и банковские технологии необходимо рассматривать не в качестве отдельного процесса, например процесса осуществления платежей, внедрения банковских карт, а комплексно. Этим и обусловлена актуальность работы.

Основной целью является разработка новаторского подхода применительно к деятельности универсального банка как банка будущего (Next Generation Bank), деятельность которого основана на инновационных технологиях в сфере банковских услуг.

Для достижения поставленной цели последовательно решаются следующие конкретные задачи:

· исследовать подходы к разработке стратегии инновационного развития;

· оценить перспективы развития «Россельхозбанк»;

· определить пути развития универсального банка на основе модели высокотехнологичного интеллектуального «Банка будущего».

Объектом исследования выступает деятельность универсального банка, ориентированная на внедрение банковских инноваций в процесс обслуживания частных лиц. Предметом исследования являются новые технологии в сфере ритейловых банковских услуг, включая private banking и дистанционное обслуживание.

Научная новизна заключается в предложении комплексного подхода к пониманию инновационных технологий в сфере банковских услуг, который позволил разработать модель интеллектуального универсального банка.

Глава I. Методические подходы к разработке стратегии инновационного развития

1.  

   1. Сущность и виды стратегий инновационного развития

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Для инновационных организаций стратегия — это:

• программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

• концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

• целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.[3]

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Проблему формирования стратегий фундаментально исследовал В.А. Агафонов. По его мнению, стратегия «представляет по своей сути совокупность действий, осуществляемых над элементами планируемой системы с целью изменения их функциональных характеристик или над элементами ее внешнего окружения с целью изменения внешних условий функционирования». Автор вводит понятие стратегических параметров функционирования социально-экономической системы. К ним он относит параметры системы, являющиеся предметами планирования и управления и изменение которых имеет важные последствия для системы и целом (стратегическое изменение). В.А. Агафонов рассматривает стратегию как совокупность элементов двух типов — управляемых параметров и управляющих воздействий, а также выделяет два уровня стратегии — «что изменить» и «как изменить». Подходы, предложенные им, дают возможность проектировать механизм стратегического управления практически любой социально- экономической системы.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.[6]

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.[4]

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

- мотивированное руководство;

- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

- высокая производительность;

- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

- непрерывное организационное обучение;

- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

- повышение инвестиционных рисков проектов;

- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.

При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).

Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.

Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.

В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.

Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).

Каждая из базовых стратегий в той или иной степени имеет инновационную составляющую. Необходимость разработки инновационной стратегии возникает там и тогда, где и когда формируется комплекс изменений внешней среды, связанный:

с появлением на рынке базовых новшеств;

с коренными изменениями техники и технологии в соответствии с коммерциализацией базовых новшеств;

с появлением на рынке новых конкурентов с высокой инновационной активностью;

с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки.

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям:

Ярко выраженный инновационный характер имеют также такие конкурентные стратегии:

Название стратегии	Краткая характеристика
Виолентная стратегия	Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.
Патиентная стратегия	Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
Коммутантная стратегия	Коммутанты — это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
Эксплерентная стратегия	Эксплеренты — это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

· Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

· Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые;

·Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;

· Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.

Большое значение на выбор стратегии оказывают экономические характеристики отрасли. Так в инновационных отраслях, где происходит постоянная замена продукции, где компании тратят много времени и средств на проведение научных исследований и разработок, подходит стратегия непрерывного совершенствования продукции или стратегия создания принципиально новых продуктов или услуг с новыми потребительскими качествами, имеющими ценность в глазах потребителей.

1.  

   1. Методика разработки стратегии инновационного развития

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

• Выработка миссии организации;

• Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

• анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

• обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

• реализация инновационной стратегии;

• корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

инерция успеха;

отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;

неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому положению;

организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.

Для преодоления указанных препятствий предприятия могут прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности.

Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы:

Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.

Организационные и технологические инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.

Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность.

Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.

Процесс разработки любой стратегии начинается с определения миссии организации. Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.

Миссия — это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия — это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.

Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей.[2]

Миссия выполняет несколько функций:

• это средство повышения мотивации сотрудников организации к достижению общих целей, это средство помогающее формулировать задачи стоящие перед организацией;

• вызывает у сотрудников чувство сопричастности к общей цели, которое возникает у них при определении общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей покупателя;

• определяет направление развития организации, определяет те новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит будущее;

• устанавливает основные принципы и приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию.

Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для общества существования данной организации. Она служит основанием для установления инновационных целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых ставит свои цели, вытекающие из общих целей организации. Миссия — это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации.

Формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

- что организация намеревается производить;

- для кого предназначены результаты деятельности организации;

- как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.

При выборе миссии необходимо учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

Общая цель организации, то есть миссия, должна учитывать:

основное направление деятельности фирмы;

рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При определении инновационной миссии подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационной стратегии.

Формулирование миссии не должно зависеть от текущего состояния организации. Миссия – это инструмент стратегического управления, определяющий целевые ориентиры, важные с точки зрения обеспечения долговременных конкурентных тенденций.

Таким образом, миссия – это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую роль.

Миссия служит основой выработки целей — ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений. Она вызывает в коллективе чувство сопричастности к производству продукции или услуг имеющих большое значение для общества. Определение миссии важно и потому, что это — символ, вокруг которого можно сплотить всех членов организации.

В отличие от экономических показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно, что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизм мотивации и организационную культуру организации.

Наряду с определением инновационной миссии организации строится и рассчитывается дерево целей.

Вторым этапом разработки инновационной стратегии является формулирование целей организации.

Цели организации — это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

Реализация инновационной стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они должны учитывать основное направление ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее.). Затем эти цели конкретизируются. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.

Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.).

Новаторские (инновационные) цели — творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, — это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей — маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.

Чаще цели устанавливаются по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители ориентируются в направлении тех целей, которые соответствуют общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются — снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений.

Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы деятельности организации:

• расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу);

• инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества);

• привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию лучшими интеллектуальными и другими ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

• повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов);

• социальные (что она может и должна сделать для общества);

• получение прибыли (планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски);

• управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента);

• персонал (развитие персонала, сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда).

Недостаточное внимание к процессу установления целей наносит организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель — “сохранение трудового коллектива”, что привело к снижению мотивации труда.

Определение миссии и инновационных целей позволяет определить стратегию и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Цель – это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Требования к целям:

Четкая и конкретная формулировка целей.

Цели должны быть ограничены во времени.

Цели должны быть достижимы.

Цели не должны отрицать друг друга.

Цели должны включать определение ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.

Целевые установки в области инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

Третьим этапом разработки инновационной стратегии является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

При разработке инновационной стратегии можно выделить три необходимых этапа:

• на первом этапе необходимо принципиально оценить показатели фирмы в области инноваций, выявить внутренние преграды на пути их развития и оценить те мероприятия, которые принимались для повышения эффективности инновационной деятельности; необходимо осуществить эталонное тестирование и сравнить инновационные показатели своей фирмы с аналогичными показателями ведущих предприятий отрасли;

• второй этап следует посвятить детальному анализу тех препятствий, которые были выявлены на первом этапе;

• и на третьем этапе необходимо выработать практические рекомендации, определить расчетные показатели относительно числа разрабатываемых новых товаров и времени, необходимого для выведения их на рынок; энергично провести необходимые изменения в структуре и организационной культуре.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей.

Инновационная предпринимательская среда – это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно- правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

Внешнюю среду – совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутреннюю среду – совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Анализ экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются инновационные ресурсы, какова величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и др. и как они влияют на инновационную деятельность.

Анализ правового регулирования инновационной деятельности предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическую составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компоненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; какие лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные процессы.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жительства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы.

Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Но процесс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Анализ внешней среды позволяет выявить факторы, содействующие или препятствующие коммерческому успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой анализ становится для предприятия жизненно важным фактором, который определяет его выживание. Не все элементы внешней среды имеют одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа — выявление тех из них, которые играют значительную роль.

Задача анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической продукции, реализуемой фирмой. Такое изучение позволяет лучше уяснить следующие проблемы: какой вид продукции пользуется наибольшим спросом у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.

Исследуя потребителей, фирма также узнает, насколько сильны ее позиции по сравнению с конкурентами.

Анализ поставщиков направлен на выявление отдельных аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и др., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).

Исследовать влияние внешней среды конкурентов.

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

После того, как провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

• оценка существующей в настоящее время стратегии;

• анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;

• конкурентоспособность цен издержек компании;

• устойчивость конкурентной позиции компании;

• стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Оценку существующей в настоящее время стратегии, в общем случае, следует начать с выяснения: становится ли компания лидером с низкими издержками; стремится ли она дифференцировать свою продукцию от продукции конкурентов; прилагает ли усилия к лидерству в узкой рыночной нише. Кроме того, следует оценить широту охвата рынка компанией и ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

• доля рынка в отрасли;

• тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;

• тенденция изменения дохода на инвестиции;

• кредитный рейтинг компании;

• тенденция изменения роста продаж;

• имидж компании у потребителей;

• положение компании в области технологий,

• совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.[5]

SWOT-анализ используется для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем – одна из задач стратегического управления.

На следующем этапе происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые сопровождаются тщательным контролем и необходимыми корректировками.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для управления. Это вызвано уровнем неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, повышенными инвестиционными рисками. Необходимо искать рисковых инвесторов, требуется гибкая согласованность инновационных и инвестиционных процессов.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Управление потоками стратегических инновационных изменений требует применения принципов логистики.

При выборе и реализации инновационных стратегий возникают противоречия в различных группах руководства и между отдельными руководителями. Поэтому надо обеспечить согласование интересов стратегического, научно-технического, маркетингового, финансового и производственного менеджмента.

На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.

Для решения стратегических инновационных задач больше соответствует матричная структура управления, преимущества которой проявляются при реализации большого числа проектов в области высоких технологий. В этом случае под проект создается группа исполнителей, которая пользуется относительной свободой в организации своей работы.

Инновационные компании, имеющие возможность реализации эффективных стратегий, получают следующие преимущества:

• реализуя имеющиеся технические и маркетинговые возможности, инновационные компании могут создавать новые рынки;

• инновационные компании, используя свои ресурсы для выхода на новые рынки, постепенно расширяют, или существенно изменяют свою сферу интересов;

• инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки, достигшие вершины развития, привлекая новых потребителей или создавая новые способы использования продуктов;

• компания, которая совершенствует свою продукцию, постоянно внося в нее небольшие изменения, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества, чем те, которые стремятся к глобальному единовременному прорыву.

Таким образом, разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков. Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Глава II. Оценка перспектив развития ОАО «Россельхозбанк»

2.1. Общая характеристика ОАО «Россельхозбанк»

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» - один из крупнейших банков в России. Банк был создан в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России.

Миссией «Россельхозбанка» является обеспечение доступного, качественного и эффективного удовлетворения потребностей сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельского населения Российской Федерации в банковских продуктах и услугах, поддержка развития агропромышленного комплекса и сельских территорий Российской Федерации.

«Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса. «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

«Россельхозбанк» входит в число крупнейших банков страны и лидирует среди кредиторов агропромышленного комплекса России. «Россельхозбанк» занимает четвертое место в банковской системе России по объему активов (1095 млрд. рублей на 01.01.2012), входит в тройку лидеров рейтинга надежности крупнейших российских банков. (Источник: журнал «Forbes» №3 2012 г., рейтинг «100 крупнейших банков – март 2012»). Кредитный портфель банка на конец 2011 года - 732,7 млрд. рублей. Рейтинговые показатели свидетельствуют о том, что «Россельхозбанк» входит в пятерку лидеров Российских банков и занимает третье место по сумме активов, уступая «Сбербанку» и «Газпромбанку». В настоящее время основным конкурентом ОАО «Россельхозбанк» в Российской Федерации в сфере кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей является «Сбербанк России».

Наряду с разветвленной региональной сетью филиалов и дополнительных офисов основными конкурентными преимуществами ОАО «Россельхозбанк» являются: наличие профессионального менеджмента, проведение активной политики в области кредитования агропромышленного комплекса, удачное сочетание комплексных предложений клиентских услуг с учетом государственной программы, доступ к рынкам капитала, в т.ч. международным. Важным фактором конкурентоспособности является принадлежность Банка на 100% государству, что оказывает влияние на поддержку Банка клиентами – жителями сельской местности с консервативным отношением к банковской системе.

Рейтинги ОАО «Россельхозбанк» соответствуют суверенному кредитному рейтингу Российской Федерации и являются рейтингами инвестиционного класса. По итогам 2011 года агентством Moody'sInvestorsService по рейтингам «Россельхозбанка» повышен прогноз со "стабильного" на "позитивный". Согласно журналу «TheBanker» ОАО «Россельхозбанк» занял 472 место в Top-1000 банков мира и 12 место среди российских банков.

В отчетный период обеспечено присвоение журналом «Euromoney» - одним из наиболее авторитетных зарубежных изданий в области банковской деятельности и финансовой аналитики - высокой международной награды «Лучший финансовый заемщик 2011 года в Центральной и Восточной Европе».

Приоритет развития ОАО «Россельхозбанка» – повышение качества и конкурентоспособности услуг, оказываемых клиентам, основанное на глубоком знании российского рынка и тесных взаимовыгодных связей с международными финансовыми институтами.

К началу 2012 года ОАО «Россельхозбанк» существенно расширил свою международную деятельность. В настоящее время Банк обладает широкой и оптимально сформированной корреспондентской сетью, насчитывающей 85 иностранных банков-партнеров и позволяющей обеспечивать полный перечень услуг клиентам по международным расчетам и торговому финансированию, а также совершения межбанковских операций.

Способность банка своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии. Чем выше устойчивость банка, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры, и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.

Финансовое состояние банка зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. В «Россельхозбанке» производственный и финансовый планы успешно выполняются. Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность, как основная часть хозяйственной деятельности, направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования. Банк твердо «стоит на ногах», работает с прибылью, организация работы ОАО «Россельхозбанка» поставлена на хорошем уровне, финансовая деятельность предприятия и управление финансовыми ресурсами банка организованы грамотно, ведется ежедневный анализ движения средств на корсчете, что позволяет в кратчайшие сроки совершать операции по наличным и безналичным расчетам. Можно говорить также о тенденции роста прибыли.

В дальнейшем росту прибыльности и сокращению расходов банка можно способствовать, если пересмотреть структуру и по возможности снизить “прочие расходы”. Также положительного эффекта можно добиться с помощью сокращения активов, не приносящих доход.

Банк наладил перспективные деловые связи с широким кругом клиентов, представляющих различные отрасли российской промышленности, расположенных в перспективных экономических субъектах Российской Федерации. Среди заемщиков активно кредитовал крупнейшие агрофирмы России, значительные кредитные средства были предоставлены предприятиям пищевой отрасли, активно продолжается кредитование строительной отрасли, машиностроения, других отраслей реальной экономики.

Главное для банка сейчас – разместить деньги так, чтобы они вернулись обратно с наиболее выгодными процентами. И, несмотря на то, что кредитный портфель банка вырос во много раз, в то же время за анализируемый период возросла и сумма просроченной задолженности, и хотя ее доля в общей структуре кредитного портфеля не велика, она все же есть.

Недостатком банка является то, что банк отличается нерациональной структурой кредитных вложений, основная доля вложена в прочие отрасли экономики – 49,2%. На втором месте вложения в строительство – 30,4%, доля вложений в промышленность – 12,6% и торговлю – 5,4% – сравнительно не высоки. Однако по сравнению с данными начала отчетного периода диверсификация кредитных вложений улучшилась. Возросли вложения в строительство, в промышленность; уменьшились — в прочие отрасли. Таким образом, банку следует в целях снижения риска продолжить политику дальнейшего увеличения кредитных вложений в промышленность, строительство, транспорт и уменьшить кредитование прочих, где по-прежнему расположена основная зона кредитного риска банка. Банку следует выработать обоснованные лимиты кредитования различных отраслей промышленности и долгосрочных кредитов населению.

2.2. Анализ эффективности деятельности

Показатель емкости рынка составляет 13 137,8 млн. рублей, где 4 703,33 млн. рублей сумма оборотов на счетах кредитных организаций в банке, 6 351,77 и 2 082,7 млн. рублей в филиалах межрегиональных и местных банках соответственно.

Рассчитанный коэффициент концентрации (64,7%) характеризует долю крупных кредитных организаций региона в общем объеме рынка в процентах.

Считается, что если индекс концентрации приближается к 100, то рынок характеризуется высокой степенью монополизации, если же он немного выше нуля, то его можно рассматривать как конкурентный.

Расчетные показатели концентрации рынка свидетельствуют о его умеренно концентрированной структуре. Значительных изменений показателей концентрации за несколько прошедших лет не произошло. Таким образом, нет оснований говорить о какой - либо наметившейся тенденции перехода рынка к высоко концентрированному. Понижение степени концентрации по итогам 2011 года произошло по причине относительного уменьшения рыночной доли Россельхозбанка в связи с увеличением объемов услуг филиалов межрегиональных банков. Однако констатировать тенденцию снижения степени рыночной концентрации преждевременно. Рынок банковских услуг можно охарактеризовать как конкурентный и достаточно стабильный.

В основе сегментации рынка лежит характер банковских услуг (кредитные, депозитные, инвестиционные и прочие), и клиентурный признак (юридические и физические лица, корпорации, банки-корреспонденты, государственные органы). На практике применяется также географическая, демографическая, психокультурная и поведенческая сегментации.

В качестве объектов географической сегментации выступают территориальные образования, экономические районы, административные единицы страны, города. Банк концентрирует свое внимание, в первую очередь, на ближайшие рынки.

Демографическая сегментация основывается на социально-профессиональном делении населения, по возрасту, по доходам и т.д. Банк выявляет интересующие его группы населения и работает с ними для максимального привлечения вкладов, оптимального размещения кредитов.

В последнее время существенно возросла роль психокультурной сегментации, учитывающей отношения физических лиц к предлагаемой банком услуге. Характер отношения зависит как от социального положения, так и от специфических особенностей человека.

Поведенческая сегментация проводится на основе изучения досье, имеющегося в банке на каждого клиента. При этом определяется состояние счета и характер операций, осуществляемых банком. По своему поведению население может классифицироваться следующим образом: люди, живущие сегодняшним днем (70%); авантюристы (10%); реалисты, недостаточно активные, однако относящиеся с уважением к материальным ценностям (10%); очень осторожные люди (10%). Эту информацию можно получить, анализируя оборот по счетам клиентов.

«Россельхозбанк» занимает второе место в России по размеру филиальной сети. Свыше 1600 отделений работают во всех регионах страны, в том числе более половины в малых городах и сельских населенных пунктах.

Среди факторов среды прямого воздействия следует выделить такой фактор - как конкуренты. Поскольку, банковская деятельность является одной из самых привлекательных с точки зрения получаемой прибыли, конкуренция на этом рынке острая. Существующие и потенциальные конкуренты заставляют постоянно совершенствовать свою деятельность: расширение ассортимента предоставляемых услуг, индивидуальный подход к каждому клиенту, совершенствование и ускорение процесса обслуживания, объединение усилий с другими банками и т.д. В настоящее время рейтинговые показатели свидетельствуют о том, что «Россельхозбанк» входит в пятерку лидеров Российских банков и занимает третье место по сумме активов, уступая «Сбербанку» и «Газпромбанку». На данный момент основным конкурентом ОАО «Россельхозбанк» в Российской Федерации в сфере кредитования сельскохозяйственных товаропроизводителей является Сбербанк России. Основными участниками рынка кредитования субъектов малого и среднего предпринимательства (далее – СМСП), помимо ОАО «Россельхозбанк», являются ОАО «Сбербанк России», ОАО «Уралсиб», ОАО «Банк Возрождение», ОАО «Промсвязьбанк», ОАО АКБ «РосЕвроБанк», ООО КБ «Юниаструм Банк», НБ «Траст», ВТБ 24 (ЗАО). Доля ОАО «Россельхозбанк» на рынке кредитования малых форм хозяйствования в секторе АПК по состоянию на 01.01.2011 составила 75%, в том числе по кредитованию крестьянских (фермерских) хозяйств (КФХ) – 72%, сельскохозяйственных потребительских кооперативов (СПоК) и сельскохозяйственных кредитных потребительских кооперативов (СКПК) – 95%.

Основными конкурентами по данным 2012 г. ОАО «Россельхозбанк» в кредитовании физических лиц являются ОАО «Сбербанк России», ВТБ 24 (ЗАО) и ОАО АКБ «РОСБАНК».

Доля на рынке кредитования физических лиц увеличилась за отчетный период с 1,9% до 2,1%, а по объемам кредитов населению Банк переместился с 9-го на 5-е место в рейтинге российских банков. Доля Банка на рынке привлечения средств юридических лиц – резидентов выросла с начала года с 1,8% до 2,7% (6-е место среди российских банков). На рынке вкладов населения доля Банка возросла с 1,1% до 1,3% (7-е место среди российских банков).

На основании матрицы конкурентных стратегий Портера (приложение 1) можно сделать следующие выводы:

• Высокий уровень имеет влияние потребителей, т.к. потребителей довольно много, и они активно пользуются услугами банка; и потенциальных конкурентов на деятельность банка, т.к. для входа на рынок необходимо иметь достаточно большой первоначальный капитал, и практически все удобные месторасположения в городе уже заняты существующими компаниями;

• Умеренный уровень имеет государственное регулирование, т.к. государственные финансовые органы проводят финансовую политику стимулирования кредитов и получение лицензий, квот для работы в той отрасли не затруднено. Также умеренный уровень имеет внутренняя ситуация в отрасли. Платежеспособный спрос не падает, перспектива роста благоприятна, однако услуги банков схожи, и отмечается высокий уровень конкуренции на смежных рынках.

Рассмотрение влияния экономического фактора предполагает анализ таких характеристик как, величина ВВП, темп инфляции, уровень безработицы. ВВП России в 2010 году составлял 45 166 миллиардов рублей, и находится на шестом месте в мире по масштабам экономики. По сравнению с 2009 годом (38 808,7) уровень ВВП вырос. Темп инфляции замедлился до 4,1% по итогам 2011 года. При острой инфляции кредиторам невыгодно предоставлять ссуды, так как их возврат осуществляется в той же номинальной сумме, но обесценивающимися деньгами, означая прямые потери для кредитора. Безработица в России за 2011 год существенно сократилась: с 8 % в начале года до 6,3 % к завершению года. Но в 2012 можно ожидать обратного отката. В 2012 году уровень безработицы в России может подняться с 4,8 миллионов граждан до 5,3 миллионов. Увеличение показателя отрицательно влияет на деятельность банка, поскольку снижается процент людей, готовых взять и выплатить кредит.

Влияние технологических факторов на банковскую деятельность существенно, в основном, это связано с ускорением всей деятельности банка, что очень важно в отношениях с клиентами, конкурентами и партнерами. В банковской среде достаточно сложное и нестабильное окружение, эта сфера постоянно развивается, появляются новые возможности, развиваются новые технологии (примером тому может служить Интернет-банкинг, удаленное обслуживание клиентов, аутсортинг в банке). Информационные технологии всегда были важным фактором конкуренции в банковской сфере. Решать возникающие сложные многоплановые задачи банк может, лишь используя информационную систему, созданную на базе новейших информационных технологий. Автоматизированные банковские системы постоянно обновляются и усовершенствуются, требуют новых современных технических устройств, такая система является средством достижения основных целей бизнеса: повышение качества и расширение спектра предлагаемых услуг, увеличение их объема, занятие устойчивой позиции на рынке.

Что касается факторов среды косвенного воздействия особенно значим экономический фактор, поскольку именно он оказывает негативное воздействие, как на саму отрасль в целом, так и конкретно на банк ОАО «Россельхозбанк». Так как, экономическая ситуация в нашей стране нестабильна. В основном, это связано с уровнем безработицы в стране, который имеет тенденцию к увеличению; а также с уровнем инфляции, который также нестабилен.

Банк имеет 78 филиалов (в России), 4 представительства (за рубежом), 1475 дополнительных офисов, 26 операционных офисов.

«Россельхозбанк» ставит своей целью войти в число лидеров рынка банковских услуг в России, активно внедряя у себя опыт западных банков, современные методы, передовые банковские технологии. В связи с изменениями экономической ситуации, как в России, так и во всем мире, менеджментом «Россельхозбанка» разработана стратегия развития, которая направлена на поиск дальнейших путей роста банка и обеспечение его устойчивого финансового положения. Приоритет развития ОАО «Россельхозбанка» – повышение качества и конкурентоспособности услуг, оказываемых клиентам, основанное на глубоком знании российского рынка и тесных взаимовыгодных связей с международными финансовыми институтами.

Россельхозбанк является универсальным коммерческим банком, и его видение звучит так: «обеспечить банковскими услугами сельскохозяйственных товаропроизводителей и сельское население РФ».

Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентуры. Основным элементом банковского маркетинга является коммуникационная функция – то есть продвижение (сбытовая стратегия).

ОАО «Россельхозбанк», используя существующий товар, развивает свою деятельность путем выхода на новые региональные рынки. Следовательно, использует стратегию развития рынка.

Среди факторов внутренней среды особенно следует уделить внимание финансовым и информационным ресурсам. Финансовые ресурсы - это основа для деятельности банка. Поэтому необходимо сотрудничество с инвесторами, создание и постоянное совершенствование выгодных условий по вкладам. Обеспеченность информационными ресурсами позволяет банку быть гибким и своевременно адаптироваться к изменениям во внешней среды. Для этого должна быть отлажена работа маркетинговой службы, должны использоваться современные информационные продукты. В настоящее время ОАО «Россельхозбанк» не испытывает проблем с данными видами ресурсов.

Банк имеет растущие объемы кредитного портфеля. По итогам 2010 г. 666 875 275 тыс руб, по итогам 2011 г. 817 273 209 тыс руб. Это позволяет положительно оценить его поведение на рынке. Рост объемов кредитования происходит в банке в результате влияния нижеприведенных факторов, поэтому для привлечения клиентов банку необходимо работать по таким направлениям, как: снижение ставки кредитования, увеличение сроков кредитования, увеличение лимитов кредитования, снижение требований к оформлению пакета документации, снижение требований к обеспечению возвратности кредита; для физических лиц банки могут применять такие формы стимулирования к получению кредита, как снижение границы минимального возраста заемщика, отсутствие в пакете документов военного билета, наличие одного поручителя.

Чистая прибыль по итогам 2011 года составила 917 838 тыс руб., а кредитный портфель 817 273 209 тыс руб. На основании данных бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета об уровне достаточности капитала и величине резервов можно судить о финансовом состоянии предприятия. Коэффициент текущей ликвидности, равный 2,5, показывает достаточность оборотных средств для погашения текущих обязательств. Банк имеет реальную возможность сохранить ликвидность баланса и свою платежеспособность в течение трех месяцев. Общая платежеспособность банка, равная 1,2, показывает способность организации покрыть все свои обязательства (краткосрочные и долгосрочные) всеми своими активами. Коэффициент автономии показывает процент собственных средств от всей суммы активов. Так как К_авт. приближается к 1 (равен 0, 92), следовательно, уменьшается риск невыполнения предприятием своих обязательств. Увеличение коэффициента рентабельности (0,06) свидетельствует об увеличении спроса на услуги предприятия. ОАО «Россельхозбанк» считается среднерентабельным. Не наблюдается снижения данного показателя, что свидетельствовало бы о падении спроса на продукцию и о перенакоплении активов.

По полученным данным можно сказать, что способность банка своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его достаточно хорошем финансовом состоянии. Чем выше устойчивость банка, тем более оно независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры, и, следовательно, тем меньше риск оказаться на краю банкротства.

Финансовое состояние банка зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. В «Россельхозбанке» производственный и финансовый планы довольно успешно выполняются. Устойчивое финансовое положение оказывает положительное влияние на выполнение производственных планов и обеспечение необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность, как основная часть хозяйственной деятельности, направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективного его использования.

На основании анализа кредитования можно сделать вывод, что наблюдается рост абсолютного значения объемов кредитного портфеля как юридических (прирост 419 665 339 тыс руб), так и физических лиц (прирост 49 978 562 тыс руб). Банк демонстрирует положительную динамику, показатель кредитования физических лиц вырос почти на 100 %, а показатель юридических лиц – на 141 %. Преимущества кредитования юридических лиц заключаются в более низком кредитном риске по сравнению с кредитованием физических лиц, во-первых потому, что предприятия имеют более транспарентную финансовую отчетность, а, во–вторых, возврат таких кредитов имеет более высокое обеспечение в виде залогов.

Значение кредитного портфеля по сравнению с предыдущим годом возросло с 666, 8 млрд рублей до 817, 2 млрд рублей. Растущий показатель темпов прироста кредитного портфеля считается необходимым признаком успешной кредитной деятельности, т.к. в противном случае у банка возникает угроза потери доли кредитного рынка и вытеснение его сильными и конкурентоспособными банками. В банке наблюдается увеличение темпов прироста, то это является позитивной стороной кредитной деятельности, т.к. свидетельствуют о наличии в банке разработанной кредитной политики, учитывающей как изменения спроса рынка, так и внутренний кредитный потенциал самого банка.

На конец 2011 года совокупный портфель розничных кредитов российской банковской системы составил 3,93 триллиона рублей.

В среднем, с розничного клиента банк получает доход в 140-160 евро (для сравнения в Центральной Европе этот показатель составляет – 240-260). Деятельность российских банков в данном сегменте характеризуется высокими операционными издержками. Кроме того, существенной проблемой остается невысокий уровень доступности банковских услуг для населения.

По банковской системе за 2010 год кредиты, предоставленные нефинансовым организациям, выросли на 12,1%, кредиты физическим лицам – на 14,3%. По Банку аналогичные показатели составили соответственно 18,7% и 27,6%.

В 2010 году Банк продемонстрировал положительные темпы роста корпоративного кредитного портфеля, опередив показатели по банковской системе. Темп роста корпоративного кредитного портфеля Банка за прошедшие 12 месяцев был на 6,6 процентного пункта выше темпов роста кредитного портфеля по банковской системе. В результате доля Банка в данном сегменте рынка выросла с 4,3% до 4,6%, позволив сохранить 4-е место среди российских банков по корпоративному кредитованию.

В результате составления матрицы БКГ (приложение 2) было выявлено, что продуктом типа «Звезда» являются кредиты на сезонные полевые работы. Они приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного продукта, их чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. К «Дойным коровам» относятся кредиты на приобретение сельскохозяйственной техники; на строительство, реконструкцию и модернизацию животноводческих комплексов. У них высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. «Трудные дети» - это кредиты на покупку племенного скота, государственные интервенции. У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как звездами, так звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

ОАО «Россельхозбанк» имеет большое количество сильных сторон. Слабые стороны предприятия не оказывают значительного воздействия на эффективность его деятельности. Возможности предприятия дают ему большие перспективы для развития, однако ограничиваются значительными угрозами со стороны конкурентов и рыночной конъюнктуры.

Основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды: появления новых банковских продуктов, конкурентов. В связи с этим банку можно рекомендовать:

1. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

2. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

3. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии;

4. Развитие корпоративной культуры и совершенствование внутренней среды предприятия.

Основными конкурентными преимуществами ОАО «Россельхозбанк» являются: накопленный опыт, который позволяет выявлять потребности целевой группы и наиболее эффективно удовлетворять их; уникальные навыки разработки и внедрения инновационных банковских продуктов; тесное взаимодействие с органами власти Российской Федерации, которое позволяет вырабатывать эффективные и взаимовыгодные механизмы поддержки и развития целевой клиентуры Банка; разветвленная региональная сеть филиалов и дополнительных офисов на всей территории Российской Федерации; стабильная клиентская база; 100% принадлежность акций Банка Российской Федерации, что повышает доверие к Банку со стороны клиентов - жителей сельской местности с консервативным отношением к банковской системе; широкий спектр предлагаемых банковских продуктов; гибкая тарифная политика; высокий международный авторитет и деловая репутация, финансовая устойчивость, подтвержденные авторитетными рейтинговыми агентствами, а также безупречная кредитная история, позволяющие рассчитывать на дальнейшее развитие международного сотрудничества с финансовыми институтами для привлечения ресурсов с невысокой стоимостью.

В результате бенчмаркинга было выявлено, что основными недостатками «Россельхозбанка» при сравнении со «Сбербанком» являются волокита по документообороту и небольшие технические недостатки. Используя опыт «Сбербанка» «Россельхозбанк» может улучшить свою деятельность. Во - первых: это расширить ассортимент предлагаемых вкладов. Во-вторых: постоянно улучшать техническую оснащенность (например, за счет банкоматов, через которые можно оплатить различные услуги, тем самым не сидеть в очереди, создание системы типа «Сбербанка Онлайн), через которую тоже возможна оплата различных услуг и управление своим счетом без посещения банка, а с помощью интернета). В – третьих: расширять сеть своих филиалов вплоть до сельских районов, где существует необходимость в кредитовании сельского хозяйства. В – четвертых, увеличить число валют, с которыми работает банк.

В результате составления матрицы управляющей политики (приложение 3) было выявлено, что Россельхозбанк – банк со средней силой бизнеса и с большой привлекательностью рынка. То есть необходимы инвестиции для роста компании.

Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов необходимо выделить факторы, которые являются решающими при выборе банка. В их основе лежат разнообразные потребности клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (крупные; средние и мелкие; частные предприниматели), в услугах банка. Значимость факторов неоднородна. Вместе с тем можно выделить те, которые имеют важное значение для всех групп, — платежеспособности, надежность банка, скорость проведения расчетов, квалификация персонала, качество обслуживания.

Таким образом, показатели концентрации рынка свидетельствуют о его умеренно концентрированной структуре. Значительных изменений показателей концентрации за несколько прошедших лет не произошло.

Рынок банковских услуг можно охарактеризовать как конкурентный и достаточно стабильный.

Основными конкурентами ОАО «Россельхозбанк» в кредитовании физических лиц являются ОАО «Сбербанк России», ВТБ 24 (ЗАО) и ОАО АКБ «РОСБАНК».

«Россельхозбанк» ставит своей целью войти в число лидеров рынка банковских услуг в России, активно внедряя у себя опыт западных банков, современные методы, передовые банковские технологии.

Основным элементом банковского маркетинга является коммуникационная функция – то есть продвижение (сбытовая стратегия).

Основными конкурентными преимуществами ОАО «Россельхозбанк» являются: накопленный опыт, который позволяет выявлять потребности целевой группы и наиболее эффективно удовлетворять их; уникальные навыки разработки и внедрения инновационных банковских продуктов; тесное взаимодействие с органами власти Российской Федерации, которое позволяет вырабатывать эффективные и взаимовыгодные механизмы поддержки и развития целевой клиентуры Банка; разветвленная региональная сеть филиалов и дополнительных офисов на всей территории Российской Федерации; стабильная клиентская база; 100% принадлежность акций Банка Российской Федерации, что повышает доверие к Банку со стороны клиентов; широкий спектр предлагаемых банковских продуктов; гибкая тарифная политика.

Основными недостатками «Россельхозбанка» при сравнении со «Сбербанком» являются волокита по документообороту и небольшие технические недостатки. Используя опыт «Сбербанка» «Россельхозбанк» может улучшить свою деятельность.

Основные проблемы и риски банка исходят от внешней среды. В связи с этим банку можно рекомендовать:

1. Формирование и совершенствование продуктового портфеля;

2. Изменение маркетинговой политики с целью привлечения клиентов и повышения конкурентной привлекательности;

3. Укрепление позиций на рынке путем формирования эффективной стратегии.

2.3.Выявление ключевых проблем и пути их решения

Были выявлены следующие проблемы ОАО «Россельхозбанк»:

1. Высокая угроза появления новых конкурентов

2. Жесткие условия выдачи кредитов (чрезмерно большой объем документации при сборе данных клиента). В «Россельхозбанке» необходимо заявление на получение кредита, паспорт (оригинал и копия), документ, дополнительно подтверждающий личность (водительское или пенсионное удостоверение, военный билет), трудовая книжка, справка о доходах.

3. Длительный срок рассмотрения собранных документов (до 5 дней)

4. Недостаточно широкий ассортимент банковских продуктов и услуг. Позиции «Россельхозбанка»: кредитование населения, вклады, денежные переводы и платежи, операции с валютной наличностью, операции над монетами, сделанными из драгоценного металла, индивидуальные сейфовые ячейки. Однако у конкурентов число позиций выше.

5. Недостаточное техническое оснащение (относительно небольшое количество банкоматов, отсутствие электронных очередей)

6. Медленное обслуживание клиентов (время ожидания в очереди достигает 30 минут, что является основным препятствием для клиентов)

7. Потеря потенциальных клиентов

8. Появление новых технологий конкурента №1 (Сбербанк)

9. Большое количество существующих конкурентов

10. Высокие финансовые затраты на расширение сети филиалов

11. Нестабильная экономическая ситуация в стране

12. Неэффективная система мотивации

Осуществляем ранжирование ключевых проблем - причин

1. Нестабильная экономическая ситуация.

Это наиболее важная причина - проблема. Ведь деятельность всех банков напрямую зависит от экономики страны, ее спада или подъема.

1. Большое количество существующих конкурентов и высокая угроза появления новых конкурентов.

Это действительно является проблемой, поскольку банкам приходится действовать в условиях жесткой конкуренции. Поскольку банковская сфера очень привлекательна, то количество банков неуклонно растет.

1. Высокие затраты на расширение сети филиалов.

При открытии новых филиалов банку необходимо обеспечить нормальное функционирование своего филиала. Это техническое оснащение, подбор персонала, денежные резервы и так далее. На это требуется значительное количество денежных средств.

1. Недостаточно широкий ассортимент банковских продуктов и услуг

Это является проблемой, поскольку, чем шире ассортимент продуктов у банка, тем больше его прибыль.

1. Неэффективная система мотивации.

Поскольку персонал – главная ценность организации, от которой во многом зависит ее успех, проблема мотивации – одна из ключевых.

Выделяем проблемы и определяем основные пути их разрешения

Проблема 1 - большое количество существующих конкурентов

Пути разрешения:

1. Изменение маркетинговой политики путем усиления рекламной кампании

2. Совершенствование внутренней среды через совершенствование системы отбора персонала

3. Совершенствование продуктового портфеля путем его расширения (авто кредит)

Проблема 2 - Недостаточно широкий ассортимент банковских продуктов и услуг

Пути разрешения:

1. Разработка порядка выдачи экспресс-кредитов

2. Расширение количества существующих вкладов

3. Увеличение количества банкоматов

Проанализировав деятельность ОАО «Россельхозбанк», были определены проблемы предприятия. Среди всех проблем были выявлены две основные проблемы: большое количество существующих конкурентов и недостаточно широкий ассортимент банковских продуктов и услуг, которые требуют подробного рассмотрения. Были предложены мероприятия по решению этих проблем для последующего анализа их эффективности.

Глава III. Разработка философии «Банка будущего» на примере ОАО «Россельхозбанк»

3.1.Концепция видения «Банка будущего»

Основываясь на концепции "Универсального Банка" Ханса-Ульриха Деринга, видного банковского деятеля швейцарского и международного масштаба, автором была спроецирована модель Банка будущего, опирающаяся на следующие шесть принципов:

1. Трансформация и перестроение структуры с ориентацией на инновационные технологии.

2. Прямой доступ к "конечному потребителю" путем автоматизированных программных CRM-решений управления взаимоотношениями с клиентами.

3. Ориентация на розничный бизнес путем создания полноценной структуры Private banking на основе аутсорсинга или выделение Family office в отдельное направление, способствующее преемственности, наследственности, передаче и оборачиваемости капитала внутри семьи, близких родственников, партнеров и т.д.

4. Применение в управлении персоналом японской технологии бережливого производства Lean, внедрение которой в практике Сбербанка показало высокую экономическую эффективность этой управленческой инновации.

5. Сильные конкурентные позиции на внутреннем рынке, достаточный собственный капитал, компетентное управление и стабильная положительная репутация, а также возможность достойного международного позиционирования услуг.

6. Выбор модели "Банка будущего" как стратегии перспективного развития. [1]

Банк будущего поколения (Next Generation Bank) - это интеллектуальный банк, филиалы которого спроектированы по принципу клиентского зонирования:

• зона самообслуживания, оснащенная терминалами для совершения простейших самостоятельных операций;

• информационная зона, оснащенная интерактивной стеной с проектируемым на нее видеоизображением с информацией о различных продуктах и услугах; также здесь может располагаться печатная рекламная продукция, оснащенная NFC чипами, а также компьютеризированный стол регистрации новых клиентов);

• зона переговоров и консультаций;

• зона Private Banking;

• зона экспресс-обслуживания.

Автоматизированная система "умный банк" способна проводить идентификацию клиента, определять вид коммуникаций с клиентом и вести его по филиалу. На основе технологий RFID и NFC(5) уже на входе в Банк приятный голос будет приветствовать клиента по имени. Это осуществляется посредством метки RFID в его именной пластиковой карте, которая дает сигнал на соответствующий модуль автоматизированной банковской системы, позволяя, таким образом, первоначально идентифицировать клиента. Либо с развитием технологий идентификация будет проводиться по подкожному микрочипу. Информация о приходе клиента отображается на мониторе ответственного сотрудника или персонального менеджера для категории клиентов Private Banking. Менеджер сможет сразу увидеть все досье по данному клиенту (последние операции, используемые продукты банка, проблемы в процессе обслуживания, потребности и поставленные задачи, индивидуальные предложения и т.д.) и определить степень значимость клиента для Банка. По видеоизображению посетителя менеджер также сможет определить настроение клиента и выбрать тот или иной стиль общения.

Автоматизированная система предполагает, с каким вопросом клиент мог прийти и предлагает ему выбрать вариант обслуживания уже на входе в Банк. В зависимости от уровня потребностей клиента система ведет клиента в нужную зону обслуживания

В случае, если клиенту не требуется помощь персонала Банка, он будет сопровожден в зону самообслуживания. Там будут находиться электронные терминалы, позволяющие провести простейшие операции: пополнить банковский счет, узнать баланс, получить выписку по счету, оплатить счета, внести очередной платеж за кредит и т.д. Процесс авторизации клиента в платежном терминале может быть:

1. На основе биометрии, т.е. сканирование отпечатка пальца или сетчатки глаза, поднесение ладони к считывающей поверхности, по пропорциям лица и т.д.

2. Голосовая авторизация.

3. Проведение мобильным телефоном, оборудованным NFC чипом, над считывающим устройством.

4. Вставить карту в картоприемник.

В случае, если в Банк пришел новый клиент, то система "умный банк" предлагает выбрать язык общения и ведет его в зону информации, где располагается стол регистрации, оборудованный сканирующей поверхностью, компьютером, электронным пером, устройствами авторизации клиента. Клиент прикладывает к сканирующей поверхности паспорт на развороте с фотографией и пропиской. Далее "Система" будет обращаться к клиенту по имени и предложит заполнить анкету и выбрать понравившийся способ авторизации (сетчатка глаза, отпечаток пальца и т.д.). Анкета с идентификационными данными и иной полезной для банка информацией заполняется самостоятельно клиентом электронным пером на мониторе компьютера. Клиент пишет обычные прописные буквы, а компьютер одновременно переводит рукописный шрифт в печатный. Такая технология избавляет Банк от большого количества бумаги, использующейся для формирования досье клиента. Изначально подобные процедуры будут проходить при помощи консультанта Банка, а для клиентов Private banking - с помощью персонального менеджера. В дальнейшем с развитием электронной подписи клиента большинство бизнес-процедур Банка должны быть безбумажными.

Далее в информационном зале клиенту предложат выбрать интересующую услугу или продукт с помощью интерактивной видеостены или печатной продукции. Печатная реклама будет также оснащена RFID-чипами, которые при взаимодействии с принимающими устройствами выдают информацию о рекламируемом продукте или услуге. Клиент может поднести буклет к видеостене и получить ответы на интересующие вопросы. Принимающим устройством может быть и мобильный телефон, на который клиент может получить телевизионную рекламу этого продукта или услуги, а также информацию по условиям приобретения и обслуживания.

При выборе клиентом банковского продукта он направляется системой к специалисту в этой области, который уже изучил персональное клиентское досье и готов ответить на все вопросы, возникшие именно у этого клиента.

Таким образом, с помощью автоматизированной системы "умный банк" клиент чувствует себя индивидуальностью с момента входа в Банк и заканчивая покупкой любой услуги.

Со временем банк сможет изучать поведение своих клиентов на основе фиксирования их перемещения по зонам и ростом заинтересованности определенными продуктами и услугами. Появляется возможность определить зоны, где клиент проводит больше всего времени. Это наиболее благоприятные, симпатизирующие клиенту или наиболее функциональные для клиента зоны, которые можно выгодно использовать для размещения рекламы нового продукта или важной для клиента информации.

Банковская система на основе CRM может анализировать привычки и пристрастия человека. Для этого используется информация по трансакциям, имеющимся продуктам и причинам обращения в Банк. Полученные данные позволяют при следующем обращении клиента в Банк сделать для него персональное предложение. Это могут быть льготные тарифы, повышенные процентные ставки по размещению средств, сниженные условия по кредитованию и т.д.

Примеры индивидуального предложения на основе CRM-анализа:

1. У Банка есть информация, что клиент занимается благотворительностью- перечисляет деньги со своего расчетного счета в пользу определенной церкви. Также клиент много путешествует и активно пользуется своей пластиковой картой. При посещении клиентом филиала или на его мобильный телефон от Банка поступило предложение 1% от всех трансакций по карте перечислять по реквизитам его церкви. Клиент мог тратить свои средства, одновременно при каждом платеже осуществлять пожертвования на счет своего храма.

2. У Банка есть информация, что клиент часто оплачивает билеты в театры и на концерты. При посещении Банка или на мобильный телефон клиента пришло предложение по анонсам лучших ближайших постановок и выступлений с возможностью бронирования и оплаты электронного билета в режиме on-line у агентств-партнеров Банка со скидкой 5%.

Таким образом, вырабатывается принципиальный алгоритм продвижения и обслуживания клиента, ориентированный на индивидуальность и повышение его лояльности:

1. Наблюдение за клиентом.

2. Понимание и анализ поведения клиента.

3. Прогнозирование потребностей клиента.

4. Индивидуальное предложение клиенту.

5. Покупка клиентом услуги или продукта.

6. Заинтересованность клиента в новых услугах Банка.

Критерии оценки деятельности Банка в будущем будут существенно отличаться от настоящего. То есть вся концептуальная модель "Банка будущего" будет направлена на предугадывание желания клиента и своевременного предложения сконфигурированных под него и необходимых ему услуг. Тем самым Банк способствует повышению лояльности со стороны клиента и получает возможность управлять его поведением.

Результаты исследования IBM Institute for Business Value в ноябре 2008 г. говорят об осознании руководителями банков необходимости трансформации бизнес модели. Большинство респондентов на первое место по степени важности поставили вопрос о перестройке бизнес-модели банка по сравнению, например, с задачей оздоровления баланса. Таким образом, лидирующие банки должны будут выстроить в отношениях с клиентами четыре дисциплины управления - устойчивость, эффективность, интеграция и инновации в бизнесе и технологиях. При этом основное внимание необходимо уделить развитию; следующих направлений:

1. Управление рисками в режиме реального времени.

2. Создание единой базовой основы в форме стратегической инновации для создания комплексных банковских продуктов.

3. Открытие новых каналов коммуникации банка с клиентом в свете развития информационного общества.

4. Технологическая оснащенность передовыми компьютерными технологиями и виртуализация банковского бизнеса.

5. Совершенствование возможности по управлению клиентской базой и расчетом окупаемости банковских продуктов за счет систем CRM.

6. Согласованность инновационных процессов в различных областях деятельности с банковской с целью интеграции высоких технологий и обеспечения неуклонного роста уровня информатизации общества. Таким образом, можно говорить о серьезном внимании к проблематике инновационных процессов в банковском бизнесе и со стороны государственных органов.

При внедрении инновационных технологий нельзя забывать о том, что нельзя полностью "автоматизировать все процессы банка", отправляя клиента на путь "самообслуживания". Это влечет за собой потерю лояльности клиента за счет отсутствия моральной и психологической привязанности к определенному банку. Поэтому межличностное общение и изучение клиента при личной встрече с представителем банка является неотъемлемой частью банковского обслуживания. Важно также понимать, что инновационные технологии - лишь один из способов привлечения, удержания и повышения лояльности определенных клиентских сегментов в Банке, а не технологии, которыми можно заменить "человеческий фактор" при обслуживании клиентов. То есть при внедрении всего спектра инноваций важно идти по пути сохранения альтернативных видов обслуживания, надстраивая и оптимизируя новые "уровни", предоставляя возможность "продвинутым" клиентам использовать все инновационные возможности Банка.

3.2. Разработка философии «Банка будущего»

Существуют проблемы влияния инновационных технологий на организацию комплексного обслуживания частных лиц. Особое внимание следует уделить проблеме новой технологии обслуживания клиентов private banking, так как она является синтезирующей и комплексной при рассмотрении инновационных возможностей коммерческого банка и может быть распространена в целом на обслуживание физических лиц, представителей среднего класса, которые выступают поставщиками значительных ресурсов для коммерческого банка. Тем самым пересмотрена узкая трактовка private banking как осуществление банком комплексного управления личным состоянием клиента.

В связи с этим выделены основные отличия между private banking и VIP-обслуживанием. VIP-обслуживание – качественное предоставление определенных банковских продуктов состоятельным людям. А private banking – это целая стратегия управления капиталом: его сохранения, приумножения и дальнейшего перераспределения. Важным принципом private banking является доскональное знание клиента. В рамках VIP-обслуживания, к каждому клиенту подбирается персональный менеджер, личный банкир, который курирует все дела клиента. Кроме того, private banking позволяет выстроить личные отношения между клиентом и банком, ведь клиент в данном случае имеет дело не только с банковским брендом, а с конкретной личностью – своим персональным менеджером, к которому он может обращаться 24 часа в сутки. Подбор или воспитание внутри собственной структуры высококвалифицированных персональных менеджеров является для многих банков первоочередной проблемой.

Персональный менеджер должен оперировать всей имеющейся информацией о доступных для клиента продуктах и услугах на рынке, взаимодействовать с партнерами по реализации программ нефинансового банкинга и консалтинговых услуг.

Эффективное взаимодействие клиента с персональным менеджером, в обязанности которого входит координация всех вопросов сопровождения, обеспечение эксклюзивности обслуживания, индивидуального подхода к формированию пакета услуг, подобранных и даже специально разработанных для конкретного клиента в соответствии с его потребностями – является залогом получения ожидаемых банком финансовых результатов.

Для клиентов среднего класса наиболее актуальным является формирование структуры family office и содействие в обслуживании затрат на сферу туризма.

Категория массовых клиентов является самой интересной для банков в плане привлечения, так как это молодое поколение людей, накопившее определенный уровень средств, которые могут быть направлены ими на инвестиции и получающие стабильный средний доход. Именно за клиентов этого уровня ведется активная конкурентная борьба среди Банков, и именно эта категория является самой многочисленной и перспективной для развития дальнейших эффективных взаимоотношений.

Возможен вариант запуска инвестиционной программы. Необходимо проработать достаточность предложений по покупке и по продажи каких-либо инвестиционных объектов и набрать «корзину» заявок. Так как запуск подобного проекта без соответствующего уровня спроса и предложения на такой продукт, несет для банка увеличение репутационных рисков и провоцирует снижение уровня лояльности стратегических частных клиентов к банку. В условиях кризиса такие инвестиционные программы для банков и клиентов являются особенно актуальными, позволяя и тем и другим эффективно управлять имеющимися финансовыми и нефинансовыми ресурсами. Высокая надежность и безупречная репутация иностранных участников финансового рынка является бесспорным их преимуществом. Преимущества же российских банков — это, конечно, лучшее знание своего клиента и специфики его бизнеса, который, возможно, развивался в тесной взаимосвязи с банком. Основной проблемой, с которой продолжают сталкиваться российские банки — ограниченные возможности в предоставлении полного спектра услуг.

Дефицит ресурсов и экспансия зарубежных банков стимулировали российские банки внедрять различные формы внеофисного банковского обслуживания — сеть отделений или филиалов для банка уже не является необходимым условием работы на денежно-финансовом рынке. В процессе осуществления банковских операций включаются небанковские учреждения (агенты), мобильные телефоны, интернет, функционально оснащенные банкоматы, программы удаленного доступа к управлению счетом. Дистанционное банковское обслуживание — это оказание банками финансовых услуг широкому кругу лиц через агентов или самостоятельно на основе новейших технологий (Internet-Банкинг, WAP-банкинг, SMS-банкинг, Mobile-банкинг, бесконтактные платежи и т. д.).

Использование комплексного технологического приложения несет в себе ряд существенных преимуществ по сравнению с традиционными сценариями, а именно: удобство для клиентов в управлении личными денежными потоками и получении оперативной информации о доступных услугах, охват большого числа потребителей на финансовом рынке через глобальные сети телекоммуникаций, возможность круглосуточного предоставления услуг и обеспечения быстрого изменения условий в ответ на требования рынка, возможность маркетингового анализа спроса на отдельные банковские продукты.

Однако внедрение и сопровождение интернет-банкинга влечет и определенные риски для банка, такие как кредитный, процентный, валютные, операционный, репутационный, фондовый, правовой, валютный, стратегический и риск ликвидности.

Таким образом, открывая в банке направление private banking, необходимо понимать, что это должно быть связано с внедрением инновационных технологий в области компьютерного обеспечения и системных инновационных технологий, влияющих на структуру управления обслуживающим персоналом и клиентской базой. Если не учитывать этих факторов, то в таком случае private banking будет реализован только персональным менеджером, работающим по принципу «одного окна» и предложением клиенту традиционных финансовых решений. Для многих клиентов такое положение вещей является вполне приемлемым, так как держится исключительно на взаимоотношениях между клиентом и обслуживающим менеджером. Но для банка это серьезные риски, так как уход менеджера или лучшее предложение «конкурента» может спровоцировать потерю лояльности клиента.

Технологии private banking и family office должны базироваться не только на построении дружески партнерских отношений между обслуживающим менеджером и клиентом, но и на необходимых, удобных, финансово эффективных и доступных клиенту сервисах и инструментах, снабженных инновационными технологиями, отвечающими требованиям современного информационного общества. К тому же, на рынок вышли такие высокотехнологичные иностранные банки как Deutshe bank Moscow, Credit Suisse Private Banking, HSBC Private Banking Holding, Swedbank и др, которые уже давно внедрили и успешно развивают направление элитного обслуживания.

Новая группа проблем, посвященная развитию современного универсального банка как интеллектуального «Банка будущего», фокусирует внимание на стратегии развития инновационных технологий в сфере банковских услуг на российском и зарубежном рынках.

Понятие интеллектуального «Банка будущего» связывают с уже известным понятием виртуальных банков. Однако очевидно, что общество не готово на сегодняшний день к появлению полностью виртуальных банков, поэтому виртуализация банковского бизнеса будет иметь другую тенденцию — появление инновационной услуги видеобанкинга, как следующей эволюции мобильного и интернет-банкинга. Подобная услуга может быть доступна в режиме 24-часового обслуживания. То есть у клиента появится «свой» менеджер, с которым он будет лично знаком и который будет знать все индивидуальные особенности обслуживания данного клиента.

Вопрос о количестве и рабочем графике сотрудников, которые могут быть одновременно доступны для клиентов в режиме видеосвязи, может быть решен посредством использования реалистичного видеоробота — аватара. Действия робота способна регулировать диалоговая система кнопочного управления с помощью тонального набора в мобильном телефоне, интерактивного сенсорного экран HD телевизора, touch-screen компьютера.

С развитием связи следующего поколения, системы управления будут строиться уже на сенсорных технологиях и механизмах распознавания голосовых команд.

Инновации в банковском бизнесе чаще всего привносятся из иных областей, таких, например, как электроника, связь, телевидение и т. д. Социальные сети, блоги, интернет-игры, Skype — все эти термины давно стали предметами повседневной необходимости для многих людей. Путем понятных и интересных игровых сервисов, происходит постепенное приучение активного молодого поколения к принятию серьезных ответственных финансовых решений в ближайшем будущем. В мировой практике технологии бесконтактной передачи данных NFC и технологии беспроводной идентификации RFID применяются при оплате билетов, оплате проезда на общественном транспорте, оплате бензина и т. д. Для банка такие технологии могут найти применение при получении клиентом рекламной информации, флаерсов на бонусы и скидки, контактов банка, реквизитов, видео-, аудиорингтонов на свой мобильный телефон.

Нестандартные каналы коммуникации делают бренд банка естественной составляющей каждодневного общения целевой аудитории. Тем самым бренд становится узнаваемым среди миллионов молодых пользователей — будущих активных потребителей финансовых услуг. К тому же, стоимость такого контакта существенно ниже, чем иные способы медиа-коммуникаций, а масштабы воздействия — колоссальны. Таким образом, процесс глобального проникновения инновационных технологий в сферу коммуникаций: биометрия, цифровая ручка и сенсорная панель, голосовое управление, а также разработка виртуальных технологий управления компьютером с помощью интерактивных перчаток, создает новый интерфейс социального взаимодействия людей.

Однако повышение качества самого продукта и увеличение числа предлагаемых услуг могут не решить задачи увеличения клиентской базы, а, следовательно, не будут способствовать увеличению прибыли. Свыше 68% клиентов меняют обслуживающий банк в связи с низкой квалификацией персонала, их неумением проводить эффективные первичные контакты и выстраивать долговременные дружеские и партнерские отношения с клиентами. Таким образом, помимо создания привлекательных продуктов, на первый план выходят проблемы технологического обеспечения деятельности по их продажам, координация работы менеджеров и постоянное повышение уровня их профессиональной подготовки и мотивации, а также эффективная организация бизнес-процессов, в том числе связанных с управлением клиентской базой. Такими технологическими средствами являются построение бизнеса по принципу «бережливого производства» (Lean-технологии), которое не требует финансовых инвестиций и использование CRM-технологий управления клиентской базой, требующих значительных инвестиций.

Технологии lean построены на принципах Кайдзен, что в переводе с японского означает непрерывные перемены к лучшему. Суть этих принципов заключатся в активизации практических инициатив каждого сотрудника, нацеленных на сокращение времени и оптимизации отдельных участков производственного процесса, достигая тем самым повышения общей эффективности бизнес-процессов компании в целом.

Lean внедряется в виде создания экспериментальной рабочей группы на базе отдельных отделений, куда стекаются все предложения по изменениям, которые тут же тестируются и, в случае успешной проверки, распространятся в виде регламентов на все отделения банка. Стимулом для сотрудника является финансовая мотивация и возможность стать инициатором изменений.

Применение методов и инструментов бережливого производства уже на данном этапе позволило добиться значительного повышения эффективности бизнеса банка, в том числе позволило сократить операционные затраты, повысить качество услуг, повысить производительность труда и удовлетворенность сотрудников от работы при минимальных финансовых затратах.

CRM - комплексная технологическая стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. CRM представляет собой программный комплекс для банков и иных организаций, предлагаемый различными разработчиками, такими как Terrasoft, ASoft, Oracle, НОРБИТ, SoftMaster т. д., позволяющий оптимизировать процесс взаимоотношения с клиентами и общие бизнес-процессы прохождения клиентских операций. Такая стратегия направлена на повышение ценности каждого клиента для компании, повышения их лояльности и, в результате, достижение высокого уровня прибыли. Для получения действительно максимального финансового результата, внедрение CRM должно быть дополнено концепцией ценности каждого работника (система Lean).

Критерии оценки деятельности «Банка будущего» будут существенно отличаться от критериев оценки сегодняшнего универсального банка.

Критерии оценки

1. Универсальный банк

2. Банк будущего

Восприятие банком клиента

1. Сегментируется по группам с выделением «массового» клиента

2. Каждый клиент-индивидуальность

Восприятие клиентом банка

1. Клиент высказывает мнение по поводу работы банка

2. Клиент делится эмоциональным впечатлением от степени предугадывания его желаний

Продукты

1. Набор продуктов для разных категорий и потребителей предлагается всем

2. Один продукт, свойства для каждого клиента меняются в зависимости от его запросов

Описание продуктов

1. Сложный для понимания массового клиента и содержащий множество излишней информации

2. Персональное финансовое решение, удовлетворяющее конкретного потребителя в конкретной ситуации с помощью новейших каналов коммуникаций, возможностей средств связи и дистанционного банкинга

Возможность контакта с сотрудником Банка

1. В рабочие часы сотрудника

2. 24 часа в сутки с помощью видеосвязи, видео-конференции, аватаров.

Презентация продукта

1. Навязывание

2. Адаптация под индивидуальность клиента

Стоимость

1. Стандартные условия для всех, индивидуальные условия только для определенного клиентского сегмента

2. Учёт индивидуальных особенностей человека, анализ его финансового поведения и обоснованности установления определенной цены за услуги каждому конкретному клиенту с помощью решений CRM

Местоположение Банка

1. Клиент зависит от местоположения банка при операциях в иногороднем филиале.

2. Банк может находится в любом месте. Клиент может взаимодействовать с ним, управлять счетами и получать своевременные решения в любое время из любой точки мира.

Доступ к услугам

1. Доступ только к определенным услугам с помощью некоторых современных средств связи

2. Объединение всех услуг банка в единое информационное пространство, которое может быт доступно с любого устройства связи (телевизора, мобильного телефона, компьютера, терминала и т. д.)

1.  

   1. Обоснование эффективности разработанной философии

Обобщая опыт отечественных банков, можно привести расчет экономической эффективности и окупаемости проекта CRM исходя из следующих параметров: годовой объем продаж, доходы, расходы, окупаемость (коэффициент ROI).

Вопрос стоимости системы и бюджета ее внедрения является одним из основных параметров. При ее расчете необходимо понимать, что 70% стоимости — это внедрение (интеграция с существующей АБС, обучение сотрудников, закупка серверов или модернизация при необходимости ПО и пр.) и лишь 30% это стоимость самой программы (лицензии, подключение и т. д.). Алгоритм расчета экономической эффективности внедрения CRM

Годовой объем продаж

200 000 000

Число менеджеров по продажам

13

Текущий средний размер сделки

6 000 000

Норма рентабельности

10%

Предполагаемые доходы:

Высвобождение времени на изучение и анализ клиентской базы, развитие лояльности

Сбережение времени менеджера по продажам за счет автоматизации процессов (час/день)

3

Коэффициент высвободившегося времени, отведенного непосредственно на продажи, =e/2

1,5

Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8-часовой рабочий день), % =f/b

11,54%

Среднегодовой доход в расчете на 1 менеджера, =a/b

15 384 615

Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом высвободившегося времени =g*h

1 775 384,57

Дополнительный годовой доход =i*b

23 079 999,41

Осуществление непосредственных продаж

Ориентировочный прирост кол-ва сделок за счет автоматизации процессов и высвобождения дополнительного времени

10%

Дополнительный годовой доход =a*k

20 000 000

Предполагаемое увеличение суммы сделки

3%

Дополнительный годовой доход =a*m

6 000 000

Суммарное увеличение дохода = j+l+n

49 079 999,41

Дополнительная прибыль от внедрения CRM =o*d

4 907 999,94

Предполагаемые расходы:

стоимость евро/час, срок работ, бюджет, итого

CRM-консалтинг

70

2 мес

22400

Написание ТЗ

60

1 мес

9600

Настройка ПО

50

2 мес

16000

Установка ПО (кол-во лицензий)

1лиц-я – 300

30 чел

9000

3000

3000

Стартовое сопровождение

60

1,5 мес

14400

Интеграция

70

3 мес

33600

Техническая поддержка

25% от цены лиц-ий

2250

3000

3750

Модернизация оборудования

─

─

2000

Обучение сотрудников

40

3 дня

960

Итого в Евро:110 210; 6000; 6750

Итого в рублях (курс евро взят 45): 4 959 450; 270 000; 303 750; 5 533 200

Затраты на CRM 1 год эксплуатации

4 959 450

Затраты на CRM 2 год эксплуатации

270 000

Затраты на CRM 3 год эксплуатации

303 750

Итого затраты на внедрение и эксплуатацию CRM

5 533 200

Окупаемость:

Окупаемость 1 год =p-q

-51 450,00

Окупаемость 2 год =p-r

4 637 999,94

Окупаемость 3 год =p-s

4 604 249,94

Срок окупаемости =q/p*12 мес

12,1

Совокупный эффект в течение 3 лет эксплуатации =u+v+w

9 190 799,88

ROI за 3 года после внедрения системы, в % =y/t

166%

Применение CRM позволило высвободить 3 часа времени менеджера за счет автоматизации бизнес-процессов и направить это время на реализацию продаж. В связи с этим производительность одного менеджера увеличилась более чем на 10% (коэффициент g). Общая стоимость реализации проекта составила 5 533 200 руб. Коэффициент ROI за 3 года составил в нашем примере 166%, то есть на 1 руб. вложенных инвестиций банк за три года получил 1,66 руб. прибыли.

Этот пример расчета не означает, что любому банку внедрение системы будет стоить около 100 тыс. евро. Каждый из параметров будет рассчитываться индивидуально под конкретные нужды бизнеса. Возможно, что какие-то из этапов вообще будут не нужны или могут быть более или менее длительными, а также иметь другую стоимость. Здесь существует прямая зависимость и от поставщика продукта, и от количества требуемых опций инсталлируемой системы, и от количества лицензий и т. д.

Расчет окупаемости и эффективности внедрения лучше заказывать у независимых компаний, так называемых системных интеграторов. Они собирают данные о ведущих поставщиках CRM-программ и опыте реализации их проектов. Соответственно расчет, произведенной такой компанией будет не зависимым и не предвзятым. Сделанное ими предложение может полнее всего отвечать пожеланиям банка, так как специализация интеграторов довольно узконаправленна и поэтому имеет возможность изучать и анализировать потребности своих клиентов и предлагать им лучшие продукты.

То есть вся концептуальная модель «Банка будущего» будет направлена на предугадывание желания клиента и своевременного предложения сконфигурированных под него и необходимых именно ему услуг. Тем самым банк способствует повышению лояльности со стороны клиента и получает возможность управлять его поведением.

Заключение

Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков. Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом.

Разработка инновационной стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Поставленная в работе цель достигнута. Предложен комплексный подход к пониманию инновационных технологий в сфере банковских услуг, который позволил разработать модель интеллектуального универсального банка. Банк будущего поколения (Next Generation Bank)—это интеллектуальный банк, филиалы которого спроектированы по принципу клиентского зонирования. Инновационные технологии в сфере банковских услуг нельзя рассматривать только со стороны компьютерной модернизации и оптимизации процессов. Необходимо учитывать повсеместное появление новых каналов передачи информации и развитие интернет-инфраструктуры, проникновение телекоммуникации во все сферы жизни общества. Если направить усилия рекламных компаний банков на повышение финансовой грамотности населения, то постепенно инновационные банковские услуги должны занять достойное место на рынке банковских услуг. Важно также осознавать, что инновационные технологии — лишь один из способов привлечения, удержания и повышения лояльности определенных клиентских сегментов в банке, а не технологии, которыми можно заменить «человеческий фактор» при обслуживании клиентов.

Таким образом, использование инновационных технологий в банковском бизнесе — это основной конкурентный фактор в быстро меняющихся условиях глобального информационного общества.

Список использованной литературы:

1. www. banki.ru.

2.Зварыкина Е.Б., Полищук А.И. Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникации. - Л/.: Бизнес и банки N 21, 2010.

3. Зварыкина Е. Б. Интеллектуальный банк-банк будущего // Бизнес и банки, № 39, 2010 г. — 1,0 п. л.

4. Коробов Ю. И. Банковский маркетинг. Саратов, 2007 г.

5. Полищук А. А. Банковские инновации. Банковский менеджмент/ Под ред. О. И. Лаврушина. М.: Кнорус, 2009.

6. Скиннер К. Будущее банкинга. Мировые тенденции и новые технологии в отрасли. - Минск.: Гревцов Паблишер, 2009.

7. Стоян И. И. Развитие взаимоотношений коммерческих банков с корпоративными клиентами. Дисс… канд. экон. наук: 08.00.10 / И. И. Стоян. – Ставрополь: СевКавГТУ, 2006 г.

Приложение 1

Матрица Портера.

Факторы конкуренции	Степень влияния факторов на рынке	Количество баллов
	1. Ситуация в отрасли
1.1. Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке	На владимирском рыке у Россельхозбанка большое количество банков-конкурентов	3
1.2. Изменение платежеспособного спроса	Платежеспособный спрос не падает, перспектива спроса благоприятна	1
1.3. Степень однородности, стандартности, дифференциации товаров, предлагаемых конкурентами	Ассортиментный ряд банков схож, представлены похожие кредитные программы и тд	2
1 .4. Стандартность или различие сервиса по анализируемому товару	Услуги банков-конкурентов схожи	2
1.5. Затраты на переключение с одного банка на другого	Таких затрат нет, поэтому вероятность перехода к конкурентам и наоборот довольно велика	1
1.6. Барьеры (затруднения) ухода с рынка	Будут иметь место большие расходы по смене имиджа, сервиса	2
1.7. Барьеры (затруднения) проникновения на рынок	Начальные затраты для работы банка средние	2
1.8. Ситуация на смежных рынках	Высокий уровень конкуренции на смежных рынках.	2
1.9 Стратегии конкурирующих фирм	Довольно часто проводятся различные рекламные акции	3
1.10 Привлекательность рынка данного товара	Спрос растет, большие потенциальные возможности рынка, имеется благоприятный прогноз развития рынка.	2
ИТОГО		20
	2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1. Трудности входа на отраслевой рынок	Для входа на рынок надо иметь достаточно большой первоначальный капитал	3
2.2. Доступ к каналам сбыта	Создание собственных прямых каналов сбыта или привлечение имеющихся посредников	2
2.3. Отраслевые преимущества	Практически все удобные месторасположения в городе уже заняты существующими компаниями.	2
ИТОГО		7
	3. Влияние потребителей
4.1 . Статус потребителей	Потребителей довольно много, они активно пользуются услугами банка	2
4.2. Значимость для потребителей	Является важным	2
4.3. Различие услуг	Услуги разнообразны, но ассортиментный ряд банка и банков-конкурентов аналогичен.	3
ИТОГО		7
	4. Государственное регулирование
6. 1. Антимонопольная политика государства	Государство не проводит активную политику по предотвращению монопольных структур в данной отрасли, по стимулированию бизнеса и развитию конкуренции.	2
6.2. Финансовая политика государства	Государственные финансовые органы (Минфин, Центробанк, Министерство экономики) проводят финансовую политику стимулирования кредитов, включающую предоставление кредитов, систему налогообложения, депозитные ставки	2
6.3. Государственное лицензирование, стандартизация и введение квот	Получение лицензий, квот и других разрешительных прав для работы в этой отрасли не затруднено	2
ИТОГО		6

Определим средний балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке.

Анализируемый фактор	Сумма баллов	Средний балл для каждого фактора
1. Ситуация в отрасли	20	20/10 = 2
2. Влияние потенциальных конкурентов	7	7/3 = 2,33
3. Влияние потребителей	7	7/ 3 = 2,33
4. Государственное регулирование	6	6/3 = 2

Приложение 2

Матрица БКГ для продуктов «Россельхозбанка».

Как видно, что большинство кредитов было выдано на сезонные полевые работы. И меньше всего на покупку племенного скота и рыбы. Больше всего кредитов взяли предприятия и организации АПК, а меньше всего сельскохозяйственные кооперативы.

Составим матрицу БКГ.

Звезды Кредиты на сезонные полевые работы	Трудные дети Кредиты на покупку племенного скота, государственные интервенции.
Дойные коровы Кредиты на приобретение сельскохозяйственной техники; на строительство, реконструкцию и модернизацию животноводческих комплексов.	Собаки

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» («Денежные мешки»)

Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»)

Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего.

«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»)

Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Приложение 3

Матрица управляющей политики (Модель McKinsey).

Суть метода в оценке того насколько сильна компания на рынке и того, насколько привлекательна отрасль в целом. Сила бизнеса и привлекательность отрасли оценивается по ряду факторов и показателей:

Сила бизнеса	Привлекательность отрасли
· Доля рынка	· Абсолютный размер
· Рост доли рынка	· Потенциал роста рынка
· Позиция	· Структура конкуренции
· Рентабельность	· Отраслевая норма прибыли
· Лояльность потребителей	· Социальная роль
· Квалификация персонала	· Порог входа на рынок

Следующий этап – определение насколько сильны те или иные параметры, а также расстановка приоритетов или степени их влияния на всю ситуацию на рынке в целом ( 3 – наиболее важно, 2 – важно, 1 – не так важно).

	Привлекательность сегмента рынка						Сила бизнеса
	Потенциал (размер рынка)	Рост сегмента рынка (перспектива на 3 года)	Интенсивность конкуренции	Приверженность ценновому сегменту продукции	Лояльност ь к поставщику	Барьеры входа на рынок	Компетенция на рынке	Возможность успешной работы с текущей моделью продаж	Необходимые дополнительные инвестиции	Текущая прибыльность	Текущие продажи
Россельхозбанк	3	3	3	2	2	3	3	2	2	3	3

Оценка рыночной привлекательности (ось «привлекательность рынка») основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли.

55

Код для цитирования: Скопировать