X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

В настоящее время в условиях мирового финансового кризиса значительно возрос интерес к уровню конкурентоспособности предприятий. Начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.

Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно -сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также стратегических планов на микроуровне.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в предпринимательской деятельности фирмы постоянно возникают проблемы, обусловленные целесообразностью более полного удовлетворения потребностей существующих и потенциальных покупателей в необходимых товарах. Проблема стратегического успеха предприятия, создания и удержания конкурентных преимуществ - одна их самых актуальных. Для достижения максимальных результатов, увеличения прибыли, развития коммерческой деятельности современным торговым предприятиям приходится искать пути более эффективного управления маркетингом.

Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации представлены в таблице 1.

Их предложено рассматривать исходя из структуры системы стратегического менеджмента. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий тактического и стратегического маркетинга.

На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временный аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов.

Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться:

- динамическому подходу;

- прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных

Таблица 1

Этапы проведения системного анализа состояния организаций с позиций конкурентоспособности

Содержание этапов системного анализа	Цель проведения: изучить
1)анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента	глубину применяемых научных подходов и методов управления
2) анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации	цели системы, исходя из ее внутренних сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ)
3)анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации	внешние угрозы и возможности, внутренние сильные и слабые стороны конкурентов
4) анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства	форму (структуру) и силу конкуренции в отрасли
5) анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города)	позитивное и негативное влияние факторов макросреды на организацию
6) анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства	силу конкуренции среди поставщиков организации.
7) анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме	правовое, методическое, ресурсное, информационное обеспечение организации
8) анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии	уровень ее организационно-технического и социального развития
9) анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка,	организацию анализа эффективности производства продукции, работ, услуг с целью выявления резервов и формирования мероприятий по их улучшению
10) анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений	механизм формирования и реализации стратегических и тактических управленческих решений
11) анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга	установление слабых и сильных сторон в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга
12) анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом	конкурентоспособность выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом
13) анализ эффективности использования ресурсов	эффективность использования материальных и трудовых ресурсов
14) анализ устойчивости функционирования организации	финансовую устойчивость организации
15) установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации	факторы повышения конкурентоспособности организации для разработки на их основе ее стратегии.

целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее

конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании, то есть провести SWOT-анализ.

После проведения SWOT-анализа готовится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них.

Поскольку SWOT-анализ представляет собой мощнейший методологический инструмент, позволяющий осуществить полный аудит маркетинговой и другой деятельности компании, то он позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ очищает данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

SWOT-анализ структурно состоит из следующих частей: возможности; угрозы; сильные стороны компании; слабые стороны компании. При составлении раздела «возможности и угрозы» менеджер по маркетингу должен определить основные угрозы и возможности, которые ожидают компанию в будущем. Назначение этого раздела - попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует перечислить все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

При рассмотрении источников возможностей и угроз следует учесть все факторы макросреды компании (рис. 1).

Рис. 1. Факторы макросреды, влияющие на конкурентоспособность организации

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства -менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководитель должен сосредоточить внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить план их нейтрализации [2].

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха. Компаниям, редко представляются идеальные возможности, которые точно соответствуют их целям и ресурсам. Реализация возможностей сопряжена с риском.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе вовсе не предполагают перечисление всех особенностей компании, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха. Слишком длинный список приводит к неясности и расплывчатости и уводит от того, что является действительно важным. Сильные и слабые стороны компании - определения относительные, а не абсолютные. Хорошо быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, это станет слабостью компании.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных cтратегических элементов бизнеса и решить какой поддержки заслуживает каждый из них. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) - это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой. [3]

В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. [4]

Другие компании используют формальные методы для планирования портфеля. Так, метод компании Boston Consulting Group (BCG) основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак». При делении матрицы рост/доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ (табл. 2).

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

Таблица 2

Типы cтратегических элементов бизнеса

Название типов cтратегических элементов бизнеса (СЭБ)	Содержание СЭБ
«Звезды».	Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы».	Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других СЭБ, требующих инвестирования.
«Темные лошадки».	Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.
«Собаки».	Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Таким образом, маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную, ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке. Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара, определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа - продвижения товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.

Важнейшими функциями продвижения с точки зрения комплекса маркетинга следующие:

- создание образа престижности фирмы, ее продукции и услуг;

- формирование образа инновационности для фирмы и ее продукции;

- информирование о характеристиках товара;

- обоснование цены товара;

- внедрение в сознание потребителей отличительных черт товара;

- информирование о месте приобретения товаров и услуг;

- информирование о распродажах;

- создание благоприятной информации о фирме в сравнение с конкурентами.

Структура продвижения - это общая и конкретная коммуникационная программа фирмы, состоящая из сочетаний рекламы, PR, спонсорства, брендинга, личных продаж, прямого маркетинга и стимулирования сбыта.

Компании редко когда используют только одну форму продвижения. Например, фирма поставляющая товары по почте, опирается на рекламу, больница - на общественное мнение, розничный продавец - на персональную продажу. В большинстве случаев используется комбинация отдельных форм продвижения.

В качестве основных путей совершенствования продвижения продукции предприятия и стимулирования сбыта, могут быть предложены следующие методы:

1) участие в выставке;

2) рекламная компания (реклама на транспорте, интернет реклама, увеличение рекламы в печатных СМИ);

3) разработка системы скидок и внедрение возможности приобрести окна в кредит;

4) использование метода личных продаж.

Рекламные объявления ориентированы на большую аудиторию и информируют о товаре; без них персональные продажи существенно затруднены, требуют все больше времени и дорого обходятся. Общественное мнение дает широкой аудитории достоверную информацию, однако его содержание и время появления не могут контролироваться компанией. Персональная продажа обеспечивает личный контакт, гибкость и способность заключать сделки; без нее первоначальный интерес, вызванный рекламными объявлениями, будет упущен.

Список литературы:

1. Кузина Е.Л. Управление экономической устойчивостью хозяйствующего субъекта на примере системы железнодорожного транспорта // Известия Кабардино-Балкарского научного центра РАН. 2010. №2. С. 75-81.

2. Василенко М.А., Кузина Е.Л. Влияние опережающего маркетинга на стратегию системы природопользования на железнодорожном транспорте // Транспортная инфраструктура Сибирского региона. 2015. Т. 2. С. 47-52.

3. Кузина Е.Л., Кузина М.А., Тагильцева Ю.А. Приоритет общественной безопасности в управлении // Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. Научно-практический журнал. 2016. № 2(69). С. 16-19.

4. Кузина Е.Л., Кузина М.А., Гуглев Д.Н. Системный подход в вопросах оптимизации. В сборнике: Экономико-правовые аспекты развития суверенитета Российской Федерации на современном этапе. Материалы Международной научно-практической конференции. 2016. С. 50-54.

Код для цитирования: Скопировать