X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

В настоящее время современный бухгалтерский учет подразделяется на две подсистемы: финансовый и управленческий учет, что обусловлено различием в целях задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовом учете формируется информация о доходах и расходах организа­ции, о дебиторской и кредиторской задолженности, о финансовых инвестициях, со­стоянии источников финансирования, взаимоотношения с государством по уплате налогов и т.д. Пользователями информации финансовой отчетности являются в ос­новном внешние по отношению к предприятию контрагенты: налоговые органы, бан­ки, биржи, другие финансовые институты, а также поставщики, покупатели, потенци­альные и реальные инвесторы.

Управленческий учет - это обширная область оперативного учета, связанная с переработкой и использованием экономической информации внутри организации в целях планирования, принятия решений и контроля. В системе управленческого учета формируется информация о расходах, доходах и результатах деятельности в необхо­димых аналитических разрезах [1]. Информация управленческого учета предназначе­на для руководства и менеджеров предприятия, является коммерческой тайной и но­сит конфиденциальный характер.

Основной предпосылкой выделения управленческого учета в отдельную под­систему является отсутствие «прозрачной» системы учета затрат, позволяющий не только определить достоверную величину, но и проанализировать их по видам, статьям, местам возникновения, носителям, центрам ответственности и в других раз­резах, необходимых для осуществления адекватного контроля деятельности и управ­ления.

Система всех учетных затрат по учету затрат предусматривает следующие этапы:

первичное отражение затраченных ресурсов в производстве по мере их возник­новения в процессе производственной деятельности;

локализация данных о производственных затратах по видам деятельности, производствам, структурным подразделениям, местам возникновения затрат, центрам ответственности, продуктам, работам и т.д.;

локализация производственных затрат по времени их возникнове­ния и включения в себестоимость, а также другим временным периодам - «исто­рические», прошлые затраты, затраты отчетного и будущего периодов;

4. 
   
   распределение производственных расходов обслуживающих (вспомогательных) производств между его незаконченной и готовой продукцией (выполненными работа­ми, оказанными услугами) и перераспределение затрат по производственным подраз­делениям;

   выявление и оценка незавершенного производства, отходов, получен­ных в процессе производства и определение себестоимости отдельных видов продукции и всего объема товарной продукции.

распределение общих расходов предприятия между производственными подразделениями; возмещение общих производственных расходов путем включения в себестоимость незаконченной, готовой и реализованной продукции;

Использование на предприятии строительной отрасли управленческого учета закреп­лено в Плане счетов бухгалтерского учета, в котором предусмотрены счета 30-39, предназначенные для учета в рамках управленческой бухгалтерии.

В настоящее время возможны несколько вариантов организации управленче­ского учета в строительстве.

Первый вариант рекомендуется для средних и не очень малых предприятий. Счета управленческого и финансового учета, отражающие затраты на производство, формируются в единой системе бухгалтерского учета без обособления в системе управленческого учета калькуляционных счетов.

В разделе 3 Плана счетов можно открыть следующие счета: 30 «Материальные затраты»; 31 «Затраты на оплату труда»; 32«Отчисления на социальные нужды»; 33«Амортизация»; 34«Прочие затраты»; 35«Отражение общих затрат».

На этих счетах целесообразно учитывать все затраты организации по их эле­ментам. По дебету счетов 30 - 34 необходимо учитывать все расходы по формирова­нию соответствующих затрат. При этом по дебету счета 30 «Материальные затраты» будут отражены стоимость израсходованных материалов (с кредита 10 «Материа­лы»), расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (с кредита счета 76 «Расходы с разными дебиторами и кредиторами»).

По дебету счетов 31-34 отражаются соответствующие суммы начисленной оп­латы труда (с кредита счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»), отчисления на социальные нужды (с кредита счета 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению»), начисленная амортизация по основным средствам, доходным вложе­ниям в материальные ценности и нематериальным активам (соответственно с кредита счетов 02 «Амортизация основных средств» и 05 «Амортизация нематериальных активов»), прочие затраты кредита счетов 50 «Касса», 51 «Расчетные счета», 76«расчеты с разными дебиторами и кредиторами» и др.).

По окончании месяца учтенные на счетах 30-34 затраты списываются в зависи­мости от направления расходов с кредита счетов 30-34 в дебет счетов 08 «Вложения во внеоборотные активы» 20 «Основное производство», 23 «Вспомогательные произ­водства» и других счетов (25,26,29,44,91,99 и др.).

Второй вариант применения счетов управленческого учета рекомендован для больших и средних организаций, которые нуждаются в надежной систематизирован­ной и информации для управления текущими расходами и себестоимостью.

Он основан на выделении счетов 20-29 по учету затрат на производство в само­достаточную систему счетов управленческого учета, которая отделена от системы других балансовых отчетов бухгалтерского учета. Этот вариант предусматривает использование специального, отражающего, счета 27 «Распределение общих затрат». Этот счет является зеркально противоположным счету 39 «Отражение общих затрат».

На счетах 20, 23, 29 отражаются прямые затраты на производство. На счете 25 группируются производственные накладные расходы по сметам производственных подразделений. На счете 26 группируются общие управлен­ческие накладные расходы. На отдельном субсчете к счету 26 группируются коммер­ческие и другие расходы на продажу.

Принципиальной особенностью управленческого учета является необходи­мость определения затрат не только по предприятию в целом, но и по центрам ответ­ственности[1]. Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельно­сти, возглавляемый ответственным лицом, имеющим право принимать решения.

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затра­тах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы воз­никающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

Управление затратами по центрам ответственности осуществляется преимуще­ственно на крупных предприятиях.

Основой формирования центров ответственности является организационная структура управления любой организацией.

Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между управ­ляющими связано с установлением организационной структуры предприятия, кото­рая отражает состав и взаимосвязь её подразделений и филиалов.

В общем виде она оформляется в организационной структуре её деятельности, учреждает ответственность и полномочия, способствует эффективному взаимодейст­вию управляющих на всех уровнях.

Никакой тип организационной структуры не является обязательным для какой- либо одной организации на всех этапах её роста и развили. Для обеспечения эффективно­сти управления полномочия и ответственность должны быть чётко распределены. Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления.

По объему полномочий их руководителей и обязанностей — это центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управле­ния. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматри­вают как основные и обслуживающие [4].

Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходи­мой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использова­ния.

Выделение центров финансовой ответственности предполагает наличие меха­низма распределения ответственности.

В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде всего, информация об издержках производства, которые являются одним из основных объ­ектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам их возникновения и носителям затрат. В этой связи решающее значение приобретают такие объекты учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности.

Исходя из экономических соображений (в рамках сложившихся экономических производственных отношений), центры ответственности подразделяются на хозрас­четные и аналитические. Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные за­траты. Хозрасчетные же — обеспечивают контроль, ответственность и заинтересо­ванность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающим с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а поль­зуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат [2].

Производственные центры ответственности обычно складываются из многих центров и мест возникновения затрат различного уровня. Они также могут представ­лять основные и вспомогательные подразделения предприятия. В основных центрах ответственности учет организуют в разрезе объектов и статей калькуляции. В обслу­живающих, чаще всего, в поэлементном разрезе.

Для целей контроля за затратами и калькулирования себестоимости продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес представляют группировки по носителям и центрам затрат.

Под носителями затрат понимают продукт (часть продукта, группу продуктов разной степени готовности) который является причиной возникновения затрат и на которые затраты можно отнести по прямому признаку.

В свою очередь, центры затрат — это первичные производственные и обслужи­вающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных опе­раций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначени­ем затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответст­венность за результаты своей деятельности.Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и цен­трами инвестиций, и центрами продаж, и центрами контроля и управления т. п. Раз­личие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования.

Принципиальной особенностью управленческого учета является не только не­обходимость контроля за затратами по центрам и местам их возникновения в сфере производства, но и их контроль и соизмерение по центрам затрат, входящим в состав других центров ответственности или возникающим обособленно. Это центры продаж, центры дохода, центры прибыли, центры инвестиций, капитальных вложении и т.н. В каждом центре ответственность на руководителя возлагается не на всю сумму дохо­дов и расходов, а только на ту часть, которая контролируется центром. Здесь важное значение имеют выделяемые места возникновения затрат.

Места данным возникновения затрат — это структурные единицы и подразде­ления (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, организации внутреннего хозяйственного расчета

Центры продаж — это обслуживающие подразделения маркетингово-сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом

Центры дохода как центры ответственности представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за до­ход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов деятельности вне их компетенции.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделе­ния, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые подраз­деления, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и инди­видуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.

Центры инвестиций — это экономически обосабливаемые подразделения, от­ветственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование пре­доставленных им средств и ресурсов.

Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности, обеспечи­вающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.

Соизмерение затрат и результатов по видам деятельности, центрам затрат, цен­трам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком. При этом управленческий учет обеспечивает детализацию затрат и точность калькулиро­вания себестоимости по видам выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг.

Литература:

Аксенова Е.А. Организация финансового и управленческого учета в дорожном строи­тельстве. - Ростов-на-Дону, РГСУ, 2004. - 209 с.

Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский и управленческий учет: Учебное посо­бие. - М.: ИНФРА-М, 2005.

Крохичева Г.Е. Организация финансового и управленческого учета в инвестицион­ных компаниях: Автореф. дис. канд. экон. наук. - Воронеж, 2000.

Лесняк В.В. Стратегический управленческий учет на промышленных предприятиях: концептуальный подход, моделирование и организация. - Ростов-на-Дону, РГСУ, 2005. - 195 с.

Мишин Ю.А. Система управленческого учета на современном предприятии. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3/2007.

Код для цитирования: Скопировать