X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

В текущей экономической парадигме в России, хоть и с опозданием, ключевым направлением развития менеджмента компаний становится – оценка эффективности. Это направление происходит, прежде всего, из качества планирования (бюджетирования) своих бизнес процессов высшим звеном менеджмента. Основным краеугольным камнем становится система ключевых показателей (KPI), которая направлена, прежде всего, на наиболее полную характеристику текущего состояния компании, с учетом его отраслевой специфики, и отражает, прежде всего, эффективность управления с разумными поправками на рынок и независимые факторы.

Таким образом, ключевые показатели эффективности – это система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Как уже говорилось, она служит, прежде всего, для оценки работодателями своих сотрудников, управленческий персонал, но она позволяет и проанализировать положение компании в целом и каждого отдельного работника в настоящий момент и понять, насколько сегодняшнее положение соответствует стратегическим целям компании.

К сожалению, в практике российских компаний внедрение системы KPI не всегда дает ожидаемый результат. К ряду факторов, которые могут быть причиной неудачного применения KPI можно отнести структурные дефекты и ошибки в выборе показателей, а также организационные дефекты самих процессов разработки и внедрения. Вообще, слабый менеджмент является одной из проблем российских компаний, в особенности, это становится заметным на зарубежных рынках.

Одним из основных отличий системы KPI и критериев, по которым принято в России оценивать результаты работы является ориентация системы KPI на стратегические цели организации и их достижение, в то время как российские критерии не соотносятся со стратегией компании, и оценивают преимущественно тактические задачи.

Основное противоречие, заложенное в организации процессов разработки и внедрения KPI, заключается в том, что стратегия компании, определение ее целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, собственников бизнеса, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. Недостаточный обмен информацией между руководством компании и сотрудниками, обусловленный, прежде всего, информационной перегруженностью управленческого звена, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями компании и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках.

Итак, самым слабым звеном в реализации стратегии компании, которая, безусловно, не является самодостаточной, являются информационные каналы связи между руководством и персоналом компании. А если быть точнее, двух элементов этого взаимодействия, собственно говоря, и представляющих собой цикл управления – вертикали «руководство – персонал» и вертикали «персонал – руководство». Несовершенство этого информационного канала вызывает острую необходимость инструментария, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией.

Это и позволяет обозначить систему ключевых показателей деятельности как новые инструменты управления, составляющие основу при принятии решений, базирующихся на оценке эффективности деятельности компании и направленные на достижение стратегических ее целей. Это возможно благодаря тому, что KPI делает возможным оценку эффективности (в данном контексте уместен именно этот термин), а, значит, вооружает руководство компании инструментом, позволяющим определить, насколько управление компанией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности, укреплению и росту рыночной стоимости компании. Персонал, формируя отчеты о результатах своей работы по заданным показателям, имеет возможность сравнить итоги с ключевыми показателями и оценить реальную эффективность своего вклада в дело достижения глобальных целей бизнеса.

Современный рынок ставит компании перед достаточно жестким выбором – идти в ногу со временем, осознавая реалии рыночных отношений или идти к банкротству. Сегодня разрабатывать стратегию стало модно даже в очень небольших компаниях, стремящихся к эффективному управлению и развитию, на начальных этапах их жизненного цикла.

Первой задачей выведения общих параметров системы ключевых показателей является необходимость выделить те сферы деятельности компании, которые она будет затрагивать. Практически независимо от типов деятельности выделяют следующие сферы:

Финансовую деятельность.

Отношения с потребителем (клиентская составляющая).

Внутренние бизнес-процессы.

Обучение и развитие.

Для того, чтобы выработать конкретную стратегию компании и, как следствие, KPI будут измерять успешность следования указанной стратегии, необходимо разработать набор основных принципов функционирования. Для соразмерности разумности такого набора, следования методу «каскада», необходимости, чтобы все они удовлетворяли требованиям системы SMART:

Точность, конкретность (Specific)

Измеримость (Measurable)

Достижимость (Achivable)

Релевантность (Relevant)

Ограниченность по времени (Time-bounded)

Только подобный формат постановки целей и подбора принципов повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Задача системы KPI и аналогичных ей сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только те задачи, и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. Но базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Что как раз и является одной из причин неэффективного менеджмента в России.

Внедрение системы KPI в компании проходит в несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы в целом. Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений.

Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. И в этом случае на помощь призвана прийти стратегическая карта компании, которая наглядно и доступно отобразит, как интегрированные цели четырех составляющих складываются в единую стратегию, доступно иллюстрируя причинно-следственную связь.

По исследованиям социологов, специалистов по менеджменту и управлению персоналом, известно, что на каждом предприятии эффективными в любых условиях являются не более 10 % сотрудников, в то же время около 10% работников не приносят пользы организации ни при каких условиях. Эффективностью остальных 80% работников необходимо управлять: ставить перед ними четкие задачи и контролировать процесс выполнения и итоги их работы, мотивировать каждого сотрудника, используя монетарные и нематериальные способы мотивации.

Именно основываясь на таких измерениях можно сказать, что система ключевых показателей эффективности является комплексным подходом к управлению организацией, и обеспечивает претворение в жизнь стратегии компании. Что, в свою очередь, особенно в условиях России, позволяет добиться положительной динамики во всей экономике в целом.

Список литературы

Ансофф И.А. Стратегическое управление. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 502 c.

Ветлужских Е.И. Разработка KPI в компании. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 298 c.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 620 c.

Парментер Д.В. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. - М.: Юрайт, 2015. - 376 c.

Попов В.М., Ляпунов С.И. Анализ финансовых решений в бизнесе. - М.: Юрайт, 2016. - 542 c.

Код для цитирования: Скопировать