X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

В системе управления структурным подразделением торговой организации важное место занимает управление групповым и индивидуальным поведе­нием работников.

Группа — это совокупность людей, которые определенным об­разом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлеж­ность к данной группе и считаются ее членами.

Основные черты группы:

определенный способ взаимодействия;

членство;

идентичность (восприятие и идентификация другими людь­ми членов группы).

Эти черты свойственны множеству групп: двое влюбленных, три товарища, члены клуба, футбольная команда, производствен­ная бригада, рабочая смена и т.д. Но группа, скажем, двух влю­бленных или трех товарищей, коренным образом отличается от производственной бригады или футбольной команды.

Влюбленные и друзья образуют первичные группы, а бригада и команда — вторичные.

Первичная группа формируется на основе тесных личных отно­шений, вторичная образуется в процессе взаимодействия, обусловленного стремлением к достижению общих конкретных целей. В этих группах основное значение придается не личностным каче­ствам, а умению выполнять определенные функции, обусловлен­ные должностными обязанностями. Вторичной группе не свойст­венны эмоциональные отношения, внутри нее происходят в основ­ном производственные или функциональные коммуникации.

Важные особенности таких групп — формализация и коммуни­кация отношений, которая строится не на личных связях, а чаще на письменных документах и телефонных звонках.

Однако не следует преувеличивать их обезличенность. Если между индивидами, входящими в такую группу, складываются устойчивые отношения, можно считать, что они создали новую первичную группу.

В первой половине XX в. несколько исследователей изучали поведе­ние рабочих гигантского завода Хоторна в Чикаго, которым управляла компания «Вестерн электрик компани». Ученые пытались определить факторы, воздействующие на производительность труда и индивиду­альную выработку. Для эксперимента была выбрана группа работниц, которым сокращали и увеличивали время для отдыха и ланча, в разной мере изменяли освещенность рабочих мест.

Эксперимент дал неожиданные результаты. Когда удлинялись пе­риоды отдыха, производительность труда возрастала. При сокращении она продолжала повышаться, но когда был установлен первоначальный режим труда и отдыха, производительность труда увеличилась еще больше. То же самое наблюдалось и после изменения продолжитель­ности ланча и освещенности. При любых изменениях уровень выра­ботки возрастал. Оказалось, что работницы, выбранные для проведе­ния эксперимента, образовали группу. И поскольку выбрали именно их, они считали, что группа приобрела особый статус, своего рода «эли­ты», поэтому и старались работать как можно лучше. Этот тип реагиро­вания называли хоторнским эффектом.

Хоторнский эксперимент выявил благоприятную роль небольших, четко организованных групп, которые и после трудового дня постоянно стремились к взаимному общению. На основании этого эксперимента был сделан вывод, что человеческий фактор играет значительную роль в трудовой деятельности, а первичные группы могут оказывать на нее серьезное воздействие.

Почему люди образуют группы? Во-первых, группа становится основным фактором, способствующим выживанию. Характерным для данного явления можно считать армейскую структуру. Под­разделение, экипаж, боевой расчет в первоначальном виде пред­ставляет собой профессиональную группу, задача которой — вы­полнение четко очерченных задач. Но как только профессиональная группа становится первичной, она выходит за рамки постав­ленных задач и выполняет их с большим усердием и более высо­ким качеством. Первичная группа выходит на уровень «инстру­ментальной группы», четко ориентированной на достижение по­ставленной цели. Во-вторых, важен экспрессивный аспект группы, который выражается в стремлении ее членов к социальному одо­брению, уважению и доверию. В-третьих, существенна поддержи­вающая роль первичных групп, под воздействием которых зача­стую происходит ослабление тревожных эмоций и усиление по­ложительных.

Структура групп может быть следующей.

Диада — группа из двух человек. Очень хрупкое объединение, разрушаемое при выбытии одного члена. Здесь взаимодействие основано на глубоком взаимном эмоциональном удовлетворении. Управлять такой группой довольно легко. При желании ее укре­пить руководителю достаточно добавить положительной экспрес­сии во взаимоотношения (похвалить, поздравить, высказать одо­брение) , при стремлении разрушить — направить положительную экспрессию на одного и отрицательную на другого члена группы (создать конфликтную ситуацию, вызвать недоверие).

Триада - группа из трех человек. Система с довольно слож­ными взаимоотношениями, где рано или поздно в такой группе произойдет сближение двух членов и отторжение третьего. Два человека — это компания, три — уже толпа. Управление триадами заключается в определении слабого звена и его нацеленности либо на укрепление, либо на разрушение с последующим использова­нием его действий.

Более крупные группы (от пяти человек) — продуктивные устойчивые системы. В них может быть меньше согласия, но ниже и напряженность. В первую очередь это связано с тем, что более необходимо решение организационных проблем. Такие группы оказывают большое воздействие на своих членов, усиливая их конформизм. Существуют данные, что группы с четным и нечет­ным числом членом разделяются. В первых в большей степени проявляются разногласия, и они менее устойчивы, поскольку мо­гут распадаться на фракции с равным числом членов, во вторых одна из сторон всегда имеет численное преимущество.

Управление в таких группах должно строиться в первом случае на поддержании стороны, в которой заинтересовано руководство подразделения, во втором — либо в поддержании преимуществен­ной стороны, либо в убеждении ее рассмотреть позицию мень­шинства исходя из целей и задач подразделения.

В управлении такими группами следует учитывать наличие ли­дера, фракций и абсентеизм (неучастие) отдельных членов.

Динамика группы. В группах происходят события и дина­мические процессы, периодически повторяющиеся в определен­ной последовательности: давление на членов группы, способству­ющее их конформизму, исключение из группы и формирование ролей.

Под единичными процессами понимают совокупность внутригрупповых социально-психологических процессов и явлений, ха­рактерных для жизнедеятельности малых групп: образование груп­пы, функционирование, развитие, стагнация, регресс, распад. К процессам групповой динамики относятся феномены руковод­ства и лидерства, процессы принятия групповых решений и нормообразования, т.е. выработки групповых правил, мнений и цен­ностей. Кроме того, групповая динамика включает процессы груп­пового давления и другие способы регуляции индивидуального по­ведения.

Наиболее важные динамические процессы: образование малых групп, процессы группового сплочения, явления группового дав­ления, лидерства и руководства, принятие групповых решений, эффективность совместной деятельности.

Образование малой группы состоит из нескольких стадий, которые должны находиться в центре внимания руково­дителя структурным подразделением. Само оно может пред­ставлять собой как малую группу, так и совокупность малых групп.

На первой стадии, когда происходит знакомство членов груп­пы, задача руководителя заключается в их ознакомлении с целями и задачами деятельности подразделения.

На второй стадии (первичное сближение, образование системы межличностных отношений, формирование групповых норм) вни­мание руководителя должно быть направлено на межличностные отношения, эмоционально-психологические связи, предотвраще­ние возможных конфликтов.

Третья стадия характеризуется оформлением группового мне­ния. Для руководителя важно определить возможность создания внутри формальной группы неформальных подгрупп и их направ­ленность: позитивную или негативную.

Четвертая стадия формирует чувство общности (мы), т.е. про­исходит психологическое оформление людей в группу.

Групповая сплоченность — один из показателей групповой ди­намики.

Характеристики групповой сплоченности:

уровень взаимной симпатии;

степень взаимной привлекательности с точки зрения полез­ности.

Факторы групповой сплоченности:

сходство главных ценностных ориентации;

определенность групповых целей;

стиль руководства;

взаимозависимость членов групп;

отсутствие конфликтов;

традиции.

Групповое давление (конформность) — изменение поведения и установок человека под воздействием группы. Различают кон­формность внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя (личная) конформность определяется действитель­ным преобразованием индивидуальных установок в результате принятия установок группы.

Внешняя (публичная) — демонстративное подчинение группе с целью заслужить одобрение или избежать санкций со стороны группы.

Лидерство и руководство. На первый взгляд эти два понятия одноплановы. Однако существуют различия, а именно:

лидер призван регулировать межличностные отношения в группе, а руководитель — официальные отношения;

лидерство — элемент микросреды, руководство — элемент макросреды;

лидерство возникает стихийно, руководство — целенаправ­ленно;

лидера выдвигает группа, руководителя назначает вышесто­ящее начальство;

лидер не обладает полномочиями, а в арсенале руководителя имеются определенные возможности;

лидер ориентируется на интересы группы, руководитель — на интересы предприятия;

лидер принимает непосредственные решения, руководи­тель — опосредованные множеством задач и обстоя­тельств.

Связь лидерства и руководства можно определить по стилю управления:

авторитарный характеризуется единоличным принятием ре­шения лидером, жестокой регламентацией деятельности подчиненных, исключением любой инициативы;

демократический, когда лидер стимулирует инициативу под­чиненных, поощряет их участие в процессе принятия реше­ний, обеспечивает децентрализацию полномочий, играет роль связующего звена;

либеральный (невмешивающийся) — предоставление почти полной свободы подчиненным, избегание участия в приня­тии решений.

Личное обаяние (харизма) — необходимое качество лидера. Понятие харизмы, божественной силы заимствовано из богослов­ской терминологии. Окружение харизматичного лидера считает, что он обладает исключительным талантом, позволяющим ему до­биться цели там, где другие не могут.

Принятие группового решения — осуществляемый группой вы­бор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информа­цией при решении общих для всех членов группы задач.

Этапы группового решения:

информационно-поисковый, заключающийся в выявлении и уяснении сущности проблемы, сборе информации;

постановка цели и определение альтернативных действий;

оценочно-прогностический этап, предполагающий обмен мнениями и всестороннее обсуждение способов решения поставленной задачи;

принятие решения.

Индивидуальное поведение. В основе индивидуального пове­дения людей лежат теории, разработанные представителями пси­хологии и социологии. Первично индивидуальное поведение лю­бой личности определяет ее психологический тип: темперамент, направленность и др. Знание и определение темперамента являет­ся важнейшей функцией руководителя структурного предприятия, определяющей позицией управления коллективом.

Вторично — это социальная составляющая, в основе которой лежит понятие «социализация». Практическая деятельность руко­водителя должна быть направлена на определение социального типа человека и в этой связи вычисление его базового мотиватора. Именно мотивация предопределяет деятельность человека, его от­ношение к исполнению служебных обязанностей.

Существуют основные подходы к мотивации:

социологический: поведение человека — результат воздей­ствия людей и событий социального окружения и в первую очередь культуры общества;

биологический: наши действия, индивидуальное поведение зависят от биологических побуждений и потребностей;

психоаналитический: наши мотивы не осознаются, не лежат на поверхности, а полностью подчинены подсознанию;

бихевиоральный (поведенческий): основа мотивации — пове­денческая культура и поведенческие факторы.

Существуют следующие базисные составляющие системы управления индивидуальным поведением и решением человече­ских проблем:

1) установление диагноза, или умение разглядеть ситуацию, в которой находится сотрудник, и повлиять на нее;

2) умение адаптировать свое поведение и другие ресурсы, на­ходящиеся в вашем распоряжении для решения сложившейся си­туации;

3) умение общаться таким образом, чтобы сотрудники смогли вас понять и принять вашу точку зрения.

Важный момент здесь — знание принципов организационно­го поведения, т.е. каким образом индивид ведет себя в организа­ции.

Организационное поведение определяется человеческими уста­новками, индивидуальным поведением и трудовой деятельностью.

Организационное гражданство — рабочее поведение, выходя­щее за рамки должностных требований и обеспечивающее успех организации. Проявляется как помощь коллегам по работе и по­купателям, сверхурочная работа, когда того требуют обстоятель­ства, поиск путей совершенствования деятельности.

Установка — готовность личности к определенной деятельно­сти. Именно от нее зависит, как человек воспринимает рабочую среду, взаимодействует с другими, ведут себя на рабочем месте.

На рисунке 1 показана структура социальной установки по М.Смиту.

 

Когнетивный (познавательный) компонент

Обнаруживается в виде мнений, утверждений относительно объекта установки; знания о свойствах, назначении, способах обращения с объектом

 

 

Социальная установка

Аффективный (эмоциональный) Компонент

Отношение к объекту, выраженное на языке непосредственных переживаний и чувств, которые он вызывает; оценки нравится – не нравится или амбивалентное отношение

 

 

Поведенческий компонент

Готовность индивида к осуществлению конкретной деятельности (поведения) с объектом

 

Рисунок 1 – Структура социальной установки по М. Смиту

Управляющему менеджеру крайне важно определить позицию сотрудников по всем трем компонентам установки, приведенным на рисунке 1, и воздействующую направляющую их деятельности.

Считается, что изменение одного компонента установки — по­знаний, аффекта или поведения — может стать причиной измене­ния установки в целом.

Складывается трехпозиционная система установок («хочу — знаю», «хочу — могу», «хочу — сделаю»), на основе которой руко­водитель структурного подразделения и должен строить свое управленческое воздействие на индивидуальное поведение персо­нала.

Определяя исходную установку, менеджер может показать подчиненным, какие типы решений они способны принимать самостоятельно (когнитивный компонент); в общении с подчиненными определить варианты делегирования полномочий (аффективный компонент); настоять на том, чтобы работники безоговорочно при­нимали либо его решения, либо собственные (поведенческий ком­понент) .

Главная задача руководителя — добиться положительной уста­новки сотрудников, которую мы назовем «удовлетворение от ра­боты». В целом она должна отвечать следующим требованиям: ра­бота соответствует нуждам и запросам работника; условия труда и вознаграждение — интересам работника; коллектив, в котором он трудится, — его интеллектуальному уровню; руководитель — его представлению о структуре руководства.

Таким образом, важность удовлетворения зависит от величины сосредоточенного в руках работника контроля и от степени кон­троля руководителя за его деятельностью.

Крайне важна позиция — преданность организации, т. е. лояль­ность к фирме и заинтересованность в ее успехе. От выгод лояль­ного персонала не откажется ни один менеджер. Это и низкая те­кучесть кадров, и готовность сотрудников делать больше, чем того требуют должностные инструкции.

Каким образом можно развить преданность организации?

Прежде всего, держать работников в курсе событий, давать им право голоса для принятия решений, предоставлять возможность для обучения и карьерного роста, обеспечивать достойное вознаграждение, поддерживать баланс между работой и семейной жизнью.

Исследования, проведенные на российских машиностроитель­ных заводах в период с 2000 по 2010 г., свидетельствуют о значи­тельных расхождениях в отношении к этой проблеме между руко­водителями и работниками (рисунок 2).

Как видно на рисунке 2, штриховая ломаная линия определяет мнение руководителей, которые предполагали о стабильном росте доверия к ним с 2005 г., связывая это с ростом доходов работни­ков, с возможностью участия их в управлении предприятием и другими факторами.

Рисунок 2 - Считают, что работники уважают руководителей (данные иссле­дований на российских машиностроительных заводах)

В то же время оценка работников совершенно иная: стабиль­ное снижение доверия и уважения к руководству, которое опреде­ляется снижением реальных доходов, отсутствием интереса к дея­тельности предприятия и поиском новых рабочих мест.

Социологический опрос, проведенный в подразделениях чеш­ской компании «Шкода», показал, что 57% менеджеров недоволь­ны уровнем заработной платы (30 — 45 тыс. руб.), системой штра­фов, достигающих 20% заработной платы, бесправностью при принятии решений, а также отсутствием карьерного роста. Теку­честь кадров в компании довольно значительна.

Конфликты установок. Случается, что установки инди­вида противоречат друг другу или не выражаются в его поведе­нии. Например, высокая степень приверженности работника ор­ганизации (работа допоздна и по выходным) может негативно сказаться на взаимоотношениях в семье. Возникает когнитивный диссонанс-психологический дискомфорт.

Следующий критически важный аспект организационного по­ведения личности — перцепция (восприятие).

Перцепция — когнитивный процесс осознания того, что нахо­дится вокруг нас, посредством отбора, организации и интерпрета­ции информации из внешнего окружения.

Перцепция зависит от установок и установки зависят от пер­цепции. Люди часто «видят» одни и те же вещи по-разному. Одному студенту лекция кажется скучной, другому, наоборот, интересной. Для одного работника руководитель служит образ­цом для подражания, для другого — высокомерным и бесчув­ственным.

Перцепция — пошаговый инструмент: наблюдение информа­ции (сенсорные данные — смотрим, видим, осязаем, слушаем); ее сканирование (отбор важных позиций); интерпретация и органи­зация (выбор значимых структурных единиц).

Пошаговая структура перцепции определяет перцепционную селективность — отбор объектов и их деление на положительные и отрицательные раздражители.

Как правило, люди концентрируют внимание на раздражите­лях, соответствующих их установкам, ценностям, привязанно­стям, определенностям и в целом личностным характеристикам. Например, работник, который во многом отождествляет себя с руководителем, обращает внимание на положительные качества начальника, игнорируя негативные. Зная это, начальник может строить свою работу таким образом, чтобы способствовать росту эффективности труда подчиненного. В противном случае, зная отрицательную перцепцию подчиненного, руководитель должен либо расстаться с ним, либо изменить свое организационное по­ведение по отношению к нему и его перцепцию. Очевидно, если подчиненный — ценный сотрудник, предпочтителен второй ва­риант.

В рабочей среде большое значение имеют перцепционные иска­жения - ошибки, возникающие из-за неточностей в восприятии.

Стереотипирование (стереотипия) — отнесение индивида к какой-то широкой группе. Таким образом, мы классифицируем че­ловека и не рассматриваем его индивидуальные особенности (за­блуждение № 1). Классификация всегда подавляет индивидуальность и не дает возможности объективно оценить способности человека.

Эффект нимба (гало) — восприятие характеристики либо по­ложительной, либо отрицательной. Нимб ослепляет человека, предопределяя его отношение к другому, лишает объективной оценки личности. Руководитель, подверженный эффекту нимба, может принять неверное определение по отношению к своему со­труднику.

Проецирование — стремление видеть качества собственной личности в других людях, т.е. тенденция проецировать свои по­требности, чувства, ценности и подходы на суждения о других.

В данном случае руководитель подразделения в организации деятельности подчиненных может полагаться на знание самого себя (самоанализ) и умение поставить себя на место других (эмпатия). Это наилучшие средства предупреждения ошибок проециро­вания, которые могут привести к переоценке способностей под­чиненных и соответственно к реорганизации работы и недоволь­ству служащих.

Перцепционная оборона — стремление защитить себя от идей, объектов или людей, представляющих угрозы, т. е. создание свое­го рода «мертвых зон», в которых негативные чувственные дан­ные не причиняют вреда. Например, директор одного из учебных заведений избегал конфликтов. Преподаватели же постоянно на­ходились в противостоянии и нередко пытались привлечь его в число сторонников одной из групп. Директор создал «мертвую зону» — не обращал внимания на разногласия и действовал стро­го с точки зрения административного воздействия, не принимая во внимание доводы сторон, а исходя из интересов учебного за­ведения.

Атрибуция — суждение о поведении, исходя из ситуации (внешняя) или из характеристики человека (внутренняя).

Специалисты в области общественных наук выделяют:

отличительность — необычность поведения от проявляюще­гося во многих ситуациях (внешняя атрибуция);

постоянство — характерность поведения независимо от си­туации (внутренняя);

консенсус — схожесть реакции на одни и те же ситуации (внешняя).

Помимо этих правил в индивидуальном поведении существуют предрасположенности, которые носят название «фундаменталь­ные ошибки». Оценивая других людей, мы, как правило, занижа­ем влияние внешних факторов и завышаем внутренние. Напри­мер, продвижение сотрудника по служебной лестнице многие свя­зывают с его характеристиками и связями. На самом деле оно продиктовано внешними факторами — интересами компании. От­ношения между сотрудниками могут складываться не лучшим образом. Задача руководителя — четко и обоснованно определить, за что и почему произведено повышение, чтобы исключить воз­можность фундаментальной ошибки.

Список использованных источников:

Менеджмент: учебник для СПО / Ю. В. Кузнецов [и др.]; под ред. Ю. В. Кузнецова. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 448 с. — (Серия : Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-02995-6. — Режим доступа: www.biblio-online.ru/book/096F68CC-ё48CA-45E9-AA44-20D175847AB6.

Основы менеджмента [Электронный ресурс]: учебник/ Исаев Р.АМ.: Дашков и К, 2013. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/24800.— ЭБС «IPRbooks».

Управление структурным подразделением организации в сфере торговли и коммерции: учебник для студ. учреждений СПО/ Н.П.Мусалов, Е.Н. Щербакова. – М.: Издательский центр «Академия», 2014.-208с.

Код для цитирования: Скопировать