X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Анализ специфических особенностей процесса приня­тия решений в Японии является ключом к пониманию состояния в обла­сти планирования НИР [2].

Дело в том, что специфика японских условий очень велика. В совре­менной Японии уживаются и переплетаются обычаи столетней давности с отношениями, характерными для развитого индустриального общества.

Прежде всего отметим, что в Японии существует (последнее время уже в ослабленном виде) так называемая система старшинства. Соглас­но этой системе, необходимым условием занятия определенной должно­сти является возраст. Более способный сотрудник может иметь дополни­тельные льготы, материальное поощрение, но он в большинстве случаев не может занять определенный пост, не достигнув соответствующего воз­раста. Многие японцы считают эту систему архаичной, тем не менее она существует, по крайней мере, во всех крупных организациях.

Уникальной является типично японская процедура принятия реше­ний - так называемая система «ринги». Проследим особенности этой си­стемы на примере принятия решений в административном аппарате.

Предложение появляется впервые на среднем или нижнем уровне иерархической системы. Оно может содержать идеи рядового сотрудника либо идею, подсказанную ему сверху. Сотрудник разрабатывает предло­жение во всех деталях по специальной форме «ринги». В этой форме указываются цель мероприятия, временной график его организации и проведения, необходимый бюджет, участники и т. д. Выполняя данную работу, сотрудник обязан консультироваться и проводить обсуждения с другими сотрудниками такого же уровня, которым пришлось бы участ­вовать в реализации предложения в случае его одобрения. Разработанное предложение идет снизу вверх, проходя часто пять-шесть уровней иерар­хии. На каждом уровне все руководители обязаны не только ознакомить­ся с предложением, но и высказать свое мнение, поставив личную печать в специально отведенном месте на «ринги». В конце концов предложение попадает на стол к руководителю административного аппарата [2].

Именно ему принадлежит право окончательного принятия решения. Принятое решение возвращается к автору в виде приказа, требующего исполнения. Кратко укажем основные особенности системы «ринги».

1. Она является одной из самых старых в мире бюрократических систем (это название в данном случае лишь характеризует определенный тип организационной структуры).

2. Ее положительной особенностью является возможность подачи предложений со стороны любого сотрудника, такая инициатива всячески поощряется.

3. Положительной особенностью является и возможность быстрой реализации принятого предложения, так как практически с ним знакомы уже почти все в организации.

4. Ее отрицательными особенностями являются: длительность рассмотрения предложений, поощрение консерватизма (практически для успеха предложения требуется единогласная поддержка).

5. Она связана с «растворением» ответственности: в случае неудачи мероприятия автор не считается виновным, а ответственность несут совместно все лица, утвердившие его предложение.

В современных условиях система «ринги» приводит к тому, что все большее число предложений подписывается руководством без внимательного изучения [4]. Это сочетается с таким психологическим следствием системы старшинства, как определенная пассивность руководителей высшего уровня, связанная с возрастом и с пониманием того, что путь пройден, карьера сделана и теперь надо лишь оценивать работу других. Широко распространенным в Японии является мнение, что управляющие среднего уровня работают более интенсивно и продуктивно, чем их руководители.

Еще одной специфической особенностью японских методов управления является система пожизненных контрактов сотрудника с организацией. Эта система охватывает квалифицированных сотрудников и является средством их удержания [2].

Бюрократическая система «ринги» порождает ряд отрицательных явлений - подавление воли личности, «замыкание» на свои нужды, консерватизм. Несмотря на это, она существовала и с успехом существует в Японии, причиной чего является, на наш взгляд, соответствие этой системы традиционной структуре отношений в Японии, а также трудолюбие и пунктуальность японцев в выполнении принятых решений, их хорошая подготовка и образованность. Интересно отметить, что необходимость совмещения системы старшинства с повышением способных сотрудников приводит к широкому разветвлению иерархии. Для японского административного аппарата типична масса отделов, подотделов и должностей.

2. Планирование НИР на национальном уровне

В отличие от экономической жизни Японии, где в результате пере­плетения функций различных государственных и частных организаций (МИТИ - Министерство промышленности и внешней торговли, Кейданрен - организация, представляющая интересы крупного бизнеса, и др.) фактически достигается достаточно эффективное управление, в области планирования НИР нет единого планирования [5].

Объяснение этому можно найти при анализе послевоенного периода ускоренного роста японской экономики, когда проводилась политика уси­ленной покупки патентов.

Уверенность в том, что результаты НИР мож­но купить и использовать, привела к недооценке роли собственных НИР, в настоящее время положение изменилось - НИР проводятся широким фронтом в государственных и частных фирмах, в университетах. Однако практическая координация этих работ слаба.

Формальным органом, возглавляющим работу по планированию НИР в национальном масштабе, является научный совет при премьер-минист­ре. Этот консультативный орган состоит из наиболее известных в стране профессоров и докторов наук (как правило, работающих в университе­тах).

В задачи научного совета входят [1, с. 92]:

а) долгосрочное планирование НИР (сроком до 10 лет);

б) определение процента общего национального дохода, который необ­ходимо выделить на НИР (в настоящее время на НИР расходуется 2% общего национального дохода; планируется через пять лет увеличить эти расходы до 2,5 %);

в) общие проблемы подготовки научных кадров.

Из характера приведенных проблем следует, что научный совет об­суждает лишь наиболее общие проблемы планирования НИР в нацио­нальном масштабе. На основе обсуждений в совете анализируются' тенденции развития научных исследований в различных областях науки и техники и разрабатываются общие рекомендации прави­тельству.

Научный совет фактически играет роль консультативной комиссии, имеющей скорее определенное влияние, чем реальную власть.

Правительственным органом, осуществляющим распределение государственных средств на НИР, является агентство по науке и технике, занимающее положение министерства. Это агентство имеет многочисленные связи с другими министерствами и различными частными компаниями

Деятельность агентства в области планирования НИР в прошлые годы традиционно ограничивалась некоторыми направлениями, развиваемыми в основном государством (например, развитие атомной энергетики).

В послед­ние годы масштаб этой деятельности расширился, возросли государствен­ные расходы на организацию и проведение НИР.

Как наиболее важная проблема в настоящее время рассматривается проблема проведения НИР, связанных с усилением контроля за загрязнением окружающей среды. Однако в настоящее время большинство НИР (особенно прикладных) про­водится в частных компаниях и влияние агентства в области координации и планирования этих НИР невелико.

Возрастание государственных ассигнований на проведение НИР, сложность планирования НИР привели к возникновению потребности в методе планирования НИР на государственном уровне. Такой метод разрабо­тан в последнее время группой научных сотрудников из Института бу­дущей технологии, среди которых ведущую роль играл д-р Шума до, ра­ботающий также в фирме «Хитачи». Разработанный метод носит название CCABS - Cross Correlation Analysis and Budgeting System.

Основная задача, на решение которой направлен метод, заключается в выборе проектов НИР, наиболее важных и перспективных с точки зре­ния государственных интересов.

Предложения о возможных проектах проведения НИР возникают в агентстве в результате опроса научной общественности, изучения совре­менного положения в различных отраслях промышленности, обработки результатов опроса общественности и т. д. Собранные проекты проходят два этапа предварительной оценки.

На первом этапе происходит общая оценка соответствия проектов политике правительства. Проекты, получившие достаточно высокую оценку по этому критерию, поступают на второй уровень оценки, на ко­тором оцениваются отрицательные побочные воздействия результатов НИР с точки зрения общества (technology assesement).

На этом этапе производится оценка по таким критериям, как: вред­ные последствия для человека, вредные последствия для окружающей среды, опасность для национальных ресурсов и т. д.

Проекты, успешно прошедшие второй этап предварительной оценки, подвергаются более подробному изучению. В качестве примера принятых проектов НИР можно привести: а) предсказание землетрясений; б) раз¬витие атомных электростанций; в) борьба с преступностью на улицах с использованием телевидения.

В прошлом году число таких проектов составило 56 (при 250 предложениях). Для оценки этих проектов используется метод CCABS.

На первом этапе применения CCABS анализируются события, так или иначе связанные с осуществлением проектов НИР. Для анализа взаимного влияния этих событий и вероятностей их осуществления используется разработанный в последние годы в США специальный метод прогнозирования - cross-impact method [1], который дозволяет в итоге упорядочить будущие события (и проекты НИР, направленные на их осуществление) по степени их общей важности. Упорядоченные проекты оцениваются экспертами по ряду критериев по пятибалльной системе (критерии разбиты на группы - экономические, технические, социальные). Эксперты подбираются по степени знакомства с проектами, причем один эксперт может оценивать один или несколько проектов.

Далее ставится задача определения весов критериев, характеризующих их относительную важность. При решении этой задачи в качестве экспертов выступают сотрудники государственного агентства по науке и технике, которые распределяют число 100 между критериями пропорционально их важности. При расхождении мнений экспертов их оценки усредняются.

Общая ценность проекта определяется выражением [2]:

где Ui - ценность i-го проекта;

n - число критериев;

wi - вес i-го крите­рия;

Pij - оценка i-ro проекта по j-му критерию.

На основе приведенного выражения проекты упорядочиваются по важности. При окончательном формировании плана учитывается, что по мере выполнения проектов высвобождаются дополнительные ре­сурсы, которые можно использовать для выполнения других проектов НИР.

Прибыль, получаемая после выполнения проектов, интегрируется и дисконтируется во времени. Далее делается предположение, что время выполнения каждого проекта связано линейной зависимостью с количе­ством выделяемых ресурсов (людских и материальных). В качестве кри­терия оптимальности используется критерий максимизации общей при­были за плановый период. Выбор проектов осуществляется путем оптими­зации плана по этому критерию. Оптимизация осуществляется путем моде­лирования описанных зависимостей и подбора на модели наилучшего возможного распределения ресурсов.

Итак, метод CCABS включает три этапа [2]:

анализ взаимного влияния проектов при помощи метода взаимно­го влияния (cross-impact method);

оценка проектов по многим критериям и определение их общей

ценности;

использование моделирования для решения задачи распреде­ления во времени ресурсов для группы наиболее ценных проектов НИР.

Описанный выше метод CCABS применялся для выдачи рекомендаций по возможному распределению ресурсов в агентстве по науке и технике. Полученные рекомендации были предъявлены лицам, принимающим реше­ния, но, как нам сообщили, использованы практически не были. Разра­ботчики метода утверждали, что лица, принимающие решения, предпо­читают использовать свои интуитивные оценки.

Оценивая метод CGABS в целом, следует отметить интересные наход­ки разработчиков метода и в первую очередь использование cross-impact method для изучения внешней среды и глубокого понимания связей меж­ду проектами. Однако метод CCABS имеет ряд серьезных дефектов, сре­ди которых следует отметить следующие:

1) использование метода взве­шенных сумм для определения общей ценности проектов (критика это­го метода содержится в ряде работ [2, 3]);

2) недостаточно выраженное влияние результатов первого этапа (cross-impact method) на второй.

Можно предположить, что эти недостатки наряду с недостатками в организации сотрудничества между разработчиками метода и агентством по науке и технике явились причиной неудач при практическом исполь­зовании CCABS.

Типичная структурная схема крупной японской компании представ­лена на рис. 1.

Компания состоит из ряда групп, пользующихся сравни­тельной самостоятельностью в вопросах изготовления, выпуска и прода­жи продукции [3].

Необходимость выпуска новой х продукции и совершенствования старой привела к тому, что при отделах группы имеются ла­боратории (подотделы) исследований и разработок. Работа этих лабора­торий фактически контролируется руководителем отдела (его планы, как правило, утверждаются главой фирмы). Лаборатории НИР ориентирова­ны на краткосрочные нужды отдела и не проводят фундаментальных НИР. Проблемы планирования НИР решаются совместно руководителя­ми лаборатории и отдела. Наряду с этим в ряде фирм созданы централь­ные лаборатории НИР.

В компании NEC (Nippon Electric Company) разработана специаль­ная процедура планирования НИР под названием TRADES (Total Rand D Evaluation System - общая система оценки исследований и разра­боток).

Структурная схема NEC соответствует рис. 1. В компании имеется три различных по положению структурных подразделения, предназначенных для выполнения прикладных НИР:

а) в каждом отделе существует спе­циальная группа НИР, цель которой состоит в улучшении качества ра­боты отдела;

б) в каждой группе предприятий имеется отдел НИР, цель которого состоит в проработке проблем, связанных с будущей продукцией группы;

в) на уровне компании организована центральная исследователь­ская лаборатория, в которой решаются проблемы, наиболее общие для компании в целом.

Группы предприятий имеют достаточную самостоятельность, и управ­ление компанией в значительной степени децентрализовано. Для устране­ния недостатков, связанных с децентрализацией, и в первую очередь дублирования НИР, а также для более тщательной оценки НИР в компа­нии NEC с 1970 г. введена система TRADES.

Общее число проектов НИР, разрабатываемых в течение года, состав­ляет 2000-3000. R подавляющем числе случаев они представляют собой прикладные НИР, ориентированные на настоящие или будущие (сроком на три-пять лет) потребности рынка.

В компании принята следующая классификация НИР:

1) исследова­ния R (выходом работы является отчет);

2) разработки D (выходом яв­ляется первый экспериментальный образец); 3

) промышленные разработ­ки М (выходом является первый промышленный образец).

Количество НИР различных типов дано на рис.2.

Рис. 2. Количество НИР различных типов

Кроме того, НИР делятся на три группы по направленности работы:

I - решение задач, общих для компании в целом;

II - решение задач, общих для группы предприятий;

III —решение задач для одного отдела.

На рис.3. приведены данные, характеризующие НИР разных групп.

Рис. 3. Данные, характеризующие НИР разных групп

Планирование НИР ведется снизу-вверх.

Раз в год отделы составляют по специальной форме список проводимых и предполагаемых (новых) НИР и рассылают эти списки по всей компании. Каждая НИР оценивает­ся в один из трех возможных моментов времени: до проведения, во время проведения и после проведения (оценка результатов).

Специальная форма подготовки информации о каждой НИР типов D и Ж включает в себя информацию о цели НИР, ресурсах, времени, по­требного для выполнения, а также оценки по специально разработанной со­вокупности критериев.

Эти критерии делятся на пять групп (с четырьмя критериями в каждой):

1) оценка потребности в проведении НИР;

2) оценка будущего рынка;

3) оценка будущих прибылей;

4) оценка тех­нической осуществимости;

5) оценка необходимых затрат.

В качестве при­мера можно привести критерии, входящие в группу 5:

а) оценка необходи­мого увеличения размера производства;

б) оценка будущего способа производства,

в) его отличия от существующего;

г) оценка денежных по­требностей.

По каждому критерию используется для оценки пятибалльная шкала (худшая оценка «1»). Каждая группа критериев имеет свой вес, который определяется на общем собрании руководителей отдела (веса различны для разных отделов). Проставление оценок осуществляется самим автором предложения (будущим разработчиком НИР) или разработчиком уже ве­дущейся НИР.

Предполагается, что объективность разработчика при простановке оце­нок стимулируется тем фактором, что при больших .расхождениях между его оценками и полученными результатами руководство отдела будет в будущем меньше доверять его оценкам.

Для НИР категории R оценка по критериям не проводится, а приво­дятся лишь данные по цели, ожидаемым результатам и предполагаемым расходам [2].

После простановки оценок по критериям для НИР категорий D и М определяется их общая оценка по формуле:

где Ui - оценка i-й НИР;

wi - вес i-й группы критериев,

λkj - оценка в баллах по k-му критерию j-й группы.

Специальные формы с оценками и информацией о НИР распространя­ются по фирме и обсуждаются, причем принимается во внимание не толь­ко общий балл, но и оценки по отдельным критериям. В ходе обсуждения НИР разбиваются на группы по категориям I, II, III, а руководители от­делов высказывают свои предпочтения, выбирая лучшие НИР категории III (предполагается, что в категории II и I также включаются лучшие НИР). При этом опять же общий балл служит только для ориентировки, а рассматриваются все оценки (похожая процедура описана в [4]).

Близость этой процедуры к традиционной системе «ринги» очевидна. С одной стороны, это является положительным фактором, характеризую­щим приспособленность процедуры к существующей традиционной струк­туре принятия решения, с другой —эта процедура отражает типичные не­достатки системы «ринги»: уменьшается вероятность принятия проекта НИР, сильно отклоняющегося от установившихся положений; нет хороше­го сочетания единой политики «сверху» и предложений снизу.

Методоло­гия получения единой балльной оценки связана с большими искажениями информации, но, кажется, она не имеет решающего влияния на выбор. Выбор же путем непосредственного сравнения многокритериальных оце­нок психологически очень труден для лица, принимающего решения, и связан с потенциальными ошибками.

Можно оценить процедуру TRADES компании NEC как первый шаг в правильном направлении, ос­новной выигрыш от которого состоит в расширении обмена информацией между участниками процесса планирования.

Интересный способ представления информации для стратегического планирования НИР разработан в фирме Татейши под названием PESIC (Products, Elements, Services and Information Construction). Основным элементом системы PESIC является так называемая информационная карта (information map).

На информационной карте изображается информация четырех типов:

1) о технологии;

2) об областях практического применения;

3) о продуктах;

4) о проектах НИР.

По каждому из данных типов информации в соответствующих строках или столбцах перечисляются названия объектов (например, технологических методов), начиная от наиболее широко применяемых в настоящий момент (для компании Татейши) и переходя к более новым от середины таблицы к ее краям. Точка на информационной карте может представлять область применения продукта, технологию, используемую для изготовления продукта, технологию, возникающую при выполнении НИР, область потенциального использования НИР. Если по каждому из четырех типов информации используется полный список возможных объектов, то информационная карта в удобном и наглядном виде суммирует имеющуюся информацию.

Информационная карта является удобным способом представления информации. Однако у нас нет сведений о степени ее фактического влияния на стратегию компании. Кроме того, создается впечатление, что основная цель использования такой карты - следить за уже происшедшими изменениями в промышленном мире, «догонять других» за счет своевременного перераспределения ресурсов.

Фундаментальные научные исследования традиционно проводятся в университетах. Японии.

Университеты всегда пользовались в Японии большим почетом и уважением. Как правило, университеты состоят из ряда факультетов, а в факультеты входит ряд кафедр. Во главе кафедры стоит профессор, представляющий (и часто возглавляющий) определенное научное направление.

Как можно судить по публикациям, работы в области исследования операций находятся в Японии на достаточно высоком уровне. Так как связи с США очень сильны и многие из ученых получили в США образо­вание или научную степень, то эти работы являются во многих случаях про­должением и развитием исследований, проводимых в США.

Работы в области теории графов, оптимального управления и т. д. проводятся на высоком теоретическом уровне, но эти работы не связаны с какими-либо практическими проблемами. Университеты в большинстве случаев не решают практических задач для правительственных или част­ных организаций.

В ряде частных компаний (Nomoura Research Institute, Hitachi) также проводятся теоретические исследования, хотя и с большей практической направленностью. Направления этих исследований определяются руководством компаний.

В настоящее время общепризнана важность планирования НИР для развития совре­менной промышленности и особенно прикладных НИР.

В Японии прово­дятся работы по планированию НИР, но, как правило, уровень планиро­вания недостаточно высок (уровень предприятия, отдела фирмы). На­много больше внимания уделяется вопросам проведения НИР, чем страте­гическому планированию. Теоретические работы в университетах не имеют связи с практикой. Прикладные НИР ориентированы на непосредственные краткосрочные нужды.

На наш взгляд, понимание современной ситуации связано со следую­щими факторами.

В период быстрого подъема японской экономики основные проблемы растущих компаний были связаны с определением новых направлений активности, выпуском новых видов продукции. Японские товары дешевле соответствующих по качеству товаров западных стран из-за более низкой оплаты труда в Японии. В этих условиях путь к большим прибылям был связан с завоеванием рынков и определением типов новых товаров, соот­ветствующих потребностям рынка. В то же время многие результаты ис­следований, нужных для выпуска новой продукции, можно было купить в США - этот путь был традиционным.

Практическое применение методов стратегического планирования НИР связано с желанием руководства проводить свою политику. Как ука­зывалось выше, такая инициатива нетипична для традиционной японской системы принятия решений. Дух системы «ринги» заключается в том, что руководитель утверждает одно из предложений подчиненных. Система старшинства потенциально предопределяет пассивность руководителя. Эта пассивность особенно проявляется в областях, более далеких от прошлого опыта руководителя - в планировании НИР.

Традиционная организация фирм, связанная со структурой семьи, приводит к стремлению крупных компаний «иметь все свое». Если на Западе крупные фирмы обращаются в консультативные фирмы с заказа­ми на разработку методов планирования НИР, то в Японии крупные фир­мы образуют свои новые отделы и группы для решения этой задачи. Од­нако консультативные фирмы, имеющие большой опыт и большую специа­лизацию в этой области, имеют большие шансы на успех, имеют, как пра­вило, специалистов более высокой квалификации. Этот фактор, несомнен­но, оказывает влияние на уровень японских работ в данной области.

Из-за прочных японо-американских научных связей возникающие в Японии методы стратегического планирования НИР содержат многие элементы американских методов, причем это заимствование часто совер­шается без глубокого анализа и понимания соответствия той или иной методики японским условиям. В связи с этим успех новых методов невелик.

Быстрое и гибкое приспособление к изменяющейся ситуации, столь характерное для японцев, уменьшает необходимость в стратегическом планировании. Представляется, что лозунг «Если что-то будет не так, то мы перестроимся» достаточно популярен.

В последние годы ситуация в Японии изменяется. Многие компании вышли на мировой уровень по качеству продукции, что предопределяет в дальнейшем все большие затраты этих компаний на проведение собствен­ных исследований и разработок.

 

Введение

А
к
т
у
а
л
ь
н
о
с
т
ь
 т
е
м
ы
 

 р
а
б
о
т
ы
 о
б
у
с
л
о
в
л
е
н
а
 т
е
м
, ч
т
о
 оценка экономической эффективности проекта позволяет определить его привлекательность для собственников бизнеса и инвесторов. Таким образом, инвесторы имеют возможность выбрать из ряда проектов те, которые привлекательны с точки зрения вложения средств максимально эффективным способом, рассматривая в качестве альтернатив различные проекты, а в качестве критерия – показатели эффективности.

В последние годы одной из основных проблем предприятий практически всех отраслей промышленности было хроническое недоинвестирование всех его составляющих; основного производственного оборудования, производственной инфраструктуры, научно-технической подсистемы, а так же оборотного капитала. Результатом явилось не только низкая эффективность использования основных фондов в силу их критического физического и морального износа, но и то, что многие промышленные предприятия стали потенциальными источниками техногенных катастроф.

В существующих методических положениях, которые применяются для оценки эффективности проектов, приводится лишь описание методов оценки эффективности. Необходимы новые принципы, новые подходы к оценке эффективности проектов с учетом существующих методов оценки в соответствии с характеристиками, как инновационных, так и инвестиционных проектов. В связи с этим возникает актуальность в исследовании по выбранной теме.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время наиболее полно разработаны вопросы оценки экономической эффективности проектов. Исследованием экономической эффективности проектов занимались такие ученые, как М.И. Баканов, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, С.А. Бороненкова, Ван Хорн Дж. К., И. Ворст, Н.А. Маренков, Д.С. Моляков, Е.И. Шохин, А.С. Пелих, С.М. Пястолов, Б.А. Райзберг, Н.А. Сафронов, Г.П. Самарина, А.Д. Шеремет, У.Ф. Шарп, Шим Дж.К и др.

Ц
е
л
ь


 р
а
б
о
т
ы
 – состоит в комплексном исследовании сущности методики оценки экономической эффективности и определении ее значимости при разработке и реализации проектов.

Д
л
я
 д
о
с
т
и
ж
е
н
и
я
 д
а
н
н
о
й
 ц
е
л
и
 н
е
о
б
х
о
д
и
м
о
 р
е
ш
и
т
ь
 с
л
е
д
у
ю
щ
и
е
 з
а
д
а
ч
и
:

определить понятие и сущность проекта;

выделить методы оценки экономической эффективности проектов;

разработать маркетинговый и организационный план создания автомойки;

составить производственный и финансовый план;

выполнить расчет экономической эффективности проекта создания автомойки.

Объектом исследования является проектная деятельность современного предприятия.

Предметом исследования являются особенности оценки экономической эффективности проекта ООО «Русич».

В
 р
а
б
о
т
е
 и
с
п
о
л
ь
з
о
в
а
н
ы
 м
е
т
о
д
ы
 а
н
а
л
и
з
а
, с
и
н
т
е
з
а
, г
р
а
ф
и
ч
е
с
к
и
й
 м
е
т
о
д
, п
о
с
т
р
о
е
н
и
я
 д
и
а
г
р
а
м
м
, м
е
т
о
д
ы
 ф
и
н
а
н
с
о
в
о
г
о
 м
е
н
е
д
ж
м
е
н
т
а
.

И
н
ф
о
р
м
а
ц
и
о
н
н
о
й
 б
а
з
о
й
 и
с
с
л
е
д
о
в
а
н
и
я
 я
в
л
я
е
т
с
я
 у
ч
е
б
н
о
-м
е
т
о
д
и
ч
е
с
к
а
я
 л
и
т
е
р
а
т
у
р
а
 п
о
 р
а
с
с
м
а
т
р
и
в
а
е
м
о
й
 п
р
о
б
л
е
м
е
, м
а
т
е
р
и
а
л
ы
 с
е
т
и
 И
н
т
е
р
н
е
т
, д
а
н
н
ы
е
 п
р
е
д
п
р
и
я
т
и
я
 О
О
О
 «Р
у
с
и
ч
».

Практической значимостью работы служат методологические принципы, теоретические выводы и положения, содержащиеся в прикладных и фундаментальных исследованиях зарубежных и отечественных авторов по проблемам формирования эффективности проектов и методам их оценки.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

В первой главе изучены теоретические основы оценки эффективности инвестиционных проектов.

Во второй главе рассмотрена характеристика предприятия ООО «Русич», р
а
з
р
а
б
о
т
ан
нy
 б
и
з
н
е
с
-п
л
а
н
 и
н
в
е
с
т
и
ц
и
о
н
н
о
г
о
 п
р
о
е
к
т
а
 д
л
я
 О
О
О
 «Р
у
с
и
ч
», определена
енае
 э
к
о
н
о
м
и
ч
е
с
кая
аяаа
 э
ф
ф
е
к
т
и
в
н
о
с
т
ь
 п
р
е
д
л
о
ж
е
н
н
о
г
о
 б
и
з
н
е
с
-п
л
а
н
а
.

1. 
   
   1.1 Понятие и сущность проекта
ГЛАВА 1. Теоретические основы оценки экономической эффективности проектов

Современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни, изменчивость окружающей среды усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые изменения, подстраиваться под изменения внешних условий. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность [29, c. 82].

Преуспевающая компания сегодня - это компания, успешно реализующая проекты.

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов. В настоящее время значимая часть деятельности организаций является проектной. Имеющаяся тенденция к еще большей динамике и изменчивости окружающей среды ведет к тому, что в обозримом будущем деятельность компаний на 100% будет проектной.

Существует множество определений понятия «проект». Вот некоторые из них.

Проект - это что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие, это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг [4, c. 190]. Временное означает, что у любого проекта есть начало и завершение, когда достигаются поставленные цели либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты. Уникальных означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг.

Проект - уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений [11, c. 92].

Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как «совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам как по качественным, так и по количественным показателям».

Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [17, c. 34].

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной, компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы).

Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами. Термин задача, однако, принимает и другие формальные значения в специфических контекстах планирования. Например, в аэрокосмической и оборонной областях задача часто относится к верхнему суммарному уровню работ, который может содержать множественные группы пакетов работ. Далее термин задача используется только в своем общем смысле, как синоним работы.

Таким образом, в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.

1.  
   1.2. Бизнес-план как объект экономической оценки

Бизнес-план-это документ, который списывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем, либо обосновывает получение инвестиций и кредитов под новый проект.

Бизнес-план позволяет решить следующие основные задачи:

изучить емкость рынка, выбрать свой рынок или сегмент на этом рынке;

сделать сравнительный анализ затрат на производство и сбыт продукции, а также цен на аналогичную продукцию. При этом, во-первых, решается вопрос целесообразности производства продукции и выбирается стратегия ценообразования;

предусмотреть все неожиданности, связанные с деятельностью предприятия и пути их преодоления;

выбрать систему показателей, которые давали бы объективную оценку финансового состояния предприятия.

Основными объектами бизнес-планирования в свободных экономических отношениях служат высокодоходные и конкурентно способные инновационные проекты. Как известно, современный рынок, основанный на соблюдении всеми производителями и потребителями равновесия между спросом и предложением и соизмерении своих доходов и расходов, всегда будет отдавать предпочтение в кредитовании и финансировании тем производственным, предпринимательским или коммерческим предложениям, которые в будущем дадут наибольший социально-экономический результат. Бизнес-планы в основном предназначаются для того, чтобы способствовать выходу на рынок высоко конкурентных новых видов товаров и услуг.

Следовательно, любой инновационный бизнес-проект должен иметь соответствующий бизнес-план обоснования оптимальных показателей производства и продажи товаров и услуг, как на отечественном, так и на зарубежном рынке. В рыночных отношениях бизнес-план сам превращается в своеобразный товар, продвижение которого в окружающую предприятие внешнюю банковско-кредитную или финансово-инвестиционную среду должно принести максимальный доход разработчикам нового проекта.

Бизнес-планы являются для наших производителей новым видом внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее распространение на малых и средних предприятиях. Бизнес-планы разрабатываются на различные инновационные объекты или процессы, связанные с проектированием или созданием новых фирм и их подразделений, разработкой и поставкой на рынок требуемых товаров и услуг, реконструкцией предприятий и расширением выпуска продукции, совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества товаров и производительности труда. В них обосновывается определенная социально-экономическая цель, как правило, имеющая завершенный созидательный результат: рост прибыли, увеличение доли рынка, удовлетворение требований покупателей, ускорение оборота продукции, создание новых рабочих мест и т.д.

Выбранная социально-экономическая цель фирмы на предстоящий период ее производственно-хозяйственной или иной деятельности должна получить наиболее полное отражение в разрабатываемом бизнес-плане. На вновь создаваемые или открываемые фирмы и предприятия разрабатывается в соответствии с проектом комплексный бизнес-план, включающий подробные технико-экономические расчеты по всем разделам и показателям проектирования, строительства и освоения нового производства товаров и услуг. На действующих предприятиях бизнес-планы обычно создаются с целью достижения соответствующих стратегических, тактических или оперативных направлений или задач, связанных с дальнейшим развитием производственных или функциональных подразделений, реструктуризацией или расширением организации и т.д. При стабильной и устойчивой работе предприятия бизнес-план может быть направлен на обновление основных производственных фондов и развитие новых технологий. При значительном спаде производства, имеющем место в переходный период, бизнес-план должен предусматривать поиск новых рынков, расширение сбыта продукции и т.п. В одних случаях требуется разработка комплексных бизнес-планов, в других - локальных бизнес-проектов. Бизнес-планы нужны на открытие любого нового проекта или своего дела всем производителям и предпринимателям.

Бизнес-план представляет собой, по определению И. В. Липсица, документ, который описывает аспекты будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, с какими оно может столкнуться, а также устанавливает способы их решения [30. С. 5]. Бизнес-план, в конечном счете, должен дать правильный ответ на такие важные вопросы рыночных отношений, как возможная стоимость проекта и планируемые доходы.

Составление бизнес-плана служит первым шагом каждого начинающего предпринимателя в сферу инновационной, хозяйственной, коммерческой или инвестиционной деятельности. Разработка такого плана требует не только всесторонней экономической оценки будущего бизнес-проекта профессиональными менеджерами, но и непосредственного участия самих предпринимателей и высших руководителей предприятия или фирмы. Совместное участие в составлении бизнес-планов экономистов и предпринимателей особенно необходимо на отечественных предприятиях, имеющих многолетний опыт составления тактических и стратегических, в частности пятилетних и годовых, планов. Поэтому возникает вопрос о преемственности или соотношении широко известных в российской промышленности систем и методов планирования социально-экономического развития предприятий и новых бизнес-планов.

В период становления рыночных отношений среди некоторых наших экономистов стала распространяться и теория о том, что на смену внутрихозяйственному планированию пришло бизнес-планирование. Однако многолетняя практика подтвердила не только возможность, но и необходимость совместного существования этих систем планирования на отечественных предприятиях. Механизм делового рыночного планирования, как справедливо считает В. М. Попов, включает теорию, методологию и практику планово-управленческой деятельности, охватывающей общие закономерности и российскую специфику рыночных экономических отношений. Изменились ориентиры, методы и инструменты хозяйствования, в основу которых положены рыночные законы спроса и предложения. В этих условиях деловое планирование или бизнес-планы должны объединить все этапы реализации предпринимательских проектов: от выбора стратегической или тактической цели до ее полной реализации на соответствующем рынке. Бизнес-планирование включает такие этапы, как выбор и обоснование вида деятельности, выявление наиболее реальных проектов ее осуществления, экономическую оценку затрат и результатов, разработку детализированного бизнес-плана, обеспечение выполнения запланированных мероприятий, корректировку плановых показателей и уточнение фактической эффективности использования бизнес-проекта.

Таким образом, практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места, как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.

На начальных этапах составления бизнес-планов на те или иные бизнес-проекты достаточно приближенных ответов на основе выполнения укрупненных расчетов экономистами-менеджерами. В дальнейшем требуется проведение специалистами подробных или уточненных расчетов основных планово-экономических показателей. Содержание бизнес-плана, его состав и степень детализации определяются взаимодействием таких факторов, как вид и объем выпускаемой продукции, величина рыночного спроса и предложения, уровень развития и масштабы производства, источник финансирования бизнеса и платежеспособность предприятия и т.п. Для предварительного технико-экономического обоснования бизнес-проекта, как подтверждает отечественная практика, необходимы следующие рыночные показатели:

общие исходные данные и условия выполнения проекта;

рынок сбыта продукции и производственная мощность;

материальные факторы производства и требуемые ресурсы;

местонахождение предприятия и транспортные связи;

проектно-конструкторская документация;

организация предприятия и накладные расходы;

потребность трудовых ресурсов и источники покрытия;

планирование сроков осуществления проекта;

финансово-экономическая оценка бизнес-проекта.

Приведенные показатели бизнес-плана определяют не только содержание, но и последовательность выполнения необходимых планово-экономических расчетов. Поэтому для качественной разработки бизнес-планов необходима достоверная исходная маркетинговая, производственная, финансовая и другая планово-экономическая информация. В связи с этим рассмотрим примерную структуру действующих на зарубежных фирмах бизнес-планов, раскрывающих более подробно как исходную информацию, так и разрабатываемые на ee основе плановые показатели.

Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения не только на больших, но и на малых предприятиях. Вместе с тем следует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляет не только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательность разработки таких планов. Однако бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве.

1.  
   1.3. Методы оценки экономической эффективности проектов

Методы оценки экономической эффективности проектов делятся на две группы[12, 90]:

статические;

динамические.

Статические методы в свою очередь делятся на одно- и многопериодные статические методы.

Однопериодные статические методы основаны на сравнении вариантов инвестиционных проектов не за весь проектный период, а за 1 год, в качестве которого выбирается первый год работы предприятия на полную проектную мощность. Предпочтительный вариант выбирается по установленным критериям:

объем инвестиционных затрат;

прибыль;

доход от проекта;

рентабельность.

Однопериодные статические методы используются для оценки эффективности инвестиционных проектов, имеющих различные периоды осуществления. В их основе лежит метод оценки и оптимизации срока окупаемости (СО, РР), который при равномерном поступлении прибыли (Pt = const) рассчитывается следующим образом[17, 119]:

_, (1.1)

где IC – объем инвестиций;

Pt – чистая прибыль;

РР – период окупаемости.

Если прибыль не равномерна по годам, то находится момент, когда сумма эффектов (прибыли) равна сумме инвестиций[17, 120]:

_, (1.2)

Достоинством этого метода является простота расчетов. В качестве недостатка можно отметить невозможность учесть динамику результатов после того, как проект окупит себя.

Показатель расчетной нормы прибыли ARR (Accounting Rate of Return) является обратным по содержанию сроку окупаемости капиталь-ных вложений.

Расчетная норма прибыли отражает эффективность инвестиций в виде процентного отношения денежных поступлений к сумме первоначальных инвестиций[17, 121]:

_, (1.3)

где ARR – расчетная норма прибыли инвестиций;

Pt – среднегодовые денежные поступления (прибыль) от хозяйственной деятельности;

IC – объем инвестиций.

Этому показателю присущи все недостатки, свойственные показателю срока окупаемости. Он принимает в расчет только два критических аспекта, инвестиции и денежные поступления от текущей хозяйственной деятельности и игнорирует продолжительность экономического срока жизни инвестиций.

Использование ARR в настоящее время во многих фирмах и странах мира объясняется рядом достоинств этого показателя.

Во-первых, он прост и очевиден при расчете, а также не требует использования таких изощренных приемов, как дисконтирование денежных потоков.

Во-вторых, показатель ARR удобен для встраивания его в систему стимулирования руководящего персонала фирм. Именно поэтому те фирмы, которые увязывают системы поощрения управляющих своих филиалов и подразделений с результативностью их инвестиций, обращаются к ARR. Это позволяет задать руководителям среднего звена легко понимаемую ими систему ориентиров инвестиционной деятельности.

Недостатки показателя расчетной рентабельности инвестиций являются оборотной стороной его достоинств. Во-первых, так же, как показатель периода окупаемости, ARR не учитывает разной ценности денежных средств во времени, поскольку средства, поступающие, например, на 10-й год после вложения средств, оцениваются по тому же уровню рентабельности, что и поступления в первом году. Во-вторых, этот метод игнорирует различия в продолжительности эксплуатации активов, созданных благодаря инвестированию. В-третьих, расчеты на основе ARR носят более «витринный» характер, чем расчеты на основе показателей, использующих данные о денежных потоках. Последние показывают реальное изменение ценности фирмы в результате инвестиций, тогда как ARR ориентирована преимущественно на получение оценки проектов, адекватной ожиданиям и требованиям акционеров и других лиц и фирм «со стороны».

Максимальный денежный отток (Cash Outflow), называемый в отечественных источниках потребностью финансирования (ПФ) – это максимальное значение абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной деятельности. Величина потребности финансирования показывает минимальный объем внешнего финансирования проекта, необходимый для обеспечения его финансовой реализуемости. Поэтому потребность финансирования называют еще капиталом риска.

Термин внешнее финансирование в отличие от внутреннего предполагает любые источники финансирования (собственные и привлеченные), внешние по отношению к проекту, тогда как внутреннее финансирование осуществляется в процессе реализации проекта за счет получения чистой прибыли и амортизационных отчислений.

Динамические методы основаны на изменении стоимости денег во времени и учете влияния временного фактора. При расчете эффективности фактор времени нужно учитывать из-за:

динамичности технико-экономических показателей предприятия, проявляющейся в изменении объемов и структуры продукции, норм расхода сырья, материалов, численности персонала, длительности производственного цикла. Данные изменения особенно сильно проявляются в период освоения мощностей или технических перевооружений. Учет данных изменений производится путем формирования денежных потоков с учетом особенностей процесса производства на каждом шаге расчетного периода;

физического износа основных фондов, что приводит к снижению их производительности и увеличению затрат на содержание;

плуатацию и ремонт. Физический износ учитывается при формировании производственной программы, операционных издержек, сроков замены оборудования;

изменение во времени цен на производимую продукцию и по-требляемые ресурсы;

несовпадения объемов выполняемых строительно-монтажных работ с размерами оплаты этих работ;

разновременности затрат результатов и эффектов;

изменения во времени экономических нормативов;

разрывов во времени, лагов между производством и реализаци-ей продукции, между оплатой и потреблением ресурсов.

Сравнение различных инвестиционных проектов (или вариантов проекта) и выбор лучшего из них рекомендуется производить с использо-вание различных показателей, к которым относятся[6, 157]:

чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный эф-фект;

индекс доходности (ИД);

внутренняя норма доходности (ВНД).

Данные показатели рассмотрены согласно Методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов [11, 30].

Рассмотрим характеристику данных показателей и результаты выполненных расчетов.

Рассмотрим метод чистой текущей стоимости[8, c. 178].

Этот метод основан на сопоставлении величины исходной инвестиции (IC) с общей суммой дисконтированных чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Поскольку приток денежных средств распределен во времени, он дисконтируется с помощью коэффициента r, устанавливаемого аналитиком (инвестором) самостоятельно исходя из ежегодного процента возврата, который он хочет или может иметь на инвестируемый им капитал.

Допустим, делается прогноз, что инвестиции (IC) будут генерировать в течение n лет, годовые доходы в размере P₁, P₂, ..., Рn. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) соответственно рассчитываются по формулам:

, (1.4)

, (1.5)

Очевидно, что если: NPV > 0, то проект следует принять;

NPV < 0, то проект следует отвергнуть;

NPV = 0, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

При прогнозировании доходов по годам необходимо по возможности учитывать все виды поступлений как производственного, так и непроизводственного характера, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Так, если по окончании периода реализации проекта планируется поступление средств в виде ликвидационной стоимости оборудования или высвобождения части оборотных средств, они должны быть учтены как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовые инвестиции, а последовательное инвестирование финансовых ресурсов в течение m лет, то формула для расчета NPV модифицируется следующим образом:

, (1.6)

где i — прогнозируемый средний уровень инфляции.

Расчет с помощью приведенных формул вручную достаточно трудоемок, поэтому для удобства применения этого и других методов, основанных на дисконтированных оценках, разработаны специальные статистические таблицы, в которых табулированы значения сложных процентов, дисконтирующих множителей, дисконтированного значения денежной единицы и т. п. в зависимости от временного интервала и значения коэффициента дисконтирования.

Необходимо отметить, что показатель NPV отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала предприятия в случае принятия рассматриваемого проекта. Этот показатель аддитивен во временном аспекте, т. е. NPV различных проектов можно суммировать. Это очень важное свойство, выделяющее этот критерий из всех остальных и позволяющее использовать его в качестве основного при анализе оптимальности инвестиционного портфеля.

Рассмотрим метод внутренней нормы доходности

Под нормой рентабельности инвестиции (IRR) понимают значение коэффициента дисконтирования, при котором NPV проекта равен нулю:

IRR = r, при котором NPV = f(r) = 0.

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды коммерческого банка, то значение IRR показывает верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки, превышение которого делает проект убыточным.

На практике любое предприятие финансирует свою деятельность, в том числе и инвестиционную, из различных источников. В качестве платы за пользование авансированными в деятельность предприятия финансовыми ресурсами оно уплачивает проценты, дивиденды, вознаграждения и т.п., т.е. несет некоторые обоснованные расходы па поддержание своего экономического потенциала.

Показатель, характеризующий относительный уровень этих расходов, можно назвать «ценой» авансированного капитала (CC). Этот показатель отражает сложившийся на предприятии минимум возврата на вложенный в его деятельность капитал, его рентабельность и рассчитывается по формуле средней арифметической взвешенной.

Экономический смысл этого показателя заключается в следующем: предприятие может принимать любые решения инвестиционного характера, уровень рентабельности которых не ниже текущего значения показателя CC (или цены источника средств для данного проекта, если он имеет целевой источник). Именно с ним сравнивается показатель IRR, рассчитанный для конкретного проекта, при этом связь между ними такова. Если:

IRR > CC, то проект следует принять;

IRR < CC, то проект следует отвергнуть;

IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

Рассмотрим метод индекса прибыльности.

Этот метод по сути является следствием метода чистой текущей стоимости. Индекс прибыльности (PI) рассчитывается по формуле:

, (1.7)

Очевидно, что если:

РI > 1, то проект следует принять;

РI < 1, то проект следует отвергнуть;

РI = 1, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

В отличие от чистой текущей стоимости индекс прибыльности является относительным показателем.

Благодаря этому он очень удобен при выборе одного проекта из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковые значения NPV. либо при комплектовании портфеля инвестиций с максимальным суммарным значением NPV.

Таким образом, методы оценки экономической эффективности инвестиций делятся на группы статические и динамические.

1. 
   
   2.1. Маркетинговый и организационный план как элементы бизнес-плана
ГЛАВА 2. Оценка экономической эффективности процессов Бизнес-планирования на предприятии ООО «Русич»

Проектируемое предприятие будет являться структурным подразделением ООО «Русич».

Основным видом деятельности общества является розничная торговля моторным топливом (горюче-смазочными материалами).

Численность персонала предприятия 7 человек:

директор – 1 человек;

бухгалтер – 1 человек;

операторы автоматической заправочной станции – 4 человека;

слесарь – 1 человек.

Рассмотрим, как изменится структура предприятия.

Как было отмечено выше, ООО «Русич» - малое предприятие, численность персонала до открытия автомоечного комплекса – 7 человек.

Открытие автомойки увеличит численность персонала на 4 человека.

Организационная структура представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура

Директор. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структурных подразделений предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

Бухгалтер. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т. п. ). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливает их к счетной обработке. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком.

Слесарь осуществляет текущий ремонт и техническое обслуживание имеющегося оборудования и техники.

Администратор – контролирует деятельность рабочих автомойки, выполняет прием денежных средств от клиентов и выдает чеки за проведенное обслуживание.

С целью выявления потребностей клиентов предприятия ООО «Русич» было принято решение о проведении анкетирования.

Респондентам была предложено ответить на следующие вопросы:

1. Как часто вы посещаете нашу АЗС?

один раз в день;

один раз в три дня;

один раз в неделю.

2. Удовлетворены ли вы качеством предоставляемых услуг?

да;

нет;

не всегда.

3. Какие еще услуги вы бы хотели получать на нашей АЗС?

автоматическая мойка машин;

ремонтные работы;

другое (записать).

По итогам проведенного анкетирования 76 человек – клиентов АЗС, выявлено следующее.

Таблица 2.1

Результаты проведенного анализа

Вопросы	Варианты ответов
	1	2	3
Как часто вы посещаете нашу АЗС	один раз в день – 14 человек	один раз в три дня – 51 человек	один раз в неделю – 15 человек
Удовлетворены ли вы качеством предоставляемых услуг	да – 65 человек	нет – 0 человек	не всегда – 11 человек
Какие еще услуги вы бы хотели получать на нашей АЗС	автоматическая мойка машин – 51 человек	ремонтные работы – 11 человек	другое – 14 человек

Таким образом, необходимо отметить что:

большинство опрошенных посещают ООО «Русич» один раз в три дня (67,11%);

большинство опрошенных в целом удовлетворены качеством предоставляемых услуг (85,53%);

наиболее востребованной дополнительной услугой, которую хотелось бы получить 67,11% опрошенных является автоматическая мойка машин, 14,47% - ремонтные работы, 18,42% - другое (кафе, магазин и т. д.)

Итак, по результатам проведенного анкетирования клиентов ООО «Русич» выявлено, что вновь открытый автоматическая мойка машин будет пользоваться популярностью у постоянных клиентов предприятия.

Рис. 2.1. Анализ структуры опрошенных водителей по количествам посещений, %

Рис. 2.2. Анализ удовлетворенности качеством

предоставляемых услуг, %

Рис. 2.3. Оценка потребностей постоянных клиентов

в новых услугах, %

Кроме этого открытие автоматической мойки машин позволит предприятию расширить перечень предоставляемых услуг, а, следовательно, увеличить масштабы своей деятельности.

Итак, цель вновь создаваемого предприятия – удовлетворение потребности населения в автомоечных услугах.

Автомойки - бизнес далеко не новый, но по-прежнему востребованный. Более того, многие эксперты заявляют, что этот сектор переживает в настоящее время очередной виток развития. В особенности данное утверждение касается региональных рынков, например, Норильской области.

Как в любом бизнесе, автомоечное дело прошло свои стадии развития. Сначала каждый мыл свою машину где-нибудь во дворе. Потом на улицах появились мальчишки с брызгалками и тряпками. Затем настал черед аппаратов высокого давления, моек портального типа.

В Европе сегодня широко распространены туннельные мойки, но в России до этого пока далеко.

В целом, если сравнивать с той же Европой, то региональный автомоечный бизнес находится еще на заре своего существования.

По словам местных предпринимателей и продавцов моечного оборудования, «автопрачечные» как отдельный вид бизнеса начали массово появляться в Норильске относительно недавно - в 1996-1997 годах. До тех пор мойка служила довеском к станциям техобслуживания (СТО) и различным автотранспортным предприятиям (АТП).

Позже их стали строить при автозаправочных станциях (АЗС). Не считая этих автомоек, продолжающих успешно функционировать и сейчас, в столице на сегодняшний день работает около 20 «помывочных» точек. Согласно расчетам зарубежных экспертов, на каждые 50 тысяч населения должна приходиться одна портальная мойка.

Конечно, у нас не Запад, и далеко не у каждого второго городского жителя есть машина. Тем не менее, даже с учетом этой оговорки, получается, что автомоечный рынок находится, в лучшем случае, в зачаточном состоянии. Первоначальный бум на открытие автомоек прошел, но рынок этих услуг до конца еще не освоен. Предпринимательский интерес к данному виду бизнеса, достаточно велик, и сейчас, и в ближайшей перспективе на региональном рынке будут появляться новые участники.

Основными услугами, оказываемыми автомоечным комплексом являются:

мойка кузова - это базовая услуга. Мойка ковриков может включается в нее по умолчанию;

мойка двигателя - несмотря на исключительную важность двигателя как составной части автомобиля, сама операция предельно проста. Сначала из АВД с двигателя сбивается основная масса загрязнения. Затем двигатель покрывается специальной химией. Спустя две-три минуты средство, впитавшее грязь, смывается водой из аппарата высокого давления. За десять минут получаем безупречно чистый двигатель;

уборка салона - пылесос салона; протирка стекол; чистка пластиковых и кожаных поверхностей. Заказать комплекс услуг стоит немного дешевле, чем заказывать каждую услугу по отдельности;

ополаскивание – быстрый смыв грязи с кузова машины из АВД;

полировка кузова - придает поверхностям авто приятный лоск. Пользуется особенным спросом у автовладельцев в весенне-летний период;

химчистка салона - требует дополнительного оборудования — моющий пылесос;

чистка колесных дисков;

Для привлечения дополнительных клиентов в первое время можно оказывать дополнительные услуги: снятие с корпуса автомобиля антикоррозийной смазки; удаление с кузова машины битумных пятен, оставленных дорожным покрытием; и т.д. , а также подкачка шин, продувка замков сжатым воздухом, чтобы попавшую в них влагу не прихватило на морозе. Для того, чтобы замки и впредь были в порядке, вам могут обработать их затем специальным средством, предотвращающим замерзание. Обе процедуры весьма актуальны в нашем непростом климате.

Потенциальными клиентами предприятия в первое время будут в основном клиенты АЗС ООО «Русич» - это жители микрорайона по ул. Томская и близлежащих улиц, а в последствии планируется привлечение клиентов именно на автомоечный комплекс.

К конкурентным преимуществам предприятия следует отнести:

отсутствие в непосредственной близости конкурентов;

нахождение в непосредственной близости платных автостоянок, гаражного кооператива;

удобный подъезд;

густонаселенный район.

Рассмотрим план маркетинга, основная цель которого быстрое увеличение количества посетителей и продаж.

Прямая почтовая рассылка (рекламное сообщение на бумажном бланке в конверте, разосланное по всем адресам из клиентской базы) - это великолепный способ быстрого продвижения автомойки на целевой рынок. Стратегически необходимо спланировать, когда рассылка появится у дверей потенциальных клиентов. Лучше, чтобы это был конец рабочей недели, для увеличения потока клиентов в выходные, или подстегивания активности клиентов в выходные дни.

Умело составленный текст рассылки с четким призывом к действию вызовет быстрый отклик у целевой аудитории. Одна из возможных идей - предложение обслуживания двух машин по цене одной. Если клиент приводит с собой друга, супругу или сослуживца, их обслуживают обоих по цене одного. Это способ привлечь новых посетителей за счет уже имеющихся.

Дверные подвески (разновидность рекламных листовок из картона или пластика с круглым отверстием, наподобие ярлыка: их обычно вешают на дверные ручки или крючки)

Этот метод подразумевает проведение конкурса между сотрудниками автомойки, которым будет предложено распространять «дверные подвески» рядом с автомойкой и в окрестностях их собственных домов. Подвеска может быть оформлена в виде персонального приглашения от сотрудника и содержать специальные дисконтные предложения, побуждающие людей посетить именно эту автомойку. Сотрудник, привлекший наибольшее число посетителей, выигрывает приз.

Кроме того, между посетителями будет разыгрываться по лотерейному принципу бесплатная мойка, или годовое поощрение в виде двух бесплатных моек в месяц.

Самоклеющиеся купоны. Идея идентична акции с дверными подвесками. Каждому из нас знакомы самоклейки «Post it!», или проще «стикеры».

Самоклеющиеся листики, оформленные в виде долларов, должны содержать специальное предложение, представляющее выгоду для посетителей. Возможно предложить сотрудникам мойки обклеивать ими грязные машины на стоянках, парковках и перед домами и назначить вознаграждение тому, чьи «доллары» принесут фирме наибольший доход.

«Купи одну, получи одну». Можно предложить посетителям «оплатить сегодня одну комплексную мойку и получить бесплатную наружную мойку в следующее посещение».Когда клиент вернется за своей бесплатной мойкой, сотрудники мойки будут готовы предложить ему дополнительные услуги, а также попытаться продать ему карточку предоплаты.

Быстрому внедрению этой программы и привлечению в нее клиентов может способствовать реклама на вывесках, дверных подвесках, в газетах, с использованием прямой почтовой рассылки или радио.

«Выиграй серию бесплатных моек на год»

Награждение каждой 25-ой машины, посещающей мойку, специальным пропуском, содержащим годовой запас бесплатных моек. Этот пропуск содержит 12 отрывных купонов на бесплатную мойку, каждый из которых можно использовать раз в месяц. Возможна организация акции, в которой работники мойки устраивают шумное приветствие каждой 20-ой машины, въезжающей в автомойку, чтобы привлечь внимание прохожих и других клиентов. Достаточная продолжительность акции - 1-2 недели. По ее окончании можно предложить журналистов, например, радиостанции «Интерволна» для освещения этого события.

«И еще в придачу»

Быстрый отклик аудитории и хорошая отдача от затрат на маркетинг - основная цель каждого владельца и управляющего автомойкой, рекламирующего свои услуги. Однако, привлечение новых клиентов в автомойку - только часть задачи. Не менее важно их удержать.

Один из принципов маркетинга, помогающий поддерживать в клиентах желание возвращаться вновь и вновь - это принцип «и еще в придачу». Важно, чтобы этот принцип укоренится в сознании персонала, и чтобы они всегда неуклонно следовали ему.

Принцип этот прост: что бы ни делали работники автомойки, они должны проявлять максимум старания... и еще немного в придачу. Они должны работать усердно... и еще сверх того. Они моют машины добросовестно...проявляя при еще немного старания в придачу. Они чистят дверные косяки... и еще что-то в придачу. Резина и диски колес без единого пятнышка и сияют на солнце... и еще сверх того.

Если работа превысит ожидания клиентов, они не только будут толпиться у автомойки, но и своим друзьям и родственникам ее посоветуют. Удержание клиентов - вот название и основная цель.

Ценовая политика - это механизм или модель принятия решений о поведении предприятия на основных типах рынков для достижения поставленных целей хозяйственной деятельности. Минимально возможная цена зависит от себестоимости про­дукции, максимально возможная цена определяется наличием каких-то уникальных достоинств в продукции предприятия. Цены товаров конкурентов, и товаров-субститутов (заменителей) определяют средний уровень, на который предприятие должно ориентироваться при установлении цены. Таким образом, средняя цена на услуги составляет 200 руб.

Бюджет плана маркетинга составляет руб. 26500 руб. на первый год работы и распределяется следующим образом:

прямая почтовая рассылка - 8000 руб.;

дверные подвески – 8000 руб.;

самоклеющиеся купоны – 5000 руб.;

прочие рекламные материалы – 5500 руб.

По итогам проведенного анкетирования 76 человек – клиентов АЗС, выявлено следующее:

географическое разделение

57 человек (75% клиентов) – проживающие в микрорайоне;

18 человек (25% клиентов) – не проживание в микрорайоне (проездом);

посещение клиентами автомоек района и города

20 человек (26,31% клиентов) – еженедельно;

30 человек (39,47% клиентов) – два раза в месяц;

18 человек (23,68% клиентов – ежемесячно, либо моют самостоятельно.

затраты, которые респондент готов потратить на мойку (ежемесячно):

- 3 человека (3,94% клиентов) – 200 руб.;

- 53 человека (67,95% клиентов) - 200-400 руб.;

- 20 человека (26,32% клиентов) – 400-1000 руб.

Наиболее привлекателен для предприятия сегменты:

клиенты, проживающие в микрорайоне (75% от общего числа клиентов);

клиенты, посещающие автомойку еженедельно или два раза в месяц 65,78% от общего количества клиентов;

клиенты, готовые потратить на мойку 200-400 руб. - 71,89% от общего количества клиентов.

Планируемое среднее количество машин, которое будет ежедневно обслуживать автоматическая мойка машин – 10-15 в первом квартале, а далее планируется рост до 30 машин, но, разумеется, данные показатели могут корректироваться. Средняя продолжительность мойки одной машины составляет 15-20 мин.

Конкуренты предприятия на рынке – автомоечные комплексы, расположенные в г. Норильске. Отметим сильные стороны конкурентов:

наличие высокотехнологичного оборудования;

наличие постоянных клиентов;

опыт работы от 2 лет;

наличие дополнительного сервиса.

Отметим слабые стороны конкурентов:

отсутствие заинтересованности персонала в результатах своей деятельности;

отсутствие маркетинговых кампаний, проводимых автомойками.

1.  
   1.  
   2.2. Производственный и финансовый раздел бизнес-плана

Для реализации инвестиционного предложения предприятию необходимо произвести следующие затраты:

закупить необходимое оборудование;

провести пусконаладочные работы;

закупить необходимые дополнительные материалы и комплектующие.

Среднее количество машин, которое будет ежедневно обслуживать автоматическая мойка машин – 15 в первом квартале, а далее планируется рост до 25 машин. Средняя стоимость мойки машин составляет 200 рублей.

Средняя продолжительность мойки одной машины составляет 20-30 мин.

Данные по материальным затратам представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Материальные затраты инвестиционного предложения, тыс. руб.

Наименование издержек по группам материальных затрат	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Материалы	5	5	5	5
Комплектующие	8,8	8,8	8,8	8,8
Энергия	1,65	0,9	0,78	1,68
Тепло	3,28	1,62	0,6	2,38
Итого:	18,33	2,52	6,38	4,06

Данные по заработной плате представим в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Расходы на оплату труда и отчисления на социальные нужды, тыс. руб.

Основные выплаты по категориям работников	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Расходы на оплату труда -рабочих (3 человека) -администратор	144 48	144 48	144 48	144 48
Всего:	192	192	192	192
Отчисления от ФОТ	68,35	68,35	68,35	68,35
Итого:	260,35	260,35	260,35	260,35

Представим данные по издержкам, связанным со сбытом продукции в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Издержки по сбыту продукции, тыс. руб.

Основные виды затрат	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Расходы на рекламу	11,5	5	5	5

Представим ожидаемые результаты от внедрения данного инвестиционного проекта представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Поток реальных денег от инвестиционной деятельности, тыс. руб.

Наименование показателя	2015 г.
Здания, сооружения	15
Машины, оборудование, передаточные устройства	181
Итого вложения в основной капитал, тыс. руб.	196
Всего инвестиций	196

Далее рассмотрим, каким будем поток реальных денег от операционной деятельности, возникающий на предприятии в связи с осуществлением инвестиционного предложения, что представлено в таблице 2.6-2.7.

Таблица 2.6

Поток реальных денег от операционной деятельности, тыс. руб.

Наименование показателя,	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Выручка	304	608	608	608
Текущие расходы	290,18	267,87	271,73	269,41
Амортизация	1,36	1,36	1,36	40,56
Прибыль до вычета налогов	13,82	340,13	336,27	338,59
Налог на прибыль	3,32	81,63	80,70	81,26
Проектируемая чистая прибыль	10,50	258,50	255,56	257,33
Чистый доход от операционной деятельности	11,86	259,85	256,92	297,88

Таблица 2.7

Сводная таблица инвестиционной и операционной деятельности, тыс. руб.

Наименование показателя	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Инвестиционная деятельность, Рi	196	196	196	196
Операционная деятельность, Дi	11,86	259,85	256,92	297,88
Сальдо двух видов деятельности, Сi	-184,14	259,85	256,92	297,88
Накопленное сальдо реальной деятельности, НСРД=Дi-Р	-184,14	75,71	332,64	630,52

Таким образом, очевидно, что инвестиционный проект будет весьма эффективен, т. к. уже к началу следующего года даст 630,52 тыс. руб. Однако отметим, что первый квартал требует привлечения дополнительных средств.

Данные по финансовой деятельности представлены в таблице 2.8.

Таблица 2. 8

Финансовая деятельность предприятия, тыс. руб.

Наименование показателя	2015 г.
Финансирование из чистой прибыли	185
Сальдо финансовой деятельности	185

Для того чтобы осуществить проект предприятию необходимо спроектировать финансовую деятельность, найти источники финансирования, рассчитать плату за них, составить график возврата кредита и все это должно быть сделано так, чтобы на каждом шаге имелись наличные средства.

1.  
   2.3. Расчет экономической эффективности бизнес-проекта

Составим сводную таблицу инвестиционной, операционной и финансовой деятельности на предприятии, осуществляемой для реализации инвестиционного предложения. Данные представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Сводная таблица инвестиционной, операционной и финансовой деятельности, тыс. руб.

Наименование показателя	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Инвестиционная деятельность, тыс. руб.	196	196	196	196
Операционная деятельность, тыс. руб.	11,86	259,85	256,92	297,88
Финансовая деятельность, тыс. руб.	185	185	185	185
Сальдо трех видов деятельности, тыс. руб.	0,86	259,85	256,92	297,88
Накопленное сальдо реальных денег, НСРД= (Дi-Рi+Фi)	0,86	260,71	517,64	815,52

В данном инвестиционном проекте положительность накопленного сальдо реальных денег на каждом шаге свидетельствует о достаточности денежных средств, необходимых для реализации проекта.

Рассчитаем статистические показатели эффективности инвестиционного проекта.

Период окупаемости инвестиций составит по формуле (1.1):

РР=196/(11,86+259,85+256,92+297,88)=0,23 года или 86,55 дней

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 86,55 дней, т.е. за 1-ый кварта проект окупится.

Показатель расчетной нормы прибыли ARR (Accounting Rate of Return) отражает эффективность инвестиций в виде процентного отношения денежных поступлений к сумме первоначальных инвестиций:

ARR=((11,86+259,85+256,92+297,88)/4)/196*100%=105,42%

Таким образом, можно отметить, что по показателю расчетной нормы прибыли данный проект эффективен, эффективность составляет 105,42%.

Рассчитаем динамические показатели эффективности инвестиционного проекта.

Прежде всего, рассчитаем чистый дисконтированный доход по формуле (1.4) и (1.5). Расчет дисконтированных доходов представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Дисконтированные доходы инвестиционного проекта (PV), тыс. руб.

Наименование показателя	I кв. 2015 г.	II кв. 2015 г.	III кв. 2015 г.	IV кв. 2015 г.
Дисконтированные доходы инвестиционного проекта, тыс. руб.	10,98	222,78	203,95	218,95

Таким образом, чистый дисконтированный доход составит:

NPV=-196+(11,86/(1+0,08)+259,85/(1+0,08)²+256,92/(1+0,08)³+

+297,88/(1+0,08)⁴)=460,66 тыс. руб.

Итак, чистый дисконтированный доход проекта больше нуля, по данному критерию инвестиционный проект выгоден для предприятия.

Рассчитаем показатель внутренней нормы доходности.

Вутренняя норма доходности проекта найдем из уравнения:

196=(11,86/(1+IRR)+259,85/(1+ IRR)²+256,92/(1+ IRR)³+297,88/(1+ IRR)⁴)

Используя программу Microsoft Excel:

IRR=0,66

Поскольку внутренняя норма доходности IRR>CC (для проекта СС=0,08), проект по данному критерию также выгоден и может быть принят.

Рассчитаем индекс прибыльности инвестиционного проекта по формуле (1.7).

Индекс прибыльности составит:

PI=(10,98+222,78+203,95+218,95)/196=3,35

Итак, показатель индекс прибыльности показывает, что дисконтированные денежные доходы в 3,35 раза превосходят размер инвестиций.

Таким образом, рассчитанные показатели эффективности инвестиционного проекта (статические и динамические) показали, что инвестиционный проект по организации автомойки выгоден для ООО «Русич» и может быть принят к реализации.

Таким образом, выполненный анализ позволяет сделать следующие выводы. Основная цель вновь создаваемого предприятия – удовлетворение потребности населения в автомоечных услугах. По данным проведенного анкетирования клиентов АЗС выявлена потребность в автомоечных услугах. Проведенное изучение рынка автомоечных услуг подтвердило необходимость организации данного предприятия. Данное инвестиционное предложение позволит:

расширить сферу деятельности предприятия ООО «Русич»;

получить ООО «Русич» дополнительную прибыль;

улучшить состояние рынка автомоечных услуг в г. Норильске.

Планируемое среднее количество машин, которое будет ежедневно обслуживать автоматическая мойка машин – 10-15 в первом квартале, а далее планируется рост до 30 машин, но, разумеется, данные показатели могут корректироваться. Средняя продолжительность мойки одной машины составляет 15-20 мин.

Основными конкурентами вновь создаваемого предприятия на рынке являются три автомойки, расположенные в микрорайоне. Финансирование проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Русич». Инвестиционный проект будет весьма эффективен, т. к. уже к началу следующего года даст 630,52 тыс. руб. Положительность накопленного сальдо реальных денег на каждом шаге свидетельствует о достаточности денежных средств, необходимых для реализации проекта.

Чистый дисконтированный доход составит 460,66 тыс. руб.

Срок окупаемости инвестиционного проекта составит 86,55 дней.

Внутренняя норма доходности проекта 0,66.

Проектируемое предприятие будет являться структурным подразделением ООО «Русич». Открытие автомойки увеличит численность персонала ООО «Русич» на 4 человека.

Заключение

В курсовой работе на основании выполненного исследования выявлено, что в современном понимании проекты - это то, что изменяет мир: строительство дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, разработка новой техники, создание кинофильма, развитие региона - это все проекты.

Практика планирования подтверждает тесное взаимодействие бизнес-планов и социально-экономических планов, сложившихся на российских предприятиях в последние годы. Однако между этими видами планов существуют и различия, свидетельствующие о наличии у каждого из них своего собственного предмета и места, как в сфере внутрифирменного планирования, так и во всей системе рыночного хозяйствования.

Наличие типового содержания бизнес-плана расширяет границы его применения не только на больших, но и на малых предприятиях. Вместе с тем следует иметь в виду, что действующее российское законодательство не закрепляет не только формы и порядок бизнес-планирования, но и саму обязательность разработки таких планов. Однако бизнес-план уже занял свое прочное место в российском предпринимательстве.

Методы оценки экономической эффективности инвестиций делятся на группы статические, в которых денежные поступления и выплаты, возникающие в разные моменты времени, оцениваются как равноценные, и динамические, в которых денежные потоки приводятся посредством дисконтирования к единому моменту времени, обеспечивая сопоставимость разновременных денежных средств.

На основании исследований, проведенных в работе, можно сделать выводы:

Предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью инвестиций, т.е. вложением средств (внутренних и внешних) в различные программы и отдельные мероприятия (проекты) с целью организации новых, технической подготовки производства, поддержания и развития действующих производств, получения прибыли и других конечных результатов.

Любой инвестиционный проект должен сам себя обеспечить деньгами (т.е. своевременно и в полном объеме производить все выплаты, связанные с осуществлением проекта), а также сохранять и преумножать сложенные в него средства. Эти два подхода носят название финансовая и экономическая оценки. Некоторые проекты рассматривают вместе с этим бюджетную и социальную эффективность.

Методы оценки экономической эффективности инвестиций делятся на группы статические и динамические. Довольно часто используемым методом оценки инвестиций является статистический. Он применяется к инвестиционным проектам, имеющим относительно короткий период их функционирования, либо для оценки более долгосрочных проектов, в которых затраты и результаты (доходы и расходы) различаются по периодам времени несущественно.

В практической части отмечено, что основная цель вновь создаваемого предприятия – удовлетворение потребности населения в автомоечных услугах.

По данным проведенного анкетирования клиентов АЗС выявлена потребность в автомоечных услугах. Проведенное изучение рынка автомоечных услуг подтвердило необходимость организации данного предприятия.

Данное инвестиционное предложение позволит:

расширить сферу деятельности предприятия ООО «Русич»;

получить ООО «Русич» дополнительную прибыль;

улучшить состояние рынка автомоечных услуг в г. Норильске.

Результат должен быть достигнут за счет осуществления грамотной маркетинговой политики, использования конкурентных преимуществ и благоприятных внешних факторов, важнейшими из которых являются:

рост числа автотранспорта;

изменения структуры парка легковых автомобилей;

слабая конкурентная среда;

ненасыщенность рынка;

выгодное местоположение;

опыт и профессионализм персонала.

Спектр предоставляемых услуг является традиционным для автомойки, однако некоторые дополнительные услуги, а также план маркетинговых мероприятий, разработанный с учетом особенностей автомоечного бизнеса позволит привлечь на автомойку дополнительных клиентов и выделить ее среди конкурирующих фирм. Ценовая политика – установление цены на уровне конкурентов.

Наиболее привлекателен для предприятия сегменты:

клиенты, проживающие в микрорайоне (75% от общего числа клиентов);

клиенты, посещающие автомойку еженедельно или два раза в месяц 65,78% от общего количества клиентов;

клиенты, готовые потратить на мойку 200-400 руб. - 71,89% от общего количества клиентов.

Планируемое среднее количество машин, которое будет ежедневно обслуживать автоматическая мойка машин – 10-15 в первом квартале, а далее планируется рост до 30 машин, но, разумеется, данные показатели могут корректироваться. Средняя продолжительность мойки одной машины составляет 15-20 мин.

Основными конкурентами вновь создаваемого предприятия на рынке являются три автомойки, расположенные в микрорайоне.

Финансирование проекта планируется за счет чистой прибыли ООО «Русич».

Таким образом, очевидно, что инвестиционный проект будет весьма эффективен, т. к. уже к началу следующего года даст 630,52 тыс. руб.

Положительность накопленного сальдо реальных денег на каждом шаге свидетельствует о достаточности денежных средств, необходимых для реализации проекта.

Чистый дисконтированный доход составит 460,66 тыс. руб.

Срок окупаемости инвестиционного проекта составит 86,55 дней.

Внутренняя норма доходности проекта 0,66.

Проектируемое предприятие будет являться структурным подразделением ООО «Русич». Открытие автомойки увеличит численность персонала ООО «Русич» на 4 человека.

Список использованных источников

Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под ред. В.И.Стражева. - Мн.: Высшая школа, 2013. - 345 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА – М, 2011. - 432 с.

Баканов М.И. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2013. – 226 с.

Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2014. – 230 с.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс - К.: «Ника-Центр», Эльга, 2011. – 356 с.

Большой экономический словарь. Справочное издание / Под ред. Азриеляна А. Н. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 338 с.

Бороненкова С.А. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие – Екатеринбург, 2012. 560 с.

Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2010. – 456 с.

Ворст И. Экономика фирмы: Учебное пособие – М.: Высшая школа, 2004. – 228 с.

Маренков Н. А. Антикризисное управление: Учебное пособие - М: Фе­никс, 2014. – 386 с.

Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Госстроем России, Минэкономики РФ, Минфином РФ и Госкомпромом России 31 марта 1994 г. –

Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов предприятий. М.: Финансы и статистика, 2010. – 328 с.

Пелих А. С. И др. Экономика машиностроения / Под ред. А. С. Пелиха. – Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 430 с.

Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Академический Проект, 2012. – 380 с.

Райзберг Б. А. Современный экономический словарь: Справочное издание. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 750 с.

Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. – М.: Экономистъ, 2014. – 420 с.

Самарина Г. П. Финансы предприятий: Учебное пособие – СПб.: СПбГИЭА, 2010. – 390 с.

Шарп У. Ф. Инвестиции: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2011. – 890 с.

Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебное пособие – М.: Финансы и статистика, 2009. – 450 с.

Шеремет А.Д. Финансы предприятий: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М, 2013. – 275 с.

Шеремет А. Д. Финансовый анализ деятельности фирмы: Учебное пособие – М.: Ист-сервис. 2009. – 470 с.

Шим Дж.К. Финансовый менеджмент. - М.: Филинъ, 2003. – 320 с.

Экономика предприятия: Учебник / Под ред. B.Л. Горфинкеля, Е.М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 270 с.

Экономика предприятия: Учебник. /Под ред. О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 550 с.

Исабекова О. Инвестиционная политика и ее составляющие / О. Исабекова // Инвестиции в России, 2016.-№9.-С.25-30.

Ройзман И. Оценка эффективности инвестиционных проектов / И. Ройзман // Инвестиции в России.-2015.-№10.-С. 34-46.

Исабекова О. Теоретико-методологические подходы к определению сущности инвестиционного процесса / О. Исабекова // Инвестиции в России.-2014.-№8.-С. 25-30.

Дерябина Я. Анализ подходов к оценке экономической эффективности проектов. /Я. Дерябина // Инвестиции в России,-2013.-№8.-С.13.

Казакова Л.В. Управление инвестициями / Л.В. Казакова // Финансы и кредит,-2015.-№9.-С.48-58.

Код для цитирования: Скопировать