X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Продолжающееся усложнение общественных структур и отношений, основой которых все чаще выступают современные цифровые технологии, вызывающие экспоненциальный рост потоков данных, позволило поставить вопрос о формировании нового типа экономики, где доминирующее значение приобретают отношения по поводу производства, обработки, хранения, передачи и использования увеличивающегося объема данных. Данные становятся основой экономического анализа, исследующего закономерности функционирования современных социально-экономических систем.

Цифровая экономика является базой развития в целом и оказывает воздействие на такие разнообразные отрасли как банковская, розничная торговля, транспорт, энергетика, образование, здравоохранение и многие другие [1]. Цифровые технологии, такие как интернет вещей (IoT), большие данные (bigdata), использование мобильных устройств и девайсов преобразуют способы социального взаимодействия, экономические отношения, институты. Появляются новые способы кооперации и координации экономических агентов для совместного решения определенных задач (sharing economy).

Научно-технический прогресс, необходимость инновационного развития и использования цифрового потенциала, диктуют предприятиям изучать сильные стороны конкурентов. Бенчмаркинг- активно набирающий обороты инструмент современного менеджмента, одно из главных преимуществ которого заключается в экономии различного рода ресурсов (например, времени, кадров) для поиска и разработки новшеств организации с целью улучшения финансовых и иных экономических показателей.

Подходы к определению бенчмаркинга представлены на рисунке 1.

Рис.1 – Подходыкопределениюбенчмаркинга

Источник: Составлено авторами по [2,3,4]

Бенчмаркинг, как самостоятельный управленческий инструмент стал внедряться в Американских компаниях, начиная с 1972г. (Ксерокс, «ЗМ», «НР», «Dupont», «Motorola», «Chase» и др.). В настоящее время бенчмаркинг широко применяется в таких сферах деятельности, как управление знаниями, исследования и разработки, инновации.

Следует отметить, что данная технология предполагает не создание ранее неиспользовавшихся механизма, стратегии, схемы управления и др., а анализ, исследование и адаптацию процессов, идей, которые уже успешно функционируют в рамках других отделений, компаний, сегментов, рынков и т.д.

Однако, как и любой другой метод, бенчмаркинг несет в себе риски при его применении, несмотря на тот факт, что производится тщательные оценка и рассмотрение специалистами перенимаемого объекта. Несомненно, вмешательство в функционирование организации сопровождается совокупностью ответных реакций. К тому же, в конечном счете, произведенные затраты могут и не приводить к запланированному результату.

Чтобы предотвратить негативный эффект от данного инструмента при его использовании, на наш взгляд, следует учитывать ряд основных параметров, которые составляют систему взаимоувязанных аспектов, рассмотрение которых в контексте конкретной компании приводит к первичной оценке целесообразности осуществления внедрения новшества в организацию на том или ином ее уровне.

Система элементов, по которым возможно проведение первичной оценки внедрения новшеств в организацию на основе бенчмаркинга, представлена на рисунке 2, а алгоритм ее использования - на рисунке 3.

Рис.2 - Модель параметров для принятия решения о целесообразности вмешательства в функционирование организации

Источник: Разработано авторами

Итак, предлагаемая нами модель, содержит пять принципиальных элементов. Первое, на что обращается внимание в ней,- вид вмешательства с точки зрения компании. Вводятся три направления, зависящие от силы производимого изменения: комплементарное, поправочное, радикальное.

Комплементарное предполагает ввод дополнительного элемента при полном сохранении имеющегося строя в организации. Использование вспомогательных позиций не меняет основное видение функционирования компании и не производит корректировки существующих подходов. Руководство нацелено сохранить выстроенную систему и развить в рамках своей организации уже реализованные, функционирующие объекты иных компаний. Второй вид вмешательства, поправочный, указывает на необходимость трансформации определенных параметров: часовой механизм заработает совершенно по-другому, если изменить направление движения даже самой маленькой шестеренки. Радикальное вмешательство производится в результате "разочарования" в осуществляемой деятельности предприятия, при наличии достаточного количества ресурсов. Конечно, определенная база имеет место быть сохраненной, однако представляется, что существенных изменений при организации подобного внедрения не избежать.

Вторым элементом разрабатываемой модели после определения степени реорганизации видится оценка параметра"прибыльность". Здесь отметим ряд конкретных шагов:

рассчитывается финансовый результат без предполагаемого вмешательства за определенный период;

рассчитывается финансовый результат с учетом внедрения заимствования за тот же промежуток времени;

составляется отношение и подсчитывается процент, который будет указывать на модифицированный итог функционирования организации.

Полученные расчеты на первом этапе могут не удовлетворить ожиданий от производимого вмешательства. В этом случае следует дополнительно просчитать время, через которое возможно получение показателей на должном уровне (стратегическое планирование).

На основе расчетов предыдущего параметра вычисляется и срок окупаемости (третий параметр модели) - временной показатель, отражающий то, как долго будут возвращаться затраты на произведенные внедрения. Составляется отношение совокупных затрат разности между затраченными суммами до и после модификации организации.

Два последних существенных элемента приводимой совокупности аспектов анализа целесообразности осуществления вмешательства находятся в непосредственном взаимодействии: создаваемые и решаемые проблемы. Их имеет смысл рассматривать вместе: решаемых проблем должно быть больше, чем создаваемых, либо возникающие трудности не должны перекрывать результаты всей производимой корректировки, тем более затрагивать основы.

Существуют несколько видов бенчмаркинга:внутренний, конкурентный, функциональный, общий виды бенчмаркинга. И от выбора определенного направления зависит как вывод по каждому параметру разрабатываемой модели, так и окончательный однозначный ответ о внедрении новшеств для организации.

При внутреннем бенчмаркинге организация не выходит за границы собственной системы: сравнивается деятельность разных отделов, веток, точек и других компаний. Здесь вид вмешательства не предполагает радикального изменения и больших затрат (так как компания уже использует аналогичные разработки, но несколько в ином виде или месте). Однако данный бенчмаркинг поспособствует лишь небольшим сдвигам в деятельности организации.

Ярким примером достижения результата широкого спектра (то есть от самого продуктивного до незначительного или от самого рискованного до безопасного) служит конкурентный бенчмаркинг. Заимствование происходит у другой организации со схожим видом экономической деятельности: и в этом случае технология вмешательства может быть любой, а затраты - в разном количестве и т.д.В обозначенном бенчмаркинге анализ предлагаемой пятиэлементной модели, на наш взгяд, необходим. Причем особое внимание следует уделить прибыльности и сроку окупаемости, так как создание и решение проблем можно отдаленно пронаблюдать у конкурентов.

Функциональный вид бенчмаркинга требует тщательного подхода к поиманию целесообразности примененения в организации потому, что сравниваются и перенимаются схемы, действия из других отраслей (то есть так называемый скелет без нюансов и проработок для собственного направления функционирования), то есть одна бизнес-функция. Здесь стоит уделить особое внимание создаваемым проблемам, так как заимствованная основа может интерпретироваться в разныхвидах экономической деятельности неодинаково.

Общий бенчмаркинг предполагает не только применение чего-либо вне зависимости от функций, но и от сектора (то есть наиболее "широкий" вариант, не основывающийся на смежностях), что требует всестороннего изучения и обдумывания каждого параметра не только приводимой в работе модели, но и дополнительных изысканий и апробаций более мелкого масштаба.

Таким образом, на теоретическом уровне представляется, что бенчмаркинг, несмотря на некоторые неоспоримые плюсы при его использовании, не может быть полноценно использован в качестве изолированного инструмента без дополнительной оценки целесообразности ввода перенимаемого объекта, что свидетельствует о необходимости детального изучения конкретных показателей в совокупности и соотнесенности, что объяснят разработку рассмотренной модели.

Рис.3 - Алгоритм при использовании модели для принятия решения о целесообразности вмешательства в функционирование организации

Источник: Разработано авторами

Список литературы:

Никонова Я.И.Инновационное развитие национальной экономики: модели, механизмы и научно-технологические прогнозы // Сибирская финансовая школа. 2011. № 2 (85). С. 157-162.

Camp R.S. Benchmarking: The secret for industry best practices that lead to superion performance / R.S. Camp. – New York: Productivity press, 2006. – 79 p.

Watson G.H. Strategic Benchmarking: How to Rate your Company's Performance Against the World's Best. — New York: John Wiley, 1993.

Kearnes D. T. Quality improvement begins at the top // World, v. 20 (5), 1986, p. 21.

Код для цитирования: Скопировать