X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

К оптимизации lбизнес-процессов приступают в случаях снижения их эффективности бизнес-процессов. При этом снижение эффективности бизнес-процессов на предприятиях сервиса проявляется в завышенных сроках обслуживания клиентов; упущенной выгоды от несостоявшихся сделок; чрезмерных издержках и т.п.

Оптимизацию осуществляют в соответствии с выбранным критерием/критериями оптимизации -показателем, выражающим предельную меру эффекта (например, экономического) принимаемого решения для сравнительной оценки возможных решений и выбора наилучшего. Критерий оптимизации отождествляется с показателем эффективности системы и может выражаться как в качественной, так и в количественной форме. От критерия требуется как можно большее сходство с целью для того, чтобы оптимизация соответствовала максимальному приближению к цели. В зависимости от числа критериев различают однокритериальную и многокритериальную оптимизацию. Важным замечанием является и то, что проведение даже однокритериальной оптимизации требует комплексного подхода с реализацией одновременно нескольких приемов [5].

Толковый словарь русского языка дает одно из определений слова прием как способ, образ действий при выполнении чего-либо, часть более сложного действия [2]. В случае оптимизации процессов и систем массового обслуживания прием как важная деталь органично входит в модель оптимизационного процесса. Приемы оптимизации базируются на принципах:

системного (комплексного) подхода (сходство и отличия системного и комплексного подходов показаны в трудах М.С. Бакулиной, В.Н. Спицнаделя [1; 9]);

выявления конкретных целей – идеального конечного результата [4];

внедрения инноваций;

использование нетрадиционных идей;

четкое отслеживание результатов в процессе реализации процесса оптимизации [6].

Рассмотрим пример оптимизации предприятия общественного питания по критерию повышения скорости оборачиваемости посадочных мест (термин О. Курочкиной, С.К. Миронова [7-8]).

В качестве примера рассмотрим столовую, расположенную в офисном центре. Целевая аудитория – сотрудники и посетители офисов, учащиеся близлежащей школы. Особенность работы предприятия – повышенный спрос на услуги в часы обеденного перерыва. По результатам наблюдения за работой предприятия установлено, что

часы «пик» предприятия с 11:00 до 13:00;

часы «затишья» с 10:00 до 11:00, а также с 15:00 до 16:00;

длина очереди в часы «пик» достигает 20-25 человек;

каждый день в часы «пик» из-за отказа стоять в очереди уходит не менее 15 потенциальных клиентов предприятия, финансовые потери от этого с учетом среднего чека заведения 170 рублей и числа рабочих дней составляют 629 850 рублей/год;

клиенты начинают отказываться от услуг предприятия, когда очередь достигает 10 человек;

лимитирующий этап – работа раздаточной линии.

Таким образом, в случае оптимизации деятельности данного предприятия общественного питания идеальный конечный результат – очередь на раздаточной линии, не превышающая десяти человек

Наиболее простым решением проблемы повышения скорости оборачиваемости посадочных мест представляется установка еще одного кассового аппарата. Однако площадь столовой не позволяет это сделать без уменьшения числа столов, что не даст нужного эффекта. Также не даст нужного эффекта и увеличения числа работников раздаточной линии, так как на данной площади они будут мешать друг другу.

Между тем на скорость оборачиваемости посадочных мест влияет ассортимент продаваемых блюд, работа раздаточной линии, формат обслуживания.

Проведена оптимизация меню в соответствии с методом Миллера [3], при этом выделены наиболее трудоемкие с точки зрения подачи и приготовления блюда, а также низкоприбыльные блюда. Их исключение позволило повысить скорость движения очереди в 1,3 раза и сократить число человек, ожидающих обслуживания, с 20–25 до 17–19 человек.

В связи с заменой кассового аппарата скорость движения очереди повысилась в 1,4 раза, а число человек, ожидающих очереди сократилось до 11 – 14 человек.

Для разгрузки зала предложено частично изменить формат обслуживания - ввести услугу разноса еды по офисам. 47 офисных работников согласились воспользоваться этой услугой и уйти из очереди в часы «пик». При этом скорость движения очереди повысилась в 1,4 раза, а количество человек в очереди сократилось до 8–10 человек.

Для того, чтобы снизить число посетителей в часы «пик» и повысить в часы «затишья», при этом не списывая нереализованную продукцию, предложено проводить акцию «Счастливый час». Так как продажи заметно падают с 15:00 до 16:00, целесообразно ввести акцию ежедневно в это время. Размер скидки составит 25 % на все меню. Внедрение акции «Счастливый час» повысит скорость движения очереди в 1,1 раза, а количество человек в очереди по итогам четырех шагов оптимизации сократится до 7-9 человек с 20-25 первоначально, что соответствует достижению идеального конечного результата, приемлемо для потребителей и будет положительно влиять на их выбор в пользу данного предприятия общественного питания.

Однако после внедрения мероприятий встанет вопрос о том, не появится ли новый лимитирующий этап в виде очереди к посадочным местам? В столовой установлен телевизор и клиенты ранее просматривали шоу продолжительностью одного сюжета около 45 минут. Замечено, что контент шоу нравился большинству, но не всем посетителям, кроме того он совсем не подходил с этической точки зрения школьникам. Предложено заменить шоу на приятный видеоряд с бодрой музыкой (около пяти минут). Смена музыкального оформления контактной зоны привела к тому, клиенты стали засиживаться за столом в два раза меньше. Таким образом, за одним столом в час «пик» будет находиться меньшее количество клиентов, то есть будет учитываться их потребность в пространственном комфорте.

Таким образом, предложенный комплекс мероприятий оптимизации по критерию повышения скорости оборачиваемости посадочных мест включил пять приемов:

оптимизации меню;

внедрение технической инновации (нового кассового аппарата);

частичное изменение формата обслуживания – введение услуги выносного обслуживания;

проведение акции, стимулирующей потребителей совершать покупки в часы «затишья»;

изменение музыкального оформления контактной зоны.

Понятно, что применение одного-двух приемов вместо предлагаемых пяти не смогло бы кардинально изменить ситуацию с неприемлемой для потребителей длиной очереди.

В рассмотренном примере к оптимизации приступили из-за снижения эффективности бизнес-процессов, проявляющейся в завышенном времени обслуживания клиентов. Вообще же целью оптимизации является получение системных эффектов как результата специальной переорганизации элементов системы, когда целое становится больше простой суммы частей.В нашем случае системный эффект проявляется не только в сокращении времени обслуживания с одновременным повышением оборачиваемости посадочных мест/столов, но и расширении клиентской базы предприятия за счет появления новых сервисов (выносное обслуживание, введение скидочного часа) и более полного удовлетворения потребностей гостей (отслеживание потребительского спроса на позиции меню, удовлетворение потребности в пространственном комфорте).

Литература

Бакулина М.С. Системный и комплексный подходы: сходство и различие // Вестник Красноярского государственного педагогического университета им. В.П. Астафьева. – 2011. - № 2. [Электронный ресурс]. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/sistemnyy-i-kompleksnyy-podhody-shodstvo-i-razlichie (дата обращения 20.11.2017)

Большой толковый словарь русского языка / под ред. С.А. Кузнецова. Санкт-Петербург: Норинт, 1998 [Электронный ресурс] // Грамота.ру – русский язык для всех: справочно-информационный портал. URL: http://www.gramota.ru/slovari/info/bts/ (дата обращения 20.11.2017)

Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие. – Москва: Новое знание, 2008. – С. 219-220.

Бондаренко Д. Семь простых приемов оптимизации бизнес-процессов [Электронный ресурс] // На стол руководителю: деловой еженедельник. – 2017. - № 10. URL: http://www.nastol.ru/Go/ViewArticle?id=4214 (дата обращения 20.11.2017)

Голубева Т.Б. Основы моделирования и оптимизации процессов и систем сервиса: учебное пособие / Т.Б. Голубева. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 108 с.

Голубева Т.Б. Приемы оптимизации деятельности предприятий сервиса // Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография/ Под общ. ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2017. – С. 101-129.

Курочкина О. Выручка в ресторане: как её считать? Основные правила расчета и анализа выручки в ресторане с ключевыми показателями // II Ресторанный экономический форум (14.03.2016) [Электронный ресурс]. URL: http://restoranoff.ru/solutions/management/vyruchka-v-restorane-kak-ee-schitat/ (дата обращения 20.11.2017)

Миронов С.К. Еще один способ оптимизации ресторана [Электронный ресурс] // Агентство оптимизации ресторанного бизнеса РестКонсалт: сайт. URL: http://restconsult.ru/sergey_mironov/esche_odin_sposob_optimizatsii_restorana.html (дата обращения 20.11.2017)

Спицнадель В.Н. Основы системного анализа: учебное пособие. – Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-Пресса», 2000. – 326 с.

Код для цитирования: Скопировать