X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

В настоящее время руководители организаций сталкиваются с проблемой нерационального использования рабочего времени персоналом. По данным исследования KAIZEN Institute Russia, на средне­статистическом российском предприятии 95% времени в любом процессе составляют потери, а именно – периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. И только 5% времени уходит на операции по изготовлению изделия и его обработке. В свою очередь это ведет к снижению производительности, увеличению затрат на производство единицы продукции. В тоже время, в компаниях имеется огромный резерв для улучшений за счет сокращения рабочего времени на поиск материалов, документов, простои, переделку брака и пр.[4]. В связи с этим становится актуальным вопрос рационализации использования рабочего времени, которая ведет к совершенствованию систем организации труда и управления производством, совершенствованию структуры предприятия, повышению производительности труда в целом.

Для решения проблемы нерационального использования рабочего времени существуют различные инструменты и методы, однако современная наука продолжает создавать все новые и новые концепции, к которым в т.ч. относится и концепция бережливого производства. В настоящее время она является одной из самых эффективных методик в сфере современного менеджмента[2].

Данная концепция основана на производственной системе «Toyota Production System», которая начала складываться в этой в 40-е года XX века. В1978 г. основатель концепции бережливого производства Тойити Оно (японский инженер и предприниматель) сформулировал основные принципы производственной системы Toyota:

производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно;

при появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем;

все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

В начале XXI века канал BBC признал Бережливое производство концепцией нового столетия. Первыми крупными предприятиями в России, руководство которых приняло решение о внедрении этой концепции, стали Заволжский моторный завод и практически все машиностроительные заводы, принадлежащие О. Дерипаске (АЗ Урал, ГАЗ, Курганский автобусный завод и другие)[7].

Бережливое производство представляет собой систему принципов организации бизнеса, инструментов, поддерживающих реализацию этих принципов и ментальности сотрудников, обеспечивающей наиболее эффективное использование ограниченных ресурсов[7]. Данная концепция основана на системном подходе к выявлению скрытых потерь (в данной концепции называются муда), в том числе потерь рабочего времени и поиску методов их устранения. К тому же данная концепция обладает долговременным эффектом, не требуя больших инвестиций, экономя все ресурсы организации в целом, вовлекая персонал в процесс улучшения производства.

Концепция бережливого производства предполагает достаточно большой ассортимент инструментов, используемых в целях ликвидации потерь рабочего времени. Наиболее общим и объединяющим все принципы концепции lean инструментом является кайдзен – система, сфокусированная на постоянном стремлении к совершенству, на улучшении всех процессов бизнеса[3]. Это философия всей концепции бережливого производства. По результатам исследования 81% компаний, использующих концепцию бережливого производства, пользуются инструментом кайдзен[6].

Основой кайдзен является система 5S – система по наведению и поддержанию порядка, основанная на: seiri – аккуратность, seiton – порядок, seiso – чистота, seiketsu – стандартизирование, shitsuke – дисциплина. 65% компаний, работающих по системе бережливого производства, используют 5S на своих предприятиях[6]. Кайдзен также основана на многопроцессной работе, сущность которой заключается в выполнении сотрудником нескольких операций параллельно.

Другим важным инструментом по ликвидации потерь времени является канбан – система управления материально-техническими запасами, в которой продукция, комплектующие изделия и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется[1]. Инструмент работает при использовании специальных карточек, которые, при необходимости, работник направляет со своего рабочего места. На карточке содержится информация о необходимых ресурсах, их объеме и другая необходимая информация.

Система Andon схожа с системой канбан и создана для быстрого информирования об обнаружении проблем в системе с помощью специального оповещательного комплекса по принципу светофора: красный – наличие серьезной проблемы, желтый – незначительная проблема, зеленый – нормальное функционирование. Использование данной системы позволяет немедленно обнаружить проблему, предотвратить ее распространение, а также провести быструю эскалацию, в случае, если решить проблему невозможно.

Метод «Continuous Flow» основан на построении производственного потока без остановок и пауз. Это позволяет уменьшить не только потери времени, но и экономит ресурсы. Уменьшить время производства возможно при использовании метода Хейдзунка. При его использовании заказ разбивается на маленькие части, при этом производится чаще, что позволяет уменьшить потребность запасов материалов, а при остановке производства – всегда будет существовать запас готовой продукции.

Еще один инструмент концепции бережливого производства является система SMED, которая представляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования. Этот инструмент позволяет избавиться от нескольких видов потерь не просто путём сокращения времени самой переналадки и увеличения загрузки наладчика, а именно через снижение размера партии и количества запасов[5]. Данная система используется в 50% организаций, использующих концепцию lean[6].

Однако, несмотря на то, что бережливое производство ориентировано на сокращение потерь и создание условий, позволяющих предприятию реализовать свой потенциал для повышения конкурентоспособности продукции, без непосредственного участия административного состава организации в стратегическом управлении, эти инструменты могут не работать. Правильные установки целей, использование правильных механизмов управления, командная работа и наличие обратной связи – слагаемые успешного внедрения философии и идеологии бережливого производства. При этом нужно понимать, что изменения не происходят мгновенно, без сильного плана коммуникаций процесс адаптации принципов, техник и инструментов бережливого производства будет невозможен.

Список литературы

Азрилиян, А.Н. Большой экономический словарь. – М.: Институт новой экономики. – 2017 г.

Волкова, И. А. Отраслевые особенности внедрения системы бережливости // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоградского института бизнеса. – 2016 г. – № 3 (36).

Как познать кайдзен и улучшить свой бизнес // Журнал «Генеральный директор». – 2017 г. – № 6 (42).

Лактионова, К. Время "поститься" // Справочник по управлению персоналом. – 2014 г. –№ 1.

Семенычев, Ф.А. Бережливое производство для руководителей // LeanBase. – 2014 г.

ExecutiveSolutions. Идеи и инструменты бережливого производства: [Электронный ресурс] // TZProduction. Свободный доступ из сети Интернет. – 2017 г. – Режим доступа:http://www.nkzu.kz/files/dep/smq/MV/M%D0%B0n%D0%B0g%D0%B5ment/lean.pdf. Дата обращения 16.09.2017. – Загл. с экрана.

Бережливое производство. Часть 1: [Электронный ресурс]// АРБ-консалтинг. – Свободный доступ из сети Интернет. – Режим доступа:http://www.arbconsulting.ru/blog/iso/2009/09/28/berezhlivoe-proizvodstvo.html. Дата обращения 29.11.2017. – Загл. с экрана.

Код для цитирования: Скопировать