X Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2018

Инновационное развитие организации невозможно без эффективно организованной системы управления инновационной деятельностью, опирающейся на такие функции управления как планирование, организация, мотивация, контроль координирование. Эффективность каждой управленческой функции определяется не только профессионализмом менеджмента, но и грамотным применением различных инструментов, в числе которых можно назвать сбалансированную систему показателей (ССП). СCП сравнительно новая технология, разработанная на основе исследования способов повышения эффективности деятельности организации и достижения целей бизнеса, которое проводилось в начале 1990-х годов. Основоположниками данной системы явились профессор Роберт Каплан (Dr. Robert S. Kaplan) и президент консалтинговой фирмы Дэвид Нортон (David P. Norton) [1].

Представляя собой концепцию переноса и декомпозиции стратегической цели организации для планирования и контроля операционной деятельности, Сбалансированная система показателей (ССП) или Balanced Scorecard (BSC) объединяет стратегические цели организации с ее ежедневными задачами и распространяет и разъясняет их всем своим работникам [6].

В данной работе мы попытались отразить достоинства и недостатки ССП, рассмотреть ее как основу инновационного развития организации, а также выявить проблемы, возникающие перед российскими предприятиями по внедрению Balanced Scorecard.

ССП обладает рядом преимуществ, которыми может воспользоваться организация, внедряя ее в процесс управления инновационной деятельностью.

Во-первых, ССП помогает выстроить необходимую систему координат и факторов действий в соответствии с ее стратегией на любых уровнях управления (как вертикальных, так и горизонтальных), связывая различные функциональные области (управление персоналом, финансы, ИТ и т.п.) и повышая результативность и качество передачи информации в целом.

Во-вторых, система сбалансированных показателей – это надежный инструмент контроля показателей эффективности реализации стратегии будущего состояния организации. При этом ССП дает возможность в целях контроля результатов использовать как количественные показатели, так и качественные характеристики, не поддающиеся количественному измерению.

В-третьих, СCП является достаточно гибким и универсальным инструментом, легко встраиваемым в общую корпоративную стратегию, не предполагающим кардинальных и болезненных изменений.

И самое главное, объединяя все процессы воедино, BSC представляет организацию как целостный рабочий механизм, направленный на достижение поставленной стратегической цели; система подходит не только для руководителей компании, но и для всех ее сотрудников [3].

Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп по наиболее важным стратегическим направлениям: финансы, потребители, внутренние процессы и обучение и рост (таблица 1) [5].

Таблица 1 – Группы показателей ССП

Направление	Содержание
Финансы	Финансовые показатели, отражающие процессы и результаты финансово-хозяйственной деятельности.
Потребители	Способность предприятия к удовлетворению потребностей клиента, выход на потенциально нового потребителя, доходы и достаток людей, количество возвращаемых товаров, а также объем рынка сбыта.
Внутренние процессы	Инновационные изменения, производственные работы, изготовление, сбытовая функция, объем запасов, снабжение основными ресурсами, обслуживание после выполнения продажи.
Обучение и рост	Персонал с его способностями и развитыми навыками, процент обученных и высококвалифицированных специалистов, информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени, организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между всеми участниками процесса.

Принцип «сбалансированности», выступающий основой ССП, предполагает, что все четыре группы показателей равны по значимости и по отношению к миссии и стратегии организации.

Авторы выделили шесть обязательных элементов, такие как перспективы (компоненты, которые помогают разбить стратегию на несколько частей с целью ее анализа и дальнейшей реализации), цели организации, показатели, количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель, причинно-следственные связи, позволяющие связывать в единую цепочку стратегические цели компании, и инициативы, которые бы способствовали достижению вышеназванных целей [2]. При этом каждый из шести необходимых элементов ССП может сильно детализироваться. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, рисков и преимуществ. Методика и по сей день активно внедряется и используется как в новых и быстрорастущих организациях, так и транснациональных компаниях; она позволяет решать ключевые проблемы любой организации, независимо от ее размера и цели существования.

Однако прошло более двадцати лет, но внедрение данной системы сбалансированных показателей в России до сих пор затрудненно, в том числе и в процесс управления инновационной деятельностью. При этом экспертами названы следующие особенности и характерные черты адаптации ССП к российскому рынку:

1. Сложность понимания методики BSC топ-менеджерами компаний и выбор инструментов стратегического управления из числа более простых, понятных и привычных. При этом отмечается, нецелесообразность применения ССП в первый год разработки и внедрения стратегического плана, однако дается рекомендация изучения данного инструмента в целях его освоения до момента, когда практическое применение его потребуется на этапе внедрения инновационной стратегии.

2. Сложность сбора первичной информации. В большей степени данная особенность затрагивает нефинансовые показатели, т.к. современные системы учета зачастую не позволяют организации получать качественную информацию для целей управления. Поэтому в первый год работы стратегического плана перед руководящим персоналом ставится цель по внедрению системы управленческого учета, а уже потом по повышению роста доли рынка по наиболее прибыльным продуктам

3. Уровень подготовки персонала, отвечающего за изменения стратегического плана. Несмотря на то, что процесс внедрения стратегического управления в компаниях всегда сопровождается обучением персонала, на осознание важности и необходимости преобразований времени требуется больше, чем хочется руководству. В связи с вышеперечисленными характеристиками случаи неудачного использования системы BSC в российских компаниях явление довольно частое. Причины этого как правило связаны с низким уровнем корпоративного управления, отсутствием элементарных инструментов и технологий управления (бюджетное, проектное управление и т.п.), неточность в прогнозировании требуемых временных границ на внедрение BSC и их необоснованное увеличение до нескольких лет и др.[4]. Российским менеджерам требуется почти революционное повышение квалификации, чтобы начать корректно оперировать категориями системы BSC, выявлять причинно-следственные связи между ключевыми факторами, а также грамотно работать с показателями и терминами бизнес-процессного подхода.

Тем не менее, в России система сбалансированных показателей имеет перспективы развития и потенциал с точки зрения ее применения на отечественных предприятиях. Она является действующим инструментом повышения эффективности управления и понимания стратегических целей компании ее сотрудниками. Актуальным моментом в процессе определения состава и структуры сбалансированных показателей является ее грамотное построение, ориентированное на объективную оценку реального состояния инновационного потенциала исследуемой организации, учет отраслевых особенностей протекания инновационных процессов и производственной системы, отражение основных стратегически важных для организации ресурсов, задействованных в инновационной деятельности и их результативности.

Список литературы

Kaplan R.S. and Norton D.P. – «The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance», Harvard Business Review, Feb. 1992;

Kaplan R.S. and Norton D.P. – "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, Jan – Feb, 1996;

Власов В.С., «Выбор инновационной стратегии фирмы», Лаборатория книги, 2010.

«Как избежать ошибок при внедрении BSC», Финансовый директор, № 4, 2005;

Д.Нортон, Р.Каплан Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — Олимп-Бизнес, 2010. — 320 с. — ISBN 978-5-9693-0139-9 (0-87584-651-3)

Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

Код для цитирования: Скопировать