IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Внедрение информационных технологий, основанных на современных управленческих концепциях, позволило предприятиям экономически развитых стран выйти на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Активно занимаются информатизацией и ведущие российские компании, также осознавшие необходимость в смене подходов к управлению. Однако для малого и среднего предпринимательства в этой сфере существует немало препятствий финансового, кадрового, организационного характера. Одним из важных сдерживающих факторов на пути совершенствования управления бизнес-процессами является недостаточная изученность особенностей информатизации предпринимательской деятельности в секторе малого и среднего бизнеса[1].

В этой связи особую актуальность приобретают исследования организационно-экономических аспектов информатизации предпринимательской деятельности, которые до настоящего времени изучались фрагментарно, а также разработка и обоснование научно-методических и практических предложений по развитию малого и среднего предпринимательства на основе информатизации бизнес-процессов.

Для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности компании в соответствии со структурой целевых сегментов потребителей на основе поощрения поведения, нацеленного на максимальное удовлетворение потребностей клиентов, применяется стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – CustomerRelationshipManagement), включающая в себя технологии для организации, автоматизации и синхронизации бизнес-процессов торговой деятельности, маркетинга, обслуживания клиентов и технической поддержки [2].

В настоящее время с целью развития системы управления персоналом предприятий не вызывает сомнения необходимость широкомасштабного внедрения информационных технологий в процесс подготовки, повышения квалификации и аттестации кадров. Постоянное совершенствование технологической базы, внедрение новейших образцов дорогостоящей техники в производственный процесс, переход на новые методы управления персоналом диктуют необходимость динамичного изменения программ подготовки персонала, рассчитанных на различные возрастные категории и различный уровень начальной подготовки. Задачам автоматизации формирования учебных планов, процедур тестового контроля, мультимедийных обучающих программ посвящено значительное количество работ. Актуальным также является разработка математического инструментария и информационной технологии, которые в комплексе охватывали бы основные аспекты деятельности по управлению персоналом, такие как планирование трудовых ресурсов, наем, распределение, мотивация и вознаграждение, и являлись мощным аналитическим средством поддержки принятия управленческих решений в этой сфере.

Переход компаний к клиентоориентированному ведению бизнеса позволяет компании увеличить свою прибыль и эффективность, повысить свою доходность за счет увеличения выручки от существующей клиентской базы и оптимизации операционных затрат, в первую очередь, за счет двух ключевых факторов (Ф. Райчхелд) [1]:

1. Влияние уровня лояльности на динамику численности потребителей.

Между уровнем лояльности и коэффициентом выбытия клиентской базы существует статистически показанная обратная зависимость – чем выше коэффициент лояльности, тем ниже коэффициент выбытия клиентов.

В качестве иллюстрации рассмотрим две компании – «А» и «В». У компании «А» уровень лояльности потребителей 95%, у компании «В» – 90%. Предположим, что обе компании привлекают ежегодно 10% новых клиентов. Это означает, что прирост клиентской базы компании «А» составит 5% в год, в то время как у компании «В» останется неизменным. Таким образом, через 14 лет компания «А» увеличит масштаб своей деятельности в 2 раза, в то время как компания «В» останется на прежнем уровне развития.

2. Рост прибыли в расчете на одного клиента.

Одно из преимуществ длительных отношений с потребителями состоит в том, что в большинстве отраслей объемы закупок имеют тенденцию со временем возрастать.

Рост прибыли от клиента с течением времени, для компании, занятой в секторе товаров повседневного спроса (или Fast-movingconsumergoods, FMCG), объясняется следующими причинами:

 Рост числа перекрестных продаж. С течением времени клиент лучше узнает ассортимент компании и, как правило, расширяет диапазон покупаемых товаров.

 Рост потребностей клиента со временем. Например, изменение социального положения, появление детей и т.д. приводит к появлению новых потребностей, удовлетворение которых с большей долей вероятности будет происходить в компании, с которой клиент уже сотрудничает и относится к ней лояльно.

Помимо упомянутых выше ключевых факторов повышения прибыли компании от увеличения лояльности клиентов, коэффициент лояльности оказывает влияние и на другие параметры. Среди них можно выделить следующие [1]:

1. Снижение издержек на привлечение клиентов.

К издержкам на привлечение клиентов относятся: реклама, ценовые скидки, процент комиссионных для торговых агентов и т.д.

Очевидно, что повышение индекса лояльности ведет к снижению темпов роста выбытия клиентов. Таким образом, для поддержания определенного уровня клиентской базы требуется привлекать меньше что в свою очередь повышает отдачу от инвестиций в привлечение клиентов.

3. Снижение операционных издержек.

Как правило, величина операционных издержек на обслуживание клиента со временем сокращается. Персонал тратит меньше времени на обслуживание старых клиентов, так как они обладают достаточными знаниями об этой компании, и компания, в свою очередь, многое знает о привычках клиента.

Влияние уровня лояльности потребителей на операционные издержки особенно сильно в розничной торговле и дистрибьюторской деятельности. Так магазин, имеющий клиентскую базу с высоким уровнем текучести, должен держать на складе более значительные запасы товаров, чем магазин, обслуживающий постоянных покупателей. Постоянная клиентская база помогает организовать управление запасами, минимизировать вынужденные скидки для уменьшения величины излишков продукции на складе и упростить прогнозирование спроса на товар в будущем.

4. Увеличение числа рекомендаций.

Потребители, появляющиеся после личных рекомендаций, обычно более привлекательны как клиенты, то есть обеспечивают большую доходность и остаются взаимодействовать с компанией дольше, чем клиенты, реагирующие на рекламу конкурентов, распродажи и ценовые продвижения.

5. Возможность увеличения ценовой премии.

Потребители, взаимодействующие с компанией в течение длительного времени, генерируют больше прибыли, так как они часто платят дороже за те же самые товары и услуги, чем новые клиенты. Это может объясняться тем, что «свои» потребители не стремятся активно отыскивать специальные предложения, предлагаемые новичкам, или тем, что эти люди обычно менее чувствительны к цене. Они уже знакомы с процедурами, применяемыми в компании, ее сотрудниками и продуктовой линией и поэтому получают большую ценность, в первую очередь, от взаимоотношений.

Клиентоориентированное ведение бизнеса, в свою очередь, требует реорганизации существующих, основанных на продуктоориентированной стратегии, бизнес-процессов компании, изменения принципов планирования и разработку новых подходов к управлению организацией.

Новый подход к управлению бизнесом влечет за собой изменение методов расчета ключевых показателей эффективности ведения бизнеса. В частности, прибыль компании должна рассчитываться в зависимости от размера и качества клиентской базы, а не продукта. Затраты компании должны учитываться в расчете на клиента, а не единицу товара. Помимо модификации существующих показателей для эффективного управления клиентской базой требуется разработка новых показателей, отражающих качество клиентов компании и эффективность взаимодействия с ними.

На текущий момент разработан ряд отдельных показателей, позволяющих оценивать стоимость и качество имеющейся клиентской базы. Но все больше компаний, как российских, так и зарубежных, понимают важность комплексного подхода к управлению группами клиентов. Как следствие этого понимания, возникает необходимость разработки комплексной модели управления, позволяющей не только прогнозировать доходность групп клиентов в будущем, но также оценивать эффективность мероприятий, связанных с управлением клиентской базой, и гибко настраивать инструменты управления клиентами [2].

Так, в рамках CRM стратегии управления компанией, можно выделить два ключевых подхода к оценке эффективности управления клиентами и стоимости клиентской базы компании. Одно из направлений, которому отдают предпочтение западные компании, - подход на основе показателя лояльности клиентов. Второй подход - оценка долгосрочной стоимости клиента.

В настоящее время первое направление разработано наиболее широко как в западной, так и в российской литературе.В качестве основных показателей рассматриваются, в частности, коэффициент повторных покупок, доля кошелька клиента и уровень удовлетворенности.

Второй подход к оценке эффективности управления клиентской базой использует в качестве критерия управления показатель долгосрочной стоимости клиента. Этот поход позволяет соотнести доходы, полученные от клиентов, с расходами, которые компания несет на их привлечение и обслуживание. Также данный показатель позволяет оценить будущую стоимость клиента, пересчитанную в текущих ценах по ставке дисконтирования. К ограничениям, которые затрудняют использование данного подхода в организациях, относится сложный и многошаговый алгоритм расчета, требующий, в том числе, консолидации всех расходов компании в расчете на одного клиента, а также отсутствие однозначной интерпретации полученных значений.

Список литературы

1. Андреева А.В. Модель управления клиентской базой — новый шаг в развитии CRM? // Директор информационной службы (CIO.RU). -2010. - № 03.- С.26-28.

2. Андреева А.В. Оптимальное управление клиентской базой на основе показателя долгосрочной стоимости клиента// Бизнес-информатика. – 2012. - №4(22). - С.61-68.

Код для цитирования: Скопировать