IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта .

Но для того, чтобы проект выполнялся быстро и качественно следует иметь хорошую систему мотивации для сотрудников, работающих над тем или иным вопросом.

Рассмотрев тему о системе мотивации в управлении проектами я выбрала несколько информационных источников .

В статье о мотивации персонала проекта, Юлии Бажановой, на сайте [http://upravlenie-proektami.ru] излагается ,что мотивация команды проекта – это набор движущих сил, которые влияют на желание человека сделать проект успешным, выполнить свою работу на пять с плюсом .

Участников любого проекта можно разделить на следующие группы :

-Руководители групп внутри проекта;

-Рядовые участники проекта (например, разработчики, если нет выделенного руководителя группы, или специалист по качеству данных, который в проектах чаще всего один, и т.д.);

- Заказчик и его представители (часто — ведущие пользователи), спонсор проекта;

- Конечные пользователи.

Так же говориться об элементах мотивации участников проекта, которые работают во всех этих группах, и которым не просто желательно, а необходимо уделять внимание, так как речь в данной статье идет о нематериальной мотивации.

Во-первых, у всех этих сотрудников должно быть ощущение значимости (если есть возможность – масштабности) проекта, понимание увязки его с ценностями компании и с конкретными плюсами, которые она получит при его реализации.

Во-вторых, все эти люди должны чувствовать, что они могут повлиять на результат, высказать свое мнение и быть услышанными.

В-третьих, все люди должны понимать ответ на вопрос «зачем нужен этот проект, эта система, что они дадут компании». Система, которая делается «потому что надо», не имеет очень больших шансов стать хорошим и действительно полезным инструментом, позволяющим увеличить эффективность работы.

В статье Елены Крутитцкой под названием [Управление проектами & Мотивация проектных команд] на сайте сказано ,что участников проекта будет стимулировать своевременные актуализированные данные о ходе их реализации работ ,где они могут контролировать начисление их личного бонуса. Эти данные будут достоверные, так как Проектный офис актуален и сотрудники офиса тщательно следят за ним. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.

Но, плохой подход применять данный способ к проектам основной деятельности , так как подключаются демотивирующие факторы. Ведь тут не учитывается масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны.

Так же предлагается второй вариант работ: "Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта".

Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства.

Бонус участнику проекта может начисляться:

1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество).

Базой для начисления бонуса может служить:

- Нормированная стоимость работы (если работа поддается нормированию)

- Договорная стоимость - определяем величину бонуса, который выплачивается при условии 100%-ной результативности.

2. За факт закрытия дочерних работ этапа - для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов

База для начисления бонуса:

Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа

% от бонусного фонда по работам, образующим этап

3. За факт закрытия этапа/этапов, частью которых является работа - эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)

4. За успешное завершение проекта. В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.

Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.

Нужно что-то переделать, кому-то помочь - единственный сдерживающий фактор - персональная вредность сотрудника.

По мнению Вадима Богданова, автора книги [Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом.] для начала следует определить какие мотивационные подходы вы будете использовать ,такие как материальные ,либо нематериальные.

Можно использовать проектную премию, либо — обусловить возможное повышение сотрудника в должности и повышение заработной платы. Так же есть вариант рассмотреть нематериальные поощрения или поощрения только самых эффективных сотрудников. Например, премировать по итогам квартала руководителя проекта.

Есть два основных способа премирования, считает Вадим Богданов, это разовый по итогам проекта или регулярный по совокупности всей проектной работы сотрудника.

Так же можно выплачивать премии после завершения проектов или расчетов, это стимулирует скорейшее завершение.

Бывают и такие проекты, что до его завершения ясно, что он принесет за собой убыль, в таких случаях специалисты могут начать списывать часть затрат других проектов на этот, чтобы получить за другие повышенную премию. Чтобы избежать подобных ситуаций, можно ввести накопительную премию, которая будет выдаваться за несколько проектов по итогам квартала или полугодия.

Преимущество регулярной проектной мотивации в том, что сотрудники систематически получают премиальные, которые могут составить существенную часть их ежемесячного дохода. В проектно-ориентированных коммерческих организациях, на- пример, премиальные могут доходить до 80% структуры дохода. Соответственно сотрудник заинтересован в ежемесячных хороших показателях, так как его доход напрямую зависит от эффективности его работы. С другой стороны, в такой системе нет связи премии с результатом конкретного проекта, отчего снижаются стремление сотрудников к командной работе и заинтересованность получить результат проекта как можно скорее.

На мой взгляд для мотивации своей команды, в реализации какого либо плана, стоит обратить внимание на все пункты , которые я выделила в данных публикациях. При неправильно подобранной мотивации материальные ,и не материальные факторы могут повлиять на результат вашей цели.

 

Использованная литература

1. http://upravlenie-proektami.ru

2. http://www.kpilib.ru/

3. Вадим Богданов. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2012.

Код для цитирования: Скопировать