IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Одной из важнейших задач, стоящих перед современным менеджментом, можно назвать формирование системы эффективного управления организацией и сферами ее деятельности. В связи с этим при построении такой системы следует обеспечить эффективность реализуемых в организации бизнес-процессов, следовательно, важнейшей задачей менеджмента является постоянное улучшение каждого реализуемого бизнес-процесса.

Механизм оценки действенности координирования бизнес-процессов опирается на ряд их характеристик, среди которых можно выделить такие, как действенность некоторых процессов, качество производимой продукции, работ, услуг; удовлетворенность покупателей итогами работы фирмы; финансовые ресурсы предприятия, движение денежных средств и другие. Чупров К.К. обозначил 4 группы характеристик, на которые следует опираться при оценке качества бизнес-процессов функционирования предприятия.[1] Ним относятся: показатель действенности некоторых процессов; высококачественный показатель изготавливаемого товара; показатель довольства покупателей итогами работы фирмы; нынешние и продуктивные денежные характеристики работы фирмы.

Таким образом, основываясь на данной методике, оценка действенности бизнес-процессов обязана происходить в ряд определенных связанных между собой ступеней.

На первой ступени происходит разделение бизнес-процессов по аспекту значимости для клиента с предписанием их веса в общую систему фирмы. На второй ступени осуществляется анкетирование каждой категории клиентов для обнаружения прогнозируемых показателей качества и их значимости. Третья ступень устанавливает показатель удовлетворенности клиентов качеством бизнес-процесса с помощью проверки уровня их удовлетворенности по выделенным раньше критериям прогнозируемого качества. На четвертой ступени осуществляется обнаружение первенствующих областей, требующих корректировки. Для выполнения радикального перепроектирования деловых процессов по критериям качества бизнес-процесса составляется определенная матрица, отражающая показатели значимости, а именно прогнозируемого качества, и несоответствие показателей удовлетворенности клиентов качеством от прогнозируемых значений. Пятая ступень посвящена выделению процессов, которые связаны с первенствующими областями и установлению уровня влияния каждого из процессов на находящиеся в зависимости от него показатели качества. Уровень влияния устанавливается экспертами. Шестая ступень операции предназначена для выделения процессов, которые требуют осуществления только редактирующих операций посредством выявления значимости процессов и формирования новых матриц. На седьмой ступени выполняют установление действенности процессов по показателям времени, а именно производится анализ времени исполнения процесса с помощью способа PERT/Time-анализа, выделяются процессы, которые требуют осуществления радикального перепроектирования деловых процессов, при помощи формирования матрицы выделения главных процессов по показателям времени. Восьмая ступень необходима для расчетов процессов, которые требуют радикального перепроектирования деловых процессов по показателям действенности процесса по цене, исследование осуществляется способом ABC (Activity Based Costing) или способом пооперационного расчета себе стоимости. На завершающей девятой ступени, приобретенные ранее сведения по действенности и первенстве процессов, заносятся в табличку для синхронного исследования всех матриц и выявления интегральных рангов для каждого из процессов. Данный механизм показателей позволяет в комплексе дать оценку ситуации по фирме, так как берет во внимание все основные сферы работы фирмы и выделяет приоритетный бизнес-процесс, в осуществление которого необходимо внести изменения.

Следующая система оценки действенности бизнес-процессов была освещена в своих исследовательских работах Д.В. Антиповым. Он изобразил модель показателей действенности работы фирмы, которая соединяет в себе комплекс различных показателей процессов фирмы. В полном масштабе данная модель представляет собой уникальный инструментарий для оценки деятельности фирмы по типам бизнес-процессов для последующего стратегического проектирования на основании приобретенных сведений оценки.

При формировании данной модели Д.В. Антиповым сдерживалось правило иерархичности показателей фирмы. Денежные показатели действенности функционирования компании могут быть созданы уже после приобретения показателей иных ступеней. Они изображают из себя общую действенность всех бизнес-процессов некоторой фирмы. Несмотря на это, основную роль в оценивании функционирования фирмы играет целевой показатель действенности.

Целевой показатель действенности характеризуется, в какой мере работы компании доходит до конкретного целевого итога — дохода. Поэтому и главная цель любого бизнес-процесса формирования — наибольшая его действенность при достижении целевых результатов.

Считают, что действенность функционирования компании увеличивается, если повышаются данные показатели - повышается прибыль за счет вовлечения новых клиентов, диверсификации и перехода на новые рынки и минимизации потерь при изготовлении товаров. Вклады уменьшаются, за счет минимизации резервов материальных ценностей, освобождения не эксплуатируемых приборов и рабочих площадей. Производственные затраты уменьшаются посредством устранения «скрытых» непроизводительных утрат. Время на изготовление товаров минимизируется посредством уменьшения времени производственных периодов, сокращении времени поставок клиентам. На основании подсчета целевого показателя по всем бизнес-процессам подсчитываются показатели для организации (рис. 1).

 

Целевые показатели эффективности

 

Рис.1. Модель оценки качества бизнес-процессов Д.В. Антипова

Балашова Е.А. предложила следующую систему оценивания. Ее сущность состоит в оценивании организационной действенности бизнес-процессов на основании подсчета основных показателей.[2] Базой для разделения на группы бизнес-процессов для данного способа является метод lean production (бережливое производство). Действенность бизнес-процессов согласно подходу lean production оценивается по 4 критериям: масштаб обслуживания клиентов; качество работы; продуктивность; расходы.

Оценка при помощи метода основных показателей действенности разрекламирована меньше, но, несмотря на это, она способна быть очень важной для увеличения действенности бизнес-процессов, так как KPI (Key Performance Indicator) процесса — это показатели приобретения успеха в работе или в решении задач. Выявляются некоторые типы основных показателей: KPI результатов - качество и количество приобретенных результатов; KPI расходов - какое количество запасов было из расходовано; KPI функционирования - в какой мере исполнение бизнес-процессов отвечает требуемому алгоритму действий и его исполнения; KPI производительности - отношение приобретенного итога и ресурсов, которые использованы на его создания; KPI действенности - это производные показатели, которые характеризуют отношение приобретенного результата к расходам запасов.

Значительного внимания, на наш взгляд, заслуживают ключевые показатели оценки качества бизнес-процессов.

Исследователь В.К. Федюкин предлагает основывать оценку бизнес-процессов на показателях качества процесса.[3] Качество процесса, по его мнению, характеризуется такими показателями, как: результативность; эффективность и адаптивность бизнес-процесса.

С.М. Ковалев считает, что ключевые показатели бизнес-процессов позволяют определить эффективность и уровень конкурентоспособности организации.[4] Формирование целей и критериев оптимизации бизнес-процессов должно базироваться на данных показателях, которые можно сгруппировать в пять групп:

1) результативность бизнес-процесса;

2) стоимость бизнес-процесса;

3) время бизнес-процесса;

4) качество бизнес-процесса;

5) фрагментация бизнес-процесса.

Таким образом, при построении системы управления всей совокупностью бизнес процессов, реализуемых в организации, необходимо структурировать поступающую оперативную и плановую информацию.[5] Потребителями данной информации являются, как владельцы процесса, так и руководители, поэтому для характеристики бизнес-процесса, показатели следует выбирать в соответствии со следующими требованиями:

- адекватность;

- полнота и объективность отражения реального положения дел;

- наличие возможности сбора и обработки данных с установленной периодичностью;

- трудозатраты на сбор и обработку информации не должны превышать ценность информации (полезность собранных данных).

Сформированная система показателей должна охватывать, во-первых, как качественную, так и количественную характеристику процесса, во-вторых, представление информации должно быть в максимально понятной форме и, в-третьих, полученная информация должна быть сравнима с аналогичной.[6]

Проведя анализ предложенных подходов к созданию системы оценки качества бизнес-процессов, мы можем сформировать главные оптимальные правила создания системы непосредственно для предприятий энергетической отрасли. [7] В эти правила входит:

1. Точная установка целей и задач осуществляемой оценки действенности бизнес-процессов энергетического предприятия.

2. Научный подход и методы, посредством которых имеется возможность оптимально провести оценку действенности бизнес-процессов предприятия энергетической отрасли, принимая во внимание цели и задачи плана оценивания.

3. Необходимо провести выделение разделов бизнес-процессов предприятия энергетической отрасли, которое необходимо оценить.

4. Провести оценку качественного и количественного разрыва между целевыми и реальным показателями оцениваемых бизнес-процессов предприятия посредством ранее избранных методов.

5. Необходимо установить направленность модернизации и реинжиниринга прошедших оценку бизнес-процессов предприятия энергетической отрасли, выделить ступени проведения модернизаций и реинжиниринга бизнес-процессов, и очередность при потребности их проведения.

Посредством указанных шагов энергетическое предприятие способно самостоятельно формировать систему оценивания действенности бизнес-процессов, которая раскрывает все требуемые сведения для внутренних пользователей и учитывает все особенности функционирования некоторого предприятий энергетической отрасли.[8]

Подводя итоги, сделаем вывод, что для того чтобы построить эффективно работающую систему показателей оценки бизнес-процесса потребуется длительное время и усилия. На предприятии должна быть создана система, специфичная для реализуемых бизнес-процессов его функционирования. При этом система показателей должна быть гибкой в условиях изменения процессов. И в случае изменения последних предприятию следует для оценки использовать более сложную совокупность показателей.

Список литературы:

1. Чупров К.К. Эспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании (Электронный ресурс). - http://hrm.ru/ehkspress-metod-diagnostiki-biznes-processov-kompanii

2. Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного успеха. – М.: ООО «Вершина», 2006.- 176 с.

3. Федюкин В.К. Управление качеством производственных процессов : учебное пособие / В.К. Федюкин. — М. : КНОРУС, 2016. — 230 с.

4. Ковалёв С.В. Система контроллинга персонала промышленной организации : учебное пособие / С.В. Ковалёв. — М. : КНОРУС, 2016. — 272 с.

5. Кузина Е.Л., Дроздов Н.А., Тагильцева Ю.А. Экономико-математическое моделирование в принятии управленческих природоохранных решений. - Научно-практический журнал «Качество. Инновации. Образование» - 2016. -№ 8-10. - С. 204-211.

6. Кузина Е.Л., Дроздов Н.А., Слепцова О.С., Тагильцева Ю.А. The profit modeling in the railway transport environmental system. - 2016 IEEE Conference on Quality Management, Transport and information Security, Information Technologies.

7. Гуськова М.Ф., Стерликов Ф.Ф. Кластерный подход к повышению качества строительной продукции. – М., Ежемесячный научно-практический журнал «Качество. Инновации. Образование», № 8-10 (135-137), август-октябрь 2016. – С. 80-84.

8. Майборода В.П., Титов А.В., Моргунов М.Ю. К проблеме разработки систем оценки и управления качеством сложных объектов. – М., Ежемесячный научно-практический журнал «Качество. Инновации. Образование», № 8-10 (135-137), август-октябрь 2016. – С. 84-94.

9

Код для цитирования: Скопировать