IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Качество трудовых ресурсов – одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Поэтому фирма стремится максимально эффективно формировать персонал, привлекая наиболее квалифицированных специалистов, и использовать своих работников, создавая все условия для интенсивного развития их трудового потенциала [3].

Кадровая логистика – это раздел логистики, в котором изучается оптимизация потоков трудовых ресурсов предприятий и отрасли в целом. Кадровая логистика еще не получила достаточно полного отражения в учебниках по логистике и других специальных публикациях. Вместе с тем в современной теории управления персоналом достаточно четко проявляется подходе кадрам как к ресурсам, находящимся в постоянном движении. При таком подходе необходимо помнить обо всех особенностях, присущих человеческим ресурсам. Кадровые ресурсы не являются собственностью предприятия. Работники в кадровой логистике рассматриваются как партнёры, заключившие с предприятием договор о найме [2].

Человеческим ресурсам присущ долгосрочный характер использования и, что самое главное, возможность развития в процессе использования. Развитие кадров через обучение в процессе их трудовой деятельности – важная отличительная особенность данных ресурсов по отношению ко всем остальным.

Кадровая логистика предприятия имеет четыре основных направления: оптимизация входных потоков в соответствии с потребностями фирмы, использование кадров, развитие кадров и высвобождение кадров.

Структура кадровой логистики:

– оптимизация входных потоков: анализ обеспеченности кадрами; планирование персонала; отбор; прием; адаптация;

– оптимизация внутренних потоков;

– оптимизация выходных потоков: высвобождения работников; высвобождение (увольнение);

– анализ обеспеченности кадрами.

Управление кадровой логистикой экономического субъекта – это системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения кадров предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работников в целях обеспечения эффективности формирования предприятия и всестороннего развития его кадров.

Положительный эффект дает применение кадровой логистики не только на уровне организации (микрологистика), но и на уровне отрасли (макрологистика). На уровне отрасли кадровая логистика призвана в первую очередь оптимизировать потоки кадров на стадии их обучения. Здесь особо важными являются проблемы подготовки квалифицированных кадров, взаимосвязи учебных заведений с отраслью, притока и адаптации специалистов в отрасли, отраслевой системы переподготовки кадров.

Успех бизнес-структур в современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями, в значительной степени зависит от гибкости производства. Чтобы обеспечить это требование, необходимо иметь гибкую рабочую силу, поэтому одним из важных показателей кадровой логистики являются мобильность кадровых потоков. Мобильность кадров – это способность персонала быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды, к смене трудовых функций. Наличие гибкой рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки деятельности фирмы, обновления продукции, смены специализации. Мобильность кадров тесно связана с процессами повышения квалификации работников и освоения новых профессий.

Таблица 1-Виды движения работников на предприятии

Вид движения кадров	Форма проявления
Занятие должности	Назначение на должность, связанное с приемом на работу
Перестановка	Изменение должности в пределах занимаемого или аналогичного уровня
Продвижение	Назначение на вышестоящую должность или повышение квалификации и оплаты в пределах занимаемой должности
Зачисление резервов	Повышение квалификации работника с целью назначения на вышестоящую должность
Смещение	Назначение на нижестоящую должность
Уход с должности	Освобождение от должности в связи с увольнением или переходом на другую должность

Кадровая логистика должна быть гибкой и динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями, происходящими в развитии фирмы. Однако не следует забывать о том, что одновременно она должна иметь стабильные приоритеты. В работе с людьми это важно, так как именно со стабильностью Взаимоотношений с фирмой связаны многие ожидания работников.

Кадровая логистика способствует созданию благоприятной среды для реализации и развития творческих возможностей работников.

Неотъемлемой частью кадровой логистики являются аутсорсинг и аутстаффинг – наиболее эффективные методы сокращения количества работников в штате, а следовательно и затрат на заработную плату.

Аутсорсинг (от англ. Outsourcing – внешний источник) – это передача определенных функций (как правило, «непрофильных» для предприятия-заказчика) внешним исполнителям-аутсорсерам, подрядчикам или субподрядчикам; передача компанией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области [1].

Рынок аутросорсинга в России растет стремительно. Отечественные компании начали понимать преимущества аутсорсинга: возможность оптимизировать собственные человеческие и материальные ресурсы для решения основных задач; возможность привлекать к решению аутсорсинговых задач компании, которые оптимально выполняют поставленные задачи.

Преимущества аутсорсинга очевидны. Заказчику нет необходимости содержать большой штат специалистов, поддерживать работу IT-инфраструктуры, систем безопасности, кадровой службы. Все это требует значительных капиталовложений и постоянного контроля за выполнением поставленных задач. При передаче этих функций на аутсорсинг вся ответственность за выполнения второстепенных задач и функций предприятия ложится на компанию-аутсорсера, которая привлекает для этого лучшие силы. А заказчик сосредотачивает все свои ресурсы на основном направлении деятельности. Передача ряда функций на аутсорсинг для оптимизации усилий в главном направлении деятельности – это тот выбор, который позволяет заказчику получить преимущество перед своими конкурентами.

Аутсорсинг для заказчика – это: увеличение доходности на сотрудника; увеличение доходов компании; увеличение инвестиционной привлекательности; увеличение капитализации; гарантии качества выполняемых работ, достижение мировых стандартов; разделение рисов между заказчиком и компанией аутсорсером; снижение налогооблагаемой базы; совмещение в 1 компании – аутсорсере различных видов деятельности; удешевление услуг на основе принципа «1 to many»;аренда части ресурсов; снижение нагрузки по принятию решений.

Аутсорсинг-передача на договорной основе на длительное время непрофильных функций организации, которые могут осуществлять самостоятельными силами, внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением [5].

Аутстаффинг-Outstaffing (выведение персонала за штат). Под аутстаффингом понимают процедуру выведения сотрудника за штат компании и оформление его в штат компании-провайдераю При этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои функции, а обязанности работодателя перед сотрудником исполняет компания-провайдер.

Потребность в этой услуге возникает, если компания:

– имеет ограничения по численности персонала;

– намерена сократить штатную численность без потери квалификационных кадров;

– заинтересованна в снижении административных расходов на ведение кадрового учета и расчет заработной платы;

– хочет сэкономить средства за счет регрессии единого социального налога, но не имеет на это права;

– планирует нанять работников в регионах, не открывая при этом представительств или филиалов;

– намерена использовать на временном проекте заранее отобранных людей, оформив их через посредника;

– хочет вывести в штат посредника сотрудников на время их испытательного срока, чтобы оценить их работу, не принимая на себя дополнительных обязательств;

– намерена использовать труд иностранных сотрудников [1].

Обязательства компании-провайдера: зачисление работников в свой штат и оформление с ними трудовых отношений; ведение кадрового делопроизводства; расчет и выплата заработной платы, взимание подоходного налога, отчисления из заработной платы работников в установленные законодательством фонды; оформление больничных листов, отпуска, полисов обязательного медицинского страхования; выдача справок установленного образца.

Этапы работы по процедуре аутстаффинга: определение потребности Заказчика и подписание договора на предоставление услуги аутстаффинга с указанием его срока действия, количества выводимого за штат персонала и стоимости услуг; зачисление сотрудников, передаваемых по договору аутстаффинга, в штат компании-провайдера. Составляющие счёт: заработная плата сотрудников, ЕСН, ФСС, компенсация услуги аутстаффинга; выплата заработной платы сотрудникам, переданным по договору аутстаффинга, начисление и уплата налогов.

Аутстаффинг – кадровая технология, позволяющая снизить издержки на управление персоналом без потери достигнутого качества кадровой работы. В жизни любой растущей компании наступает момент, когда штат достигает запредельных величин, а элементарные операции вроде выдачи зарплат и обновления записей в трудовых книжках начинают отнимать слишком много сил и средств. В подобной ситуации руководитель неизбежно сталкивается с выбором: использовать ему аутстаффинг или нет. За рубежом в большинстве случаев руководитель отвечает «да» [1].

Аутстаффинг – эффективный инструмент для формального повышения репутации предприятия. При уменьшении числа официально работающих в компании все показатели, рассчитываемые на одного сотрудника (продажи, прибыль), будут выглядеть по – другому [5]. Это позволяет повысить инвестиционную привлекательность, увеличить стоимость бизнеса.

Многие отечественные организации не видят смысла в аутстаффинге, считая услугу слишком дорогой: во-первых, холдинги и компании, которые развивают свой бизнес в других регионах, могут особенно эффективно удовлетворять временные потребности в трудовых ресурсах; во-вторых, аутстаффинг позволяет избежать излишнего бремени налогового агента.

На Западе аутстаффинг появился в 60-70-е, но расцвет достиг в 90-е годы прошлого столетия. По данным Американской Администрации Малого Бизнеса (U.S. Small Business Administration), в период между 1980 и 2000 годами количество регулирующих трудовые отношения законов в США выросло на 60%, и компании, особенно маленькие и средние, столкнулись с необходимостью тратить на оформление HR-документации не менее 25% своего рабочего времени. Аутстаффинг стал решением подобных проблем.

В настоящее время со стороны крупных западных и российских компаний продолжает расти спрос на квалифицированных специалистов. Ожидается, что популярность приобретает практика вывода за штат служащих высшего и среднего звена, в то время как ещё несколько лет назад на основе аутстаффинга происходил подбор в основном вспомогательного персонала.

Сегодня на российском рынке аутстаффингом занимаются в основном западные рекрутинговые агентства: Kelly Services, Manpower, Coleman Services Inc, Ventra Employement и др [3].

Аналогов PEO в России пока нет, компании обычно занимаются подбором персонала и параллельно аутстаффингом. Одна из причин заключаются в том, что для широкого использования данной услуги у нас не разработана соответствующая законодательная база. Юридически термин «аутстаффинг» в России не закреплен. В рамках кадрового делопроизводства и положений законов сотрудники фирмы – провайдера считаются прикомандированными к организации – заказчику [5].

В условиях динамично развивающегося рынка большое значение приобретает такой показатель, как цена предоставляемой услуги. Исходя из этого, часто компании-клиенты ищут небольшие фирмы, которые предлагают гибкую систему цен, оригинальные схемы, позволяющие решить проблему оптимизации налогообложения, предоставляя при этом все гарантии сохранения полной конфиденциальности.

Основными клиентами фирм-провайдеров пока являются западные компании, открывшие представительства в России. Аутсорсинг, или передача непрофильных для организации функций компании-аутсорсеру, позволяет высвободить значительное количество временных и человеческих ресурсов для концентрации на своей непосредственной деятельности и построении устойчивого конкурентного преимущества; увеличить объем выполняемых работ, предоставляемых услуг и выпускаемой продукции без увеличения штата сотрудников организации, налоговых и иных обязательных отчислений в бюджет и не усложняя работу кадровой службы и отдела по работе с персоналом.

Из всего вышесказанного очевидно, что данные методы не только упрощают процесс деятельности организации различного вида бизнеса и форм собственности, но и экономически оправданы, так как позволяют избежать многих рисков, связанных с интеграцией и являются неотъемлемой частью финансово-хозяйственной деятельности ряда экономических субъектов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).2009

2. Гайдаенко, А.А. Логистика [Текст]: учебник / А.А. Гайдаренко, О.В. Гайдаенко. – 3-е изд., стер. – М: КНОРУС, 2011. – 272 с.

3. Джермейн, Р. Контрактная логистика и аутсорсинг в России / Р. Джермейн, А. Гюнтер // Логистика. – 2012. - №7

4. Кадровая логистика [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.hi-edu.ru/e-books/xbook118/01/part-013.htm

5. Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом: учебник и практикум Для бакалавриата и магистратуры / Ю. Г. Одегов, Ю. В. Долженкова, С.В.Малинин.— М.: Издательство Юрайт, 2015. — 389 с.

Код для цитирования: Скопировать