IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Место руководства организации сводится к реализации двух целей, а точнее: планирование и контроль. Задачи, которые руководители ставят перед предприятием, отражаются посредством финансовых показателей в форме бюджетов. После того как руководитель сформулирует свои задачи, он должен перейти к функции контроля. Говоря иначе, руководство организации направляет работников на достижение поставленных целей. Самым эффективным методом оценки деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности.

Термин «центр ответственности» является главным в учете затрат. Данное понятие предполагает определение степени ответственности определенных лиц за финансовые результаты своей деятельности.

Центр ответственности (ЦО)-это структурное подразделение или иная организационная единица, менеджер которой контролирует определенный, доверенный ему финансовый показатель: затраты, доходы, прибыль, уровень инвестиций.

В итоге, центром прибыли организации оказывается генеральный директор. А центрами инвестирования чаще всего являются учредители или акционеры компании, которые принимают решение о привлечении запасных ресурсов, материалов или распоряжении прибылью.

Смыслом введения центров ответственности является децентрализация контроля и управления затратами организации по отклонениям от планируемых показателей. Каждый центр имеет свое собственное задание, сравнение показателей, изучение отклонений и использование мер.

Каждый отдел организации принимает участие в формировании конечного финансового результата организации и обязаны нести обязательство за свои действия. Процесс делегирования ответственности является очень важной частью и на нем построен процесс бюджетирования.

Есть огромные плюсы разделения организации по центрам ответственности. Когда мы разделяем ответственность между сотрудниками, мы определяем кто и за что отвечает на предприятии, мы имеем возможность оценить результаты и определить необходимые действия. Руководители могут сконцентрировать внимание на доверенных им центрах, что положительно скажется на всей деятельности организации и на производительности труда.

Изучим основные центры ответственности:

Центр доходов – структурное подразделение, которое ответственно за сбыт готовой продукции компании. Эффективность данного центра определяется увеличением доходов предприятия. Инструментами управления для данного вида центра ответственности являются бюджет продаж и смета сбытовых расходов.

Центр затрат - структурное подразделение, которое ответственно за выполнение определенного количества работы, в рамках выделенных на это ресурсов. Большинство подразделений относится к данному центру ответственности. Это могут быть производственные цеха, занятые в основном и вспомогательном производстве, сервисные центры. Инструментами для данного вида центра ответственности являются смета затрат и производственная программа.

Существует два вида центра затрат:

Центр закупок – вид центра затрат, который несет ответственность за полное и своевременное обеспечение организации необходимыми ресурсами. К ним относятся отделы снабжения.

Центр управленческих расходов – вид центра затрат, который несет ответственность за качественное выполнение управленческих решений.

Центр прибыли – структурное подразделение, которое ответственно за финансовый результат от всей деятельности фирмы. Чаще всего это руководство фирмы. В предприятии центры прибыли могут быть ответственны за какую либо определенную деятельность.

Центр инвестиций - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. В масштабах всей организации центр инвестиций совпадает с центром прибыли и центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Следовательно, тип центра ответственности определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для него финансовые показатели, которые являются важной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимосвязанных и соподчиненных центров ответственности представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один центр ответственности (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании). В то же время, несколько центров ответственности могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и прочие.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и другие).

При формировании показателей центров ответственности могут возникнуть сложности, связанные с тем, что, как правило, ответственными за расход ресурсов являются одни руководители, в то время как за приобретение данных ресурсов (или производство), а значит и за ценовой аспект (себестоимость производимых ресурсов), отвечают другие.

В данном случае используется один из следующих подходов к решению проблемы:

-целью организации является не установление всемирной справедливости, а достижение вполне конкретных стоимостных показателей. Поэтому показателем для центра затрат, занимающегося расходованием ресурсов, выбирают стоимостной показатель, включающий ценовую составляющую. В случае роста цен руководитель центра затрат будет вынужден искать резервы сокращения объема потребления ресурсов в целях исполнения бюджета;

-в другом случае для центра ответственности устанавливается стоимостной показатель, но влияние на него ценового фактора исключается на этапе проведения анализа.

Заключение

В конце можно сказать, что организация учета по центрам ответственности разрешает децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их созданием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в результате, существенно повышать экономическую производительность хозяйствования.

При организации учета по центрам ответственности нужно определить сферу полномочий, прав и обязанностей руководителей каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность определить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для каждого вида расходов организации был такой центр затрат, для которого эти издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.

Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета по центрам ответственности - накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

Проводя анализ отклонений для всех видов производственных затрат (прямых материальных затрат, прямых затрат на труд и накладных расходов),необходимо учитывать, что каждый вид отклонения не существует обособленно и их нельзя рассматривать отдельно друг от друга. Каждое отклонение, оказывает влияние на другие. Например, благоприятное отклонение по цене на труд может быть таковым благодаря использованию более дешевой рабочей силы и сопровождаться неблагоприятным отклонением в расходе материалов из-за больших потерь; отрицательным отклонением эффективности труда из-за того, что потребуется больше времени на производство эквивалентного количества продукции; неблагоприятным отклонением накладных расходов по итогам хозяйственной деятельности из-за потребности в большем промежутке времени на выпуск товара.

Код для цитирования: Скопировать