IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В современных условиях процессы стимулирования труда должны охватывать следующие направления работы с персоналом: работу с потенциальными кадрами, приём на работу, работу с действующим персоналом и работу с ветеранами организации. Основная цель стимулирования – побудить человека делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Это может быть достигнуто только при системном подходе и стимулировании труда. К основным функциям стимулирования относятся:

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе. [29.с.84]

К основным принципам стимулирования труда в современной организации относят:

1. Принцип доступности, который означает, что стимулы должны быть доступны для понимании каждого работника организации;

2. Принцип реальности стимула (ощутимости) означает, что стимул должен быть реальным и действующим;

3. Принцип постепенности означает, что с одной сторон, надо стремиться к жесткой связи " выполнил условия – получил", с другой стороны, нельзя завышать сразу стимулы;

4. Принцип минимизации разрыва означает, что результатом труда должно стать немедленное поощрение (вознаграждение);

5. Разумное сочетание материальных и моральных стимулов;

6. Сочетание стимулов и антистимулов (то есть штрафов и наказаний)

В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников материальными условиями труда (заработная плата, пособия и т.д.) далеко не во всех случаях приводит к повышению производительности труда, т.е. размер заработной платы занимает одно из последних мест в списке первоочередных потребностей работников. Поэтому руководители предприятий придают большое значение мотивации труда. [19, c. 188]

Мотивация труда – стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации – стимулы и мотивы.

Стимул – внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. [20, c. 199]

Под стимулом обычно подразумевается материальная награда определенной формы, например, заработная плата. В отличие от стимула, мотив является побудительной силой: желание, влечение, ориентация и т.д. Современные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей.

Существующие виды стимулов:

1. принуждение.

2. материальное поощрение.

3. моральное поощрение.

4. самоутверждение.

В основе любой системы оплаты труда работников должен лежать принцип, что заработная плата не должна быть ниже установленного государством минимума, а также все положенные по закону доплаты и премии.

Существует модель системы стимулирования работников на предприятии, которая применима для различных категорий персонала. Модель включает следующие этапы по организации системы стимулирования и ввода ее в действие:

1. Заключение договора между работниками и работодателем, который определяет все условия мотивирования работников.

2. Разработка форм материального и нематериального стимулирования работников.

3. Разделение работников предприятия по группам в зависимости от размера оплаты труда.

4. Обоснование механизма участия работников в доходах предприятия.

5. Разработка системы гибких социальных льгот.

Принципами метода данной модели являются:

- определение минимальных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

- распределение работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

- определение конкретных разрядов;

- определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Такой подход к построению тарифных систем на предприятии и определению тарифных разрядов и ставок является наиболее справедливым. Если работники не имеют профессионального образования, они будут тарифицированы по 1 – 6-му разрядам. Если они выполняют более сложную работу, они получают более высокий разряд и размер базовой оплаты труда.

С другой стороны, есть работники высокой квалификации, обладающие профессиональным образованием, которые эксплуатируют дорогостоящее современное программное обеспечение и несут определенную ответственность за него. Они уже попадают в другую группу разрядов, например, с 7-го по 12-й разряды. Их тарифная ставка будет значительно выше, чем у неквалифицированных работников.

По таким же принципам определяется заработная плата специалистам, менеджерам.

Все предложенное должно использоваться вместе с современными формами стимулирования. Такой подход к тарификации работников позволяет наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

На четвертом этапе уточняется система участия работников в доходах предприятия. Используются премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.

Для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона. Согласно системе Скэнлона начисление премии определяется договором между профсоюзом и работодателем, в котором отражается доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах.

Таким образом, предложенный проект системы стимулирования на предприятии позволяет не только учесть тарифную часть заработной платы, но и поставить доход работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области стимулирования работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования работников должно быть возвращение интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

Основой материального стимулирования работников организации, в первую очередь, является вознаграждение за труд, заработная плата. Суть заработной платы – во-первых, быть основной частью фонда жизненных средств трудящихся; во-вторых, заработная плата каждого работника зависит не только от количества и качества затраченного им труда, но и реального трудового вклада, конечных результатах работы трудового коллектива; в-третьих, будучи основной частью фонда жизненных средств, трудящихся, она не только главная форма распределения по труду, но и важнейший материальный стимул, поскольку для удовлетворения своих материальных и духовных потребностей трудящиеся объективно заинтересованы в получении и росте их заработной платы, а значит, и в улучшении результативности своего труда и коллектива в целом.[29.с.93]

Рассмотрим основные функции заработной платы:

1. Воспроизводственная. Она позволяет формировать величину личных доходов и удовлетворять потребности работников и их семей, обеспечивает воспроизводство рабочей силы определенного качественного уровня.

2. Распределительная. С ее помощью устанавливается доля работника в созданном продукте, т.к. заработная плата за изготовленную продукцию напрямую увязана с участием исполнителя в производственном процессе и может служить измерителем его вклада в деятельность предприятия.

3. Стимулирующая. Она направлена на поощрение роста производства продукции, повышение ее качества и эффективности. Сущность ее состоит в том, чтобы установить зависимость заработка работника от его конкретного трудового вклада, от результатов деятельности предприятия, что, несомненно, повышает заинтересованность в развитии производства.

4. Ресурсно-разместительная. Она позволяет эффективно размещать и использовать трудовые ресурсы как на уровне отраслей экономики, так и на предприятиях.

5. Функция формирования платежеспособного спроса работающих по найму. Она предназначена для определения покупательной способности населения, что в свою очередь оказывает влияние на структуру и динамику производства.

6. Статусная. Она формирует статус работника, престиж профессии на рынке труда, а также положение фирмы.

7. Функция определения социальных накоплений (источника страхования социальных рисков). Для установления величины пенсий как основу используют размер заработной платы, а также в зависимости от ее уровня определяется и сумма страхования таких социальных рисков, как временная утрата трудоспособности, потеря работы, оплата отпусков по беременности и родам, уходу за детьми и т.п. [18.с.124]

Все присущие заработной плате функции представляют единство и лишь в совокупности позволяют правильно понять ее сущность, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда. Это важно подчеркнуть, потому что нередко противопоставление указанных функций, переоценка одних и недооценка других приводит к нарушению их единства и, как следствие, к односторонним, а подчас и неверным теоретическим и практическим выводам, касающимся организации заработной платы.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспечение взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, путем использования совокупных составных элементов (нормирования, тарифной системы, премий, доплат и надбавок).

Принципы организации заработной платы – это объективные, научно обоснованные положения, отражающие действие экономических законов и направленные на более полную реализацию функций заработной платы.

Анализ системы стимулирования трудовой деятельности в организации. Анализ действующей системы мотивации торгового предприятия ООО «Обувь» проведем в два этапа.

I этап – исследование материального стимулирования (исследование существующих стимулирующих выплат персоналу исследуемой организации);

II этап - исследование морального стимулирования (исследование морально-психологического климата в трудовом коллективе организации).

Перейдем непосредственно к анализу I этапа исследования – исследование материального стимулирования труда персонала торгового предприятия ООО «Обувь»

На анализируемом предприятии используется повременно-премиальная система оплаты труда, которая производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Заработная плата у директора розничной сети состоит из оклада, премии за категорию магазина, премии за выполнение плана.

Заработная плата у администратора розничной сети состоит из оклада, премии за категорию магазина.

Заработная плата у продавца-кассира розничной сети состоит из оклада, премии за выполнение стандартов (внешний вид, знание мерчандайзинга).

На наш взгляд, такой вид оплаты труда совершенно не подходит для торгового предприятия, он скорее подойдет для предприятия где присутствует производственный процесс.

Порядок формирования заработной платы сотрудников различных категорий розничной сети ООО «Обувь» за 2015 год. Порядок формирования заработной платы сотрудников различных категорий розничной сети ООО «Обувь» за 2016 год.

Работнику сверх заработка выплачивается премия за выполнение или перевыполнение заранее установленных планов. Основанием выплат премий, сотрудникам являются показатели выполнения плана.

Кроме премии по результатам работы сотрудникам компании могут устанавливаться поощрительные выплаты за работу в праздничные дни. К праздничным дням относятся: Новый год, 8 марта, 23 февраля и д.р.

В качестве примера рассмотрим состав заработной платы продавца-кассира ООО «Обувь» в 2015 году. Начисление премий для продавца-кассира происходит по следующей системе (таблица 1):

Таблица 1.

Состав заработной платы продавца-кассира ООО «Обувь» в 2015 году.

Гарантированные выплаты (ЗП по тарифу)
Оклад	5.000
Компенсация ГСМ	3.100
Премия за выполнение стандартов	2.400
Наименование материального денежного вознаграждения (% от оклада), комиссионные выплаты*	Сумма выплаты
Выполнение общего плана продаж	30%
Выполнение плана продаж (например, детской обуви)	15%
Выполнения плана продаж (например, спортивной обуви)	15%
Расширения клиентской базы, за каждого нового клиента, (руб.)	1700
Комиссионные выплаты в виде % от выручки	2%

* в случае выполнения плана от 90%, он считается 100% выполненным

Источник: составлено автором.

Рассчитаем месячную заработную плату продавца-кассира. Предположим, что продавец-кассир представитель N:

• Выполнил общий план продаж на 98%

• План продаж детской обуви он выполнил лишь на 55%

• Выполнил план продаж спортивной обуви на 92%

• Увеличил клиентскую базу, заключив 1 новый договор на поставки

• Реализовал продукцию на сумму 365300 руб.

Следовательно, N получает премии:

• За выполнение общего плана в размере 30% от оклада

• За выполнение плана продаж спортивной обуви в размере 15% от оклада

• Премию за увеличение клиентской базы в размере 10% от оклада

• 2% от цены реализованной, которая составила 365300 руб.

Поскольку план продаж детской обуви он выполнил лишь на 55% (то есть наполовину), то по данной номенклатуре товара выполнения плана по реализации товара премия не начисляется.

Исходя из этого получим следующий расчет:

1. 365300/100×2=7306 руб. – процент от цены реализованной продукции

2. 3100 + 2.400 = 5500 – сумма компенсаций

3. (5000+ (30%+15%+10%))+ 7306+5500 = 15556 – заработная плата

Представленные расчеты позволяют выделить как положительные, так отрицательные стороны материального стимулирования персонала торгового предприятия ООО «Обувь» (таблица 2).

Таблица 2.

Преимущества и недостатки действующего материального стимулирования торгового персонала в организации ООО «Обувь»

Преимущества	Недостатки
Обеспечивает стабильный доход работнику, а с точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала.	Действующая система не ориентирована на сотрудничество, что является следствием разобщенности работников

Источник: составлено автором.

В связи с вышеизложенным, на наш взгляд, необходимо пересмотреть систему премирования, т.е. разработать такую систему, в которой бы каждый работник был заинтересован в увеличении производительности не только своего труда и всего отдела в целом.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы материального стимулирования труда в ООО «Обувь».

Перейдем ко II этапу исследования – исследованию морально-психологического климате трудового коллектива торгового предприятия ООО «Обувь».

Для исследования была применена комплексная психологическая диагностика морально-психологического климата трудового коллектива, которая представлена в приложении 2 данного проекта.

В опросе участвовали персонал ООО «Обувь», где все участники эксперимента были разделаны на три категории (микрогруппы):

• Группа «А» - персонал, занятый в основном торговом процессе (менеджеры, продавцы)

• Группа «Б» - младший обслуживающий персонал и вспомогательные рабочие;

• Группа «С» - функционально-линейный персонал.

В диагностики представлена серия утверждений, составляющих систему мотивации персонала, сгруппированных в четыре секции: работы, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

При оценке используется 10-бальная шкала.

Если утверждение полностью совпадает с мнением, то нужно обвести кружком 10 баллов, если противоречит – 0 баллов и т.д.

Методика подсчетов баллов следующая:

• Подсчитывание общего балла: для этого нужно сложить показатели всех ответов.

• Подсчитывание среднего балла по секциям:

1.  

   1. работа – 1,5,9,13,17,21,25;

   2. коммуникации – 2,6,10,14,18,22;

   3. управление – 3,7,11,15,19,23,26,28;

   4. мотивация и мораль – 4,8,12,16,20,24,27,29

      • Интерпретация.

На данном этапе определяется индекс «МС» - мотивационная сфера, который определяется по общей сумме баллов.

Наибольшее количество баллов 290, наименьшее – 0.

Показатели свидетельствуют о следующем уровне морального стимулирования:

290 – 261 – очень высокий;

260 – 175 – высокий;

174 – 115 – средний;

ниже 115 имеет тенденцию к деградации.

Узкие места «МС» определяются по средним величинам секций.

Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии мотивационной сферы в коллективе:

10 - 9 – великолепное;

8 - 6 – мажорное;

5- 4 – заметное уныние;

3 - 1 – упадочное.

На основании полученных данных, представленных в приложении 4, произведем дальнейшие расчеты процентного содержания уровня мотивационной сферы в работе, управлении, коммуникации, морали, мотивации и морали по всем трем группам. Результаты расчетов представим в виде таблицы 3.

Таблица 3.

Подведение итогов по результатам тестирования

Показатели мотивационной сферы	Группа «А»	Группа «Б»	Группа «С»
	9 человек – 100 % 1 человек – х %	13 человек – 100 % 1 человек – х %	13 человек – 100 % 1 человек – х %
Работа	4,6·11,1%=51%	3,2·7,7=24%	4,1·7,7=31,2%
Коммуникация	4,4·11,1%=49%	4,5·7,7=34%	5,1·7,7=38%
Управление	2,7·11,1%=30%	2,7·7,7=20%	5,5·7,7=47%
мотивация и мораль	3,3·11,1%=37%	3,3·7,7=25%	5·7,7=38%

Источник: составлено автором Произведем оценку полученных результатов в ходе исследования. Более наглядно полученные результаты проиллюстрированы на рисунке 1.

Рисунок 1. Результаты исследования по комплексной психологической диагностике морально-психологического климата в трудовом коллективе ООО «Обувь»

Источник: составлено автором.

Анализируя результаты проведенного исследования, можно сделать вывод, что в секции «работа», что в группе «Б» наблюдается самый низкий показатель, следовательно, для данной группы персонала компании ООО «Обувь» имеет место низкая мотивация к труду. Поэтому, перед руководством компании ООО «Обувь», встает необходимость создания условий, при которых человек ощутил бы значимость своего труда, испытывал чувство причастности к определенному коллективу, был бы доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника.

Дальнейшая часть данного исследования была направлена на изучение организационной культуры в сфере коммуникативного процесса.

Анализируя данные по секции «коммуникация», полученные в ходе исследования можно заметить, что преобладающий процент, что наиболее весомыми показателями являются в группе «С», где процентный показатель составил 48%, а наименьший – в группе «А». Следовательно, наилучший процесс передачи информации наблюдается в группе «С».

Коммуникации — главное препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию — необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации.[19.c.129] Проведенные дополнительные беседы с сотрудниками компании ООО «Обувь», позволили выявить основные барьеры на пути организационных коммуникаций:

• искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;

• информационные перегрузки — превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;

• некомпетентность персонала — коммуникативная, профессиональная и методологическая;

• неэффективный способ организации работ и распределения задач;

• конфликты как между подразделениями, так и между людьми.

Проведенное исследование уровня мотивационной сферы персонала по секции «управление» показало, что наиболее высокий уровень управления наблюдается в группе «С», где показатель составил 47%, а наименьший – в группе «А», показатель которого равен 20 %.

Анализируя полученные результаты по секции «мотивация, можно сделать вывод, что наибольшее удовлетворение от внутренних убеждений наблюдается в группе «С», где процент составил 38%, а наименьшая удовлетворенность в группе «А», где процент составил 25 % . Следовательно, основная задача менеджера на этом этапе работы – создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побудителями работников в данной ситуации являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

В среднем в группе «С» показатели культуры управления выше на 22%, показатели мотивации и морали на 7%. Исходя из расчетов, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы коллектива в ООО «Обувь» (таблица 4):

Таблица 4.

Показатели уровня мотивационной сферы персонала компании ООО «Обувь».

Условное название группы коллектива	Показатели мотивационной сферы
	Работа		Коммуникации		Управление		Мотивация и мораль
	Состояние	%	Состояние	%	Состояние	%	Состояние	%
Группа «А»	Заметное уныние	4,6-51%	Заметное уныние	4,4-49%	Упадочное состояние	2,7 - 30%	Упадочное состояние	3,3 - 37%
Группа «Б»	Упадочное состояние	3,2 -24%	Заметное уныние	4,5-34%	Упадочное состояние	2,7 – 20%	Упадочное состояние	3,3 – 25%
Группа «С»	Заметное уныние	4,1-31,2%	Заметное уныние	5,1- 38%	Заметное уныние	5,5-47%	Заметное уныние	5-38%

Источник: составлено автором

Из таблицы видно, что самые низкие показатели уровня морально-психологического климата наблюдаются в группе «Б».

В процессе исследования, нами были проведены беседы с руководством компании ООО «Обувь», которые отметили, что:

• не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

• не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

• редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

• никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

Таким образом, можно заключить, что на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.

Рекомендации по совершенствованию процесса стимулирования трудовой деятельности персонала. Проведенное исследование показало, что на торговом предприятии на торговом предприятии ООО «Обувь» имеет место недостаточное моральное стимулирования труда персонала. Хотя, в условиях рыночной экономики организация заработной платы на торговом предприятии предполагает, с одной стороны, гарантированную оплату труда каждого работника в соответствии с результатами его работы и стоимостью рабочей силы на рынке труда, с другой обеспечение работодателю такого хозяйственного результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль. Компромисс в интересах работодателя и работников достигается через организацию заработной платы.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, на наш взгляд, необходимо внедрить следующие мероприятия:

• Объявление конкурса на вакансии супервайзеров (это сотрудник, который выполняет функцию посредника между работающим персоналом и руководством (Заказчиком, начальником отдела) . Супервайзер организует работу на местах, распределяет задания и контролирует результат, после чего отчитывается перед своим начальством за своих подчиненных), по результатам работы за следующий месяц.

• Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании ООО «Обувь» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.

• Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:

  • Объем реализованной продукции

  • Количество проведенных промо - и рекламных акций

  • Расширение клиентской базы

  • Качество отслеживания дебиторской задолженности

  • Дисциплина.

Ежедневно каждая команда должна оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия (таблица 5):

Таблица 5.

Шкала оценок трудовых результатов персонала торговой организации ООО «Обувь».

За выполнение плана на день	1-2 балл в зависимости от % выполнения 80% -+1 балл, 100%-+2 балла
За подключение новых клиентов к промо- акциям	По +1 баллу
За выдачу карты новому клиенту	По +1 баллу
Качество отслеживание дебиторской задолженности	За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла.
Дисциплина	За опоздание на планерку: -1 балл, Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков)

Источник: составлено автором

Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды.

Таким образом, предложенное премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и торгового предприятия ООО «Обувь» в целом.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Обувь» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

· Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

· Развитие системы управления конфликтами,

· Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ООО «Обувь» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

· Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

· Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

· Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Обувь»:

· Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

· Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

· Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" — услышал он от президента компании.

· Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

· Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

· Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание орг.культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на орг.культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

· Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

· Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО «Обувь» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Оптимизация системы мотивации путем морального стимулирования персонала организации. Исследование показало, что в настоящее время ООО «Обувь» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.

Реализация данного проектного решения рекомендуется осуществлять поэтапно (рисунок 2).

Так, на I этапе внедряемого проектного решении за основу планируется принять профессиограммы. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) необходимо выбрать минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием должен выступать опыт работы во временных проектных группах.

На II этапе необходимо проводить оценку профессиональных навыков путем проведения аттестации персонала торгового предприятия ООО «Обувь». Аттестация рекомендуется проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация, подведение итогов.

На III этапе необходимо произвести корректировку списка кадрового резерва, а также разработать программу планирования карьеры специалистов. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа в ООО «Обувь» должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

Рисунок 2. Этапы формирования кадрового резерва

Источник: составлено автором.

Содержание каждого этапа внедряемого проектного решения представлено в таблице 6.

Таблица 6.

Характеристика этапов внедряемого проектного решения по формированию кадрового резерва

Этап	Название этапа	Содержание этапа
I ЭТАП	поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур	сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой).
II ЭТАП	оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов	Аттестация персонала
III ЭТАП	формирование и корректировка списка кадрового резерва	Формирование и корректировка списка кадрового резерва

Источник: составлено автором

В результате расчета эффективности формирования кадрового резерва на предприятии на основе использования оценочных показателей профессионально-квалификационного уровня прогнозируется, что условно-годовая экономия численности работников составит 1,59 чел. в целом по предприятию производительность труда повысится на 0,73%, условно-годовая экономия составит 267,03 тыс. руб.

В завершении данного исследования можно сделать вывод, что разработанные организационно-технические мероприятия оптимизации системы мотивации на торговом предприятии ООО «Обувь», где основными составляющими является моральное и материальное стимулирование труда, представляет собой комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей, и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

Список литературы:

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2010. – 456.

2. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2012. – 582 с.

3. Вильям, Д. Ж. Стивенсон Управление созданием /Д. Ж. Вильям - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2011. – 388 с.

4. Генкин, Б. М.Экономика и социология труда. /Б.М. Генкин - М.: Норма, 2010. – 358.

5. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий В.П. Галенко – М.: Наука, 2011. – 369 с.

6. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В. Гончаров - М.: Современник, 2012. - 336 с.

7. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани – М.: Дело, 2010.– 214 с.

8. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольштейн - Таганрог: ТРТУ, 2010. - 478 с.

9. Дятлов, В.А. Управление персоналом. : Учебник / В.А. Дятлов [и др.] - М.: Академия, 2011. – 438 с.

10. Дракер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты /П.Ф. Дракер - М.: Прогресс, 2011. - 258 с.

11. Журавлев, П.В. Персонал: Словарь понятий и определений. : / П. В. Журавлев [и др.]. - М.: Экзамен, 2011. - 511 с.

12. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. : Учебно-практическое пособие А.Я. Кибанов - М.: Финстатинформ, 2011. – 343 с.

13. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2010.- 431 с.

14. Кричевский, Р. Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе /Р.Л. Кричевский – М.: Высшая школа, 2012. – 378 с.: с илл.

15. Карпунин, М.Г. Жизненный цикл и эффективность машин / М.Г. Карпунин [и др.] - М.: Машиностроение, 2010. – 333 с.

16. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие/ Дж. К. Лафта - М.: Русская Деловая Литература, 2010. - 320 с.

17. Мартынов, С.Д. Профессионалы в управлении / С.Д. Мартынов – М.: ИНФРА-М, 2011. – 369 с.

18. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер [и др.] - М.: Экономика, 2010. - 398 с.

19. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. / С.К. Мордвин – Спб, 2012. – 258 с.

20. Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова.-М.:ЗАО Бизнес-школат» Интел – синтез», 2010.-250 с.

21. Рогожин, М. Ю. Справочник кадровика: Практическое пособие / М.Ю. Рогожин - М.: ТК Велби: Проспект, 2011. - 398 с.

22. Свергун, О. НR–практика. Управление персоналом. / О. Свергун [и др.] – Спб, 2010. – 388 с.

23. Сергеев, И.В. Экономика компании: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / И.В. Сергеев - М.: Деньги и статистика, 2010. – 304 с.

24. Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов – Тольятти: Современник, 2011. – 236 с.

25. Терещенко, В.И. Курс для высшего управленческого персонала / В.И. Терещенко – М.: ВЛАДОС, 2011. – 217 с.: с илл.

26. Тищенко А.Г. Своевременные технологии управления / А.Г. Тищенко.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.-365.с.

27. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов – М.: Дело, 2012. – 336 с.

28. Тарасов, В. Л. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров / В.Л. Тарасов – М: Машиностроение, 2011. – 421 с.

29. Управление организацией: Учебник / Под ред. А Г Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2010. - 669 с.

30. Фидельман, Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г.Н. Фидельман [и др.] — М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. — 186 с.

31. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2010.-224 с.

32. Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет // Человек и труд. - 2012. - №10. - с. 19-25.

33. Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2011. - 304 с, ил.

Код для цитирования: Скопировать