СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА МАТЕРИАЛАХ ЛУКЬЯНОВСКОГО РАЙПО

Ильин С.М. 1

1Российский университет кооперации

Работа в формате PDF

4.8 MB

Сертификат участника

Комментарии

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

ЗАДАНИЕ

ПО ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ БАКАЛАВРА

Ильина Сергея Михайловича

1. Тема работы «Совершенствование структуры управления предприятием» (на материалах Лукояновского райпо)»

утверждена приказом по Арзамасскому филиалу Российского университета кооперации от «24» сентября 2015 года № 04-04/38

2. Срок сдачи законченной работы Не позднее чем за 30 календарных дней до защиты ВКР

3. Исходные данные к работе: научный дискурс образовательных дисциплин –макроэкономики, микроэкономики, экономики предприятия, бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности, статистики, права и других учебных предметов, вошедших в оформленное словесным образом смысловое поле дипломной работы. А так же законы Российской Федерации, материалы отчетности организации, статистики, положенные в основу написания выпускной квалификационной работы.

4. Перечень подлежащих разработке вопросов

1. Методологические подходы к построению структуры управления предприятием.

2. Результаты исследования структуры управления Лукояновского райпо.

3. Пути совершенствования структуры управления Лукояновского райпо.

Календарный план выполнения ВКР

на тему «Совершенствование структуры управления предприятием» (на материалах Лукояновского райпо)

обучающийся Ильин Сергей Михайлович

курса 4, формы обучения заочной

Наименование разделов и этапов выполнения ВКР	Сроки выполнения этапов работы	Примечания
1. Подбор и предварительное ознакомление с литературой	до 06.11.2015
2. Составление плана работы и согласование его с научным руководителем	до 06.11.2015
3. Поэтапное написание текста ВКР
3.1. Глава 1	до 22.11.2015
3.2. Глава 2	до 29.11.2015
3.3. Глава 3	до 06.12.2015
3.4. Введение и заключение	до 14.12.2015
4. Представление чернового варианта научному руководителю	до 14.12.2015
5. Доработка ВКР в соответствии с замечаниями научного руководителя	не позднее, чем за 30 календарных дней до защиты ВКР
6. Получение отзыва научного руководителя	не позднее, чем за 5 календарных дней до защиты ВКР
7. Допуск к защите ВКР заместителем директора	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
8. Подготовка к защите (подготовка доклада, компьютерной презентации, раздаточного материала)	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
9. Передача завершенной работы с отзывом научного руководителя в государственную экзаменационную комиссию	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
10. Защита ВКР	по расписанию ГИА

Обучающийся Руководитель

Ильин С.М. _____________ Мелина Н.Ф. __________

«23» сентября 2015 г. «23» сентября 2015 г.

СОГЛАСОВАНО:

Заведующий кафедрой: Мельников В.А.

«23» сентября 2015 г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕННИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1. Понятие, этапы, типы организационных структур управления………

1.2. Принципы проектирования структур управления…………………….

1.3. Методы построения структуры управления…………………………….

2. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ЛУКОЯНОВСКОГО РАЙПО

2.1. Организационно-экономическая характеристика райпо………………

2.2. Анализ штатной структуры управления Лукояновского райпо……..

2.3.Оценка организационной структуры Лукояновского райпо………...

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛУКОЯНОВСКОГО РАЙПО

3.1. Моделирование функциональной структуры управления райпо…….

3.2. Разработка методических рекомендаций по разработке должностных инструкций…………………………………………………………………….

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий………..

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Необходимость совершенствования структуры управления определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления в кооперативные организации нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Р. Дафта, П. Друкера, Д.У. Дункана, М. Мескона и др.

В отечественной экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения организационных структур управления посвящены работы В.Р. Веснина, М.Г. Лапусты, Б.З. Мильнера, А.И. Пригожина, С.В. Рогожина, Э.Е. Старобинского, и многих других.

Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций.

Поэтому в выпускной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Следовательно, в современных условиях проблема правильного и грамотного построения организационной структуры приобретает особую актуальность.

В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем кооперативных организаций и предприятий. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий потребительской кооперации.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в потребительской кооперации, еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность исследования работы.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ существующей структуры управления и совершенствование механизма проектирования организационной структуры управления Лукояновского райпо. Задачами темы исследования являются:

-исследование понятия, и типов структур управления;

- обоснование принципов проектирования структуры управления;

-теоретическое исследование методов проектирования системы управления;

- проведение анализа штатной структуры управления кооперативной организация;

- оценка организационной структуры организации;

- разработка модели функциональной структуры управления райпо;

- разработка методических рекомендаций по разработке должностных инструкций;

- проведение расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является Лукояновское райпо. Предметом исследования является структура управления организаций потребительской кооперации.

Теоретической и информационной основой исследования послужили труды специалистов по исследуемой проблеме, учредительные документы кооперативной организации, бизнес-план, статистические данные, материалы научно-практических конференций системы Центросоюза РФ.

В качестве основных методов исследования в работе были использованы метод сравнения, статистический метод, абстрактно-логический, аналитический, экономического моделирования, расчетно-конструктивный.

Теоретическая и практическая значимость результатов проведенного исследования состоит в возможности применения материала при проектировании организаций потребительской кооперации.

Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, 3-х глав основного текста, заключения. Список литературных источников состоит из 44 наименований.

Работа содержит 77 страниц машинописного текста, 15 таблиц, 10 рисунков, приложения.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕННИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, этапы, типы организационных структур управления

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [26, с.254]. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей [24, с.118]. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники, так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления [14, с.105]:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [11, с.277].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [9, с.312].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

- какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен?;

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?;

- на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?; -

- какими полномочиями наделяются работники нового отдела?;

- какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [21, с.87]:

- организационная структура управления должна, прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация [44,с.227]. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры [42, с. 395]. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья, слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур [25, с.286]:

- на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем;

- на стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров;

- на стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации;

- на стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства;

- на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях [31, с.152].

Организациям следует анализировать и совершенствовать свою организационную структуру. Существуют следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Характеристика типов организационных структур управления, их преимущества и недостатки содержатся в таблице 1.1.

Таблица 1.1-Типы организационных структур управления [26, с. 377]

Типы структур

Характеристика структур

Линейная структура

Линейная структура - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

продолжение таблицы 1.1

1	2
Функциональная организационная структура управления	Функциональная организационная структура управления осуществляется совокупностью подразделений, специа-лизированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы.
Линейно-функциональная (штабная) структура	структура управления характеризуется тем, что всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Дивизиональная организационная структура управления	Наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

окончание таблицы 1.1

Проектная структура

Это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. В теории и практике управления классификации известны механическая и органическая структура

Таким образом, в линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура реализует принципы единоначалия, предусматривает выполнением одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он только подчиняется вышестоящему руководителю. Этот вид характерен для нижних уровней управления: начальник участка-старший мастер-мастер

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональная структура основана на разделении функций между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений.

Функциональная структура предусматривает подчинение одного работника нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, экономике и персоналу.

Линейно-функциональная (штабная) структура свои решения проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Она основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (рис. 1.1). Реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обсуждение решения производятся коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично. Она синтезирует лучшие свойства линейной структуры и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений).

Директор

предприятия

Зам. директора по персоналу

Зам. директора по экономике

Зам. директора

по производству

Отдел

персонала

Планово-экономический отдел

Производственно- диспетчерский

отдел

Начальник участка №3

Начальник участка №2

Начальник участка №1

Рисунок 1.1- Линейно - функциональная структура управления [18,с.329]

Данная структура применяется в крупным предприятиях и организациях, например в системе потребительской кооперации (потребсоюзы созданы таким образом).

Для определения эффективности организационной структуры

используются ряд коэффициентов [10,с.198]:

-коэффициент занятости персонала в аппарате управления

характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле (1.1):

Кз = Чау / Чппр (1.1)

При нормативе - 0,04 - 0,07

Кз, - коэффициент занятости;

Чау - численность аппарата управления;

Чппр - численность производственного персонала;

Показатель уровня квалификации работников рассчитывается по формуле (1.2). Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии и определить норматив Пкр = 1.

Пкр = Чаув/ Чау (1.2)

Пкр - показатель квалификации работников;

Чаув - численность аппарата управления с высшим образованием;

Чау - численность аппарата управления;

Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных) (1.3):

Куп = (1/z ) х ( ? Hф / Hн ) (1.3)

z - число уровней управления;

m - число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления, при нормативе Куп = 0,5- 1

Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта (1.4):

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/Вч.п./Ст) (1.4)

Эу - эффективность управления;

Эс - экономичность управления;

Эп эффективность создания продукта;

А - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п. - объем условно чистой продукции;

Ст - численность промышленно-производственного персонала;

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

1.2 Принципы проектирования структур управления

Для многих организаций своевременная перестройка системы управления становится вопросом их «жизни». В настоящее время возникла острая необходимость коренного пересмотра концепций формирования, как самой организации, так и ее системы управления, адекватно отражающих реальную динамику происходящих в окружающей среде процессов. С этой точки зрения знание принципов и методов построения систем управления является необходимым требованием к профессиональной деятельности руководителей и специалистов любых организационно – правовых форм собственности.

Целью организационного проектирования является построение эффективной системы управления организации, направленной на повышение удовлетворенности потребителя и конкурентоспособности самой организации [11, с. 266].

В зарубежной теории и практике управления сложилась определенная методология разработки и актуализации систем управления, обеспечивающая установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.[14,с.539]. Оргпроектирование находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, поведение работников. Решение многих вопросов связано с проектированием организации, таких как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Организационное проектирование - это процесс разработки и документирования системы управления организации. C точки зрения М.Х. Мескона «организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей [28, с. 256].

Анализ специальной литературы по теории организаций позволяет выделить общие черты и свойства организации (рисунок 1.2).

Общие характеристики организаций

Ресурсы

- люди

- капитал

- материалы

· технология

· информация

Необходимость управления

Разделение

труда

· горизонтальное

· вертикальное

Взаимосвязь с внешней средой (зависимость от внешней среды)

Рисунок 1.2 - Общие характеристики организации [24, с.245]

Необходимость управления обеспечивается на основе учета следующих

данных:

- ресурсы организации;

- взаимосвязь с внешней средой;

- разделение труда;

Организация объективно требует управления, ибо только управляющие «воздействия» позволяют организации достичь установленных целей. Поэтому именно уровень порядка, организованности и оптимальности управления определяют результативность и эффективность функционирования организации в целом.

Управление в организации реализуется системой управления, т.е. соответствующей совокупностью элементов, методов и средств. Предлогом проектирования организации и является разработка и описание этой системы.

Механизм построение системы управления организации включает следующие этапы: анализ существующей системы управления, проектирование новой, ее внедрение и актуализация. Идеальным случаем реализации этого процесса является создание новой организации. В этом случае проектирование начинается с нуля [13, с.145].

Другая ситуация возникает, когда ставится задача реинжиниринга (перестройки) действующей системы управления организации. Здесь речь идет о перепроектировании уже существующей системы. В этом случае необходим ее системный анализ, выявление слабых и сильных сторон. На основании этого этапа работ решается вопрос о глубине и целях преобразований в существующей системе управления. При этом должны исследоваться (анализироваться) возможные проблемы управления организацией, связанные с изменениями стратегии ее развития.

На рисунке 1.3 схематично изображен механизм «взаимодействия» стратегии и системы управления организации. Необходимо отметить, что процесс, включающий этапы с 1 по 5, следует рассматривать как непрерывный и управляемый.

Рисунок 1.3 - Взаимосвязь между стратегией и системой управления организации [33, с.189]

Организационная структура - логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованная таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей организации.

Проектирование структуры управления должно осуществляться сверху вниз в следующей последовательности [5, с.351]:

- осуществление деления организации по горизонтали по функциональным макронаправлениям (производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, инновации);

- закрепление видов деятельности функциональными и производственными подразделениями;

- установление полномочий и ответственности за выполнение функций и процессов управления;

- определение (разработка) управленческих регламентов.

Основными принципами проектирования организационной структуры

управления являются [20, с.167]:

- гибкость;

- централизация;

- децентрализация;

- специализация;

- нормоуправляемость;

- единство прав и ответственности;

- разграничение полномочий;

- экономичность.

Правила построения организационных структур управления представлены на рисунке 1.4.

Сплошные линии означают линейные соподчинения и должны быть только вертикальными, штриховые линии – функциональные связи

Очередность расположения производственных или управленческих элементов структуры по горизонтали (слева направо) должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственных или управленческих процессах

Правила построения организационных структур

Структурные единицы (и работники) одного уровня должны располагаться на одной горизонтальной линии

Схема организационной структуры должна состоять только из вертикальных и горизонтальных линий

Рисунок 1.4 - Правила построения организационных структур [20, с.228]

Проектирование организационной структуры организации осуществляется в несколько этапов [41.c,223]:

- на первом этапе анализируется существующая организационная структура: осуществляется сбор документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений, отдельных должностных лиц (положений, должностных инструкций); анализируется уровень централизации и специализации, гибкость (адаптация) организационной структуры, сбалансированность распределения прав и ответственности, соответствие численности управленческого персонала нормам управления;

на втором этапе осуществляется уточнение новой системы показателей эффективности работы организации. Разработка показателей эффективности работы организации осуществляется, исходя из целей ее функционирования.

Показатели эффективности работы организации служат критериями, по которым проверяется соответствие выбранной организационной структуры целям организации при минимальных затратах на ее функционирование. Для оценки эффективности организационной структуры используются три группы показателей: показатели, выражаемые через конечные результаты деятельности организации; показатели, характеризующие организацию процесса управления; показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

- третий этап - формулировка требований к проектируемой организационной структуре. В общем виде эти требования могут быть сформулированы следующим образом: обеспечить надежность, адаптивность и гибкость системы управления; обеспечить эффективное выполнение всей совокупности функций управления, обеспечивающих достижение заданных целей; обеспечить оперативность принимаемых решений и, как следствие, оперативность сбора и обработки информации, необходимой для принятия управленческих решений; обеспечить заданный уровень расходов на содержание аппарата управления и минимальную численность управленческого персонала; обеспечить оптимальное использование вычислительной и другой организационной техники; обеспечить безусловное выполнение нормативных и правовых документов, регламентирующих деятельность организации.

- четвертый этап - разработка альтернативных вариантов организационной структуры системы управления организации.

Эта работа основывается на следующих принципах: первичность функций, вторичность структуры; функциональная замкнутость подразделений системы управления; специализация органов управления; централизация; персонификация ответственности.

1.3 Методы построения организационной структуры управления

Исследования, проводимые в настоящее время в области построения организационных структур управления предприятиями и организациями, привлекают к себе все большее внимание. Это объясняется многообразием форм собственности, появлением новых структур управления, а также необходимостью совершенствовать те из существующих, которые в неизменном виде не могут выжить в новых экономических условиях. Вместе с тем наука управления пока еще не может дать исчерпывающего ответа о том, как выбрать или проектировать ту или иную структуру управления. Отсутствие четкой и наиболее полной теории, как в отечественной, так и в зарубежной литературе не позволяет пока построить оптимальную модель решения задач проектирования организационной структуры управления.

Организационная структура управления как элемент системы управления имеет двойственный характер [29,с. 90].

Во-первых, она, как и любая организационная структура, является производной от объекта управления, который в известной степени определяет состав управленческих подразделений, а степень влияния этих характеристик может быть выявлена только опытным путем.

Во-вторых, она также является производной от социально-психологических характеристик управленческих кадров. Степень их влияния, с одной стороны, несомненна, поскольку способности работников, их стиль работы, характер, правильная расстановка - влияют на эффективность управления, а с другой - трудна для определения.

Практика показывает, что в организациях одни и те же решения принимаются на разных уровнях. Это позволяет утверждать, что задача проектирования структуры управления непомерно сложна и не может быть сведена к чисто инженерной задаче, наподобие проектирования технических устройств, хотя формальные математические методы позволяют определить многие ее характеристики. Учитывая важность и необходимость решения данной проблемы, можно на основе практического опыта выделить ряд методов проектирования организационных структур: метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод организационного моделирования, метод, основанный на системе показателей, а также метод, основанный на расчете численности сотрудников [29,с. 125].

В настоящее время структура управления многих организации совершенствуется путем сравнительного анализа разных вариантов организации управления. При этом используется положительный опыт и прогрессивные тенденции этих организаций, а также их конкурентоспособность. Такой метод проектирования структур управления получил название метода аналогии (рисунок 1.5).

Анализ типовых структур для организаций, работающих в сходных условиях

Выбор наиболее рациональной структуры

Проектирование структурных подразделений по аналогии с выбранной структурой

Внедрение новой структуры управления

Рисунок 1.5 - Проектирование структуры управления методом аналогии

Сущность метода аналогии заключается в том, чтобы с одной стороны, сохранить прежними те организационные формы, которые доказали свою жизненность и эффективность и вполне отвечают новым целям организации, а с другой - построить ряд новых структурных подразделений на основе сопоставления их с действующими структурами однородных организаций, учитывая их конкурентоспособность [8, с.218].

Необходимо напомнить, что система управления каждой организации ввиду ряда причин может быть строго индивидуальной по своему построению. В то же время в организационных структурах есть много общего. Это создает условия для типизации некоторых форм управления, позволяет в процессе совершенствования структуры управления использовать преимущества прогрессивных методов работы, осуществлять эффективный контроль за деятельностью административно-управленческого аппарата, четко конкретизировать функции управления.

Типизацияотдельных управленческих решений по формированию организационных структур имеет определенное значение. И в то же время чрезмерное увеличение ею может стать тормозом для системы управления и привести к потере гибкости структуры в условиях многоцелевого функционирования, помешать применению необходимых научных знаний специалистов, которые должны постоянно обновляться. Поэтому типизация разрабатываемых форм управления должна касаться лишь наиболее общих, принципиальных решений в вопросах построения аппарата управления.

Применение метода аналогии с точки зрения принципов проектирования структур управления может быть оправдано только в том случае, если считать, что все они соблюдаются в сравниваемой организации. Это вызывает некоторые сомнения, так как известно, что двух организаций, имеющих одинаковые производственно-технологические характеристики, не существует. Следовательно, применение метода аналогий в проектировании организационных структур не может быть повсеместным и носит ограниченный характер.

Применение экспертно-аналитический метода [42, с.371] заключается в диагностическом выявлении отклонений и узких мест в структуре аппарата управления и в разработке мер по их ликвидации. Можно выделить следующие разновидности экспертно-аналитического метода: метод структуризации целей, метод структуризации задач, экспертный метод.

Смысл его заключается в том, что сначала формируются цели, а затем они для сравнения совмещаются с целями, реализуемыми в реальной структуре управления. В условиях многопрофильной деятельности современных организаций система целей рассматривается в качестве одного из основных параметров построения оптимальных структур управления.

Последовательность этапов работ при реализации данного метода (в двух вариантах) представлена на рисунках 1.6 и 1.7.

1.Выбор глобальной цели функционирования

2. Структуризация целей по уровням управления

3. Анализ уровней управления на соответствие действующего варианта оргструктуры с проектным

4. Назначение ответственных за реализацию целей на всех уровнях управления

5. Выбор варианта структуры управления

6.Утверждение нового варианта структуры управления

Рисунок 1.6- Проектирование структуры управления на основе реализации метода структуризации целей (первый вариант) [44, с.390]

Содержание этапов процесса проектирования структуры управления заключается в следующем [44, с.421].

Первый этап - выбор глобальной цели функционирования. Современные организации как многоцелевые системы решают достаточно большой круг задач, отражающих их профильность. Вместе с тем любая организация должна иметь общую генеральную цель, которая направляет, конкретизирует задачи подразделений организации на различных этапах.

1. Установление долгосрочных целей организации

2. Формирование (на основе целей) перечная задач каждого функционального отдела

3.Анализ существующей системы управления организацией

4.Корректировка организационной структуры. Уточнение целей и задач функциональных подразделений и всей организации в целом

5.Формирование целей, которые будут поставлены перед управляющими и исполнителями

6. Внедрение новой структуры управления

Рисунок 1.7- Этапы процесса формирования структуры

управления на основе метода структуризации целей (второй вариант) [44,с.406]

Генеральная цель не может быть реализована непосредственно путем принятия конкретных организационных или управленческих решений, однако она определяет те цели, которые должны быть достигнуты в результате

деятельности организации.

Второй этап - структуризация целей по уровням управления. При разработке организационной структуры управления генеральная цель расчленяется (структурируется) на ряд подцелей - полноправных и относительно независимых, т.е. формируется «дерево целей». При этом предполагаемые цели каждого уровня управления сопоставляются с теми, которые в настоящее время реализуются на данном уровне.

Для оптимального построения организации и ее эффективного функционирования важные значения имеет правильная формулировка совокупности главных целей, в соответствии с которым подразделения решают основные производственные, технические, экономические и социальные задачи. Именно в соответствии с этими целями должны формироваться структурные подразделения.

Третий этап - анализ соответствия действующего варианта организационной структуры с проектным, в рамках которого возможна реализация поставленных целей. Таким образом, выявляется организационная обеспеченность целей в структуре управления, а соответственно и возможность назначения ответственных за их достижение.

Четвертый этап - распределение ответственности за реализацию целей на всех уровнях управления. Кроме того, определяется ведущее подразделение, выполняющее основной комплекс работ по достижению цели, и подразделения, обеспечивающие для этого необходимые условия.

Пятый этап - выбор варианта структуры управления путем сравнения рассматриваемых вариантов по соответствующим показателям.

Шестой этап - решение вопроса об общем статусе организации, т.е. утверждение нового варианта структуры с доведением необходимой информации и документации до всех подразделений и по всем уровням управления.

Конкретизация функций управления через структуризацию целей является одним из рациональных путей построения структуры управления для достижения конкурентоспособности организации. Поэтому, прежде всего необходимо сформулировать цели организации (предприятия, фирмы, корпорации), которые, как правило, имеют долгосрочный характер и определяют основные направления перспективного плана развития.

Управление на основе целей позволяет каждому управляющему организовать работу с таким расчетом, чтобы обеспечить достижение и частных, и глобальных целей. Потенциальные выгоды использования метода структуризации целей в процессе проектирования структуры управления становится все более очевидным для большинства предпринимателей. Важным достоинством этого метода является то, что процесс управления становится достаточно гибким и приспособленным для решения задач не только планирования, но и контроля [27, с.119].

Подход к проектированию структуры управления на основе метода структуризации задач базируется на том, что структура управления в значительной степени должна соответствовать комплексу задач, подлежащих решению в данной организации (во всех ее подразделениях). При этом важно правильно структурировать задачи с распределением их по исполнителям.

При использовании данного метода формируются следующие варианты основной структуры управления:

- структура, ориентированная на производство определенных изделий, если на предприятии производится несколько изделий, техника изготовления которых различна;

- структура, ориентированная на производственные этапы, если необходима специализация по изготовлению и сборке определенных узлов, деталей;

- структура, ориентированная на фазы воспроизводства;

- территориально обусловленная структура, которая выбирается в том случае, если в качестве решающего фактора процесса производства выступает сильная разобщенность подразделений предприятия.

Для проектирования указанных вариантов структуры управления в первую очередь необходимо определить критериирационального разграничения задач управления с точки зрения здравого смысла и оценки времени на их выполнения, а затем сгруппировать исполнителей по квалификациям и определить иерархию управления.

Особое внимание здесь уделяется выбору нормы управляемости,выражающей оптимальное число сотрудников, подчиненных одному руководителю. Организация считается рационально построенной в том случае, если ее управленческий аппарат состоит из 6-10 человек (в зависимости от выполняемых задач). С учетом норм управляемости определяется количество структурных подразделений управления.

В связи с этим построение иерархии управления опирается на экспертное выявление проблем и узких мест в организации. Таким проблемами могут быть:

-получение кредита на создание новых подразделений;

-разработка системы критериальных оценок для анализа рациональности того или иного варианта решения организационных проблем;

-заимствование рациональных принципов организации управления.

Создание новых подразделений бывает связано с появлением новых проблем в работе организации. В таких случаях необходимо тщательно обследовать те изменения, которые снижают эффективность работы аппарата управления.

При создании новой структуры могут рассматриваться различные варианты построения научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технических и вспомогательных служб. Экспертный анализ этих вариантов позволяет выяснить преимущества и недостатки каждого из них, чтобы в итоге выбрать такую форму организации работы, которая, по мнению экспертов, отвечает всем требованиям рациональной управляемости и в наибольшей степени способствует достижению целей.

При проектировании оргструктуры используется еще один метод, основанный на системе показателей. В практике построения организаций можно встретить еще один подход к проектированию структуры управления, использующий систему показателей. Основная цель данного метода заключается в том, что при проектировании структуры управления необходимо учитывать единство качественного и количественного аспектов.

Качественное деление функций управления требует определения полного перечня задач каждого сотрудника с последующим объединением сотрудников, выполняющих идентичные задачи в структурные подразделения. Так образуются органы управления.

Количественный подход к проектированию структуры управления требует четкого разграничения числа сотрудников с различными организационно-управленческими должностями. При этом фиксируются задачи, стоящие перед ними и объем отдельных задач. Количество и объем задач растут с увеличением объема производства. Это неизбежно ведет к разделению труда в системе управления, которое зависит от персональных затрат труда, необходимых да решения задач управления. Эти затраты выражаются с помощью системы показателей (среди которых одним из наиболее важных является трудоемкость решения задачи) и являются количественной основной организации управления. В систему показателей включаются показатели персональных трудовых затрат и показатели, характеризующие структуру управления.

К показателям персональных трудовых затрат относятся [29, с. 381]:

- плановое и необходимое число рабочих и служащих на предприятии;

- комплекс задач;

- номер задачи в заданной номенклатуре;

- относительные персональные затраты.

К показателям, характеризующим структуру управления, относятся:

- численность аппарата управления;

- число руководителей предприятия;

- количество работающих на предприятии.

При совершенствовании структуры управления на действующих предприятиях широкое распространение получила методика, основанная на расчете численности сотрудников по функциям управления. Численность сотрудников рассчитывается по каждой функции отдельно на основании формул, полученных с помощью корреляционного анализа зависимости количества служащих аппарата управления от факторов, влияющих на трудоемкость их работы. При этом норматив численности служащих в организации определяется как сумма соответствующих нормативов по каждому виду производственно-хозяйственной деятельности

Данная методика должна обеспечить:

- оптимальное распределение ответственности, исключающее возможность дублирования управленческих решений, параллелизм в работе отдельных подразделений и исполнителей;

- четкую регламентацию деятельности руководителей и исполнителей в организации;

- единство организационного и информационного аспектов в процессе формирования структуры управления.

Выводы по первой главе. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи, уровни и полномочия.

К основным принципам проектирования структуры управления относятся: гибкость, централизация и децентрализация, специализация, нормоуправляемость, единство прав и ответственности, разграничение полномочий, экономичность.

При проектировании структуры управления учитываются типы структур, которые наиболее часто применяются в предприятиях России, к ним относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Проектирование организационной структуры организации осуществляется в несколько этапов. К ним относятся организационные вопросы по сбору документов, регламентирующих деятельность функциональных и производственных подразделений; уточнение системы показателей эффективности работы организации; формулировка требований к проектируемой организационной структуре. Проектирование структуры управления осуществляется на основе следующих методов: метод, основанный на расчете численности сотрудников, метод аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации задач

При создании новой структуры могут рассматриваться различные варианты построения научно-исследовательских, проектно-конструкторских, технических и вспомогательных служб. В отечественных организациях широкое распространение получила методика, основанная на расчете численности сотрудников по функциям управления.

ГЛАВА 2 РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СТРУКТУРЫ

УПРАВЛЕНИЯ ЛУКОЯНОВСКОГО РАЙПО

2.1 Организационно-экономическая характеристика райпо

Лукояновский район расположен на юге Нижегородской области и граничит с Гагинским, Большеболдинским, Шатковским и Починковским районами. Общая площадь района – 1,89 тыс. кв. км, он занимает 15 место среди муниципальных районов и городских округов Нижегородской области (2,5 % от площади области). Административный центр – город Лукоянов. Расстояние до Нижнего Новгорода по автомагистрали составляет 173 км. Район насчитывает 8 муниципальных образований: 2 городских поселения и 6 сельских поселений.

По состоянию на 01.01.2015 года численность постоянного населения Лукояновского района составила 30424 чел. (0,93 % от населения области), из них 37,5 % составляет экономически активное население.

Реальный сектор экономики представлен малым и средним бизнесом. Три отрасли экономики – обрабатывающие производства, сельское хозяйство и строительство обеспечивали в 2014 году 76,3 % объемов отгруженной продукции, выполненных работ и оказанных услуг.

Ключевая отрасль экономики района - обрабатывающие производства, на долю которой пришлось 322,2 млн. рублей или 36,9 % от общего объема отгруженной продукции по району. Доля сельского хозяйства в общем объеме отгруженной продукции составляла 21,4 % или 186,6 млн. рублей, строительства – 17,9 % или 156,1 млн. рублей, транспорта и связи – 8,1 % или 70,7 млн. рублей (рисунок 2.1).

Ключевая отрасль экономики района - обрабатывающие производства, на долю которой пришлось 322,2 млн. рублей или 36,9 % от общего объема отгруженной продукции по району.

По рейтинговой оценке, Правительства Нижегородской области

Лукояновский район по итогам 2014 г. занял 30 место со средним уровнем

развития, улучшив свой рейтинг по сравнению с 2013 годом на 20 мест.

Рисунок 2.1 - Структура экономики Лукояновского района за 2014 год

На территории района действуют 630 субъектов малого и среднего предпринимательства, в том числе 451 индивидуальных предпринимателей и 179 малых и средних предприятий.

Численность занятых в сфере малого и среднего предпринимательства составила порядка 2444 человек, или 38,36 % от занятых в экономике района.

По итогам 2014 года доля налоговых поступлений от малого и среднего

бизнеса в собственных доходах местного бюджета составила 15,89%, среднемесячная заработная плата работающих на малых предприятиях – 11273 руб. (2013 год – 10490 руб.), индивидуальных предпринимателей – 7143 руб.

(2013 год –6190 руб.).

Наибольший удельный вес в структуре деятельности предприятий малого

бизнеса принадлежит розничной торговле.

Розничную торговлю в Лукояновском районе представляет Лукояновское райпо, которое является добровольным объединением граждан и юридических лиц, созданное на территории района, на основе членства путём объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности, в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов [2, с.7]. Райпо является некоммерческой организацией, в своей деятельности руководствуется гражданским кодексом Российской Федерации, Законом «О потребительской кооперации в РФ», Уставом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка (приложение А).

В соответствии с уставом общество является юридическим лицом, имеет в собственности имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Целью райпо является забота о членах потребительского общества посредством удовлетворения материальных и иных потребностей в товарах и услугах.

Лукояновское райпо осуществляет все традиционные виды деятельности, свойственные потребительской кооперации: торговлю, общественное питание, производство, осуществляет заготовки сельскохозяйственной продукции. Все виды деятельности сгруппированы и упорядочены в организационную структуру управления.

Райпо обслуживает 23660 человек района, из которых 4483 человек обслуживаются в г. Лукоянове, в сельской местности – 19177 чел., включая 6028 пайщиков.

Совокупный объем деятельности за 2014 год составил 353484 тыс. руб., темпы роста – 96,0% (приложение Б). Объем розничного товарооборота составляет 302595 тыс. руб., темпы роста – 95,0%., в сопоставимых ценах 87,3%. Доля продажи собственного производства в розничном товарообороте составила 5,3. Оборот общественного питания – 27935 тыс. руб., темпы роста составили 100,4%. Объем собственной продукции общественного питания райпо за 2014 год составил 23675 тыс. руб., темпы роста – 101,1%ю

В заготовительной деятельности объемы заметно снизились: за 2014 год заготовлено сельскохозяйственной продукции на сумму 11188,4 тыс. руб., темпы роста составили 64,2% (таблица 2.1).

Таблица 2.1 –Анализ экономических показателей Лукояновского райпо за 2013-2014 годы (тыс. руб.)

Показатели	2013	2014	Темпы роста,%
1	2	3	4
Всего розничный товарооборот	368877	353484	96,0
в т.ч. оборот розничной торговли	318293	302595	95,0
оборот общественного питания	27810	27935	100,4
Закупки сельхозпродукции	17434,9	11188,4	64,2
Производство	21374	22954	107,0

Таким образом, товарооборот розничной торговли снизился на сумму 15393 тыс. руб. Заметное снижение в сумме 6246,5 тыс. руб.

Удельный вес товарооборота Лукояновского райпо в общем товарообороте Нижегородского Облпотребсоюза составляет 2,4%,в товарообороте района-23,0%.

Важным направлением в формировании стратегии кооперативной организации является контроль над затратами. Данная стратегия базируется на снижении собственных издержек обращения путем систематического контроля над всеми расходами организации.

Издержки обращения в целом по Лукояновскому райпо составили в сумме 94103 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом они сократились на 937 тыс. руб. или на 17%. Однако, увеличение издержек обращения произошло за счет ремонтных работ, проведенных в предприятиях торговли и общественного питания (103%), налоговых отчислений и пользования кредитами банков

(110%) (таблица 2.2).

Таблица 2.2 –Расходы Лукояновского райпо за 2013 - 2014 г. г. (тыс. руб.)

Показатели	2013	2014	Темпы роста,%
1	2	3	4
Сырье и материалы в производстве	7418	7010	94
Транспортные расходы	4332	4283	99
Оплата труда	34583	34200	99
Отчисления	9906	9635	99
Содержание основных фондов	15665	15199	97
Ремонт	6997	7244	103
Амортизация	2616	1929	74
Прочие расходы	7718	6795	88
Внереализ. расходы	2450	2266	92
% за кредит	2475	2741	110
Налоги	2750	2801	102

Конкурентоспособность организации обеспечивается не только количественными, но и качественными показателями: доходы, прибыль, рентабельность. Основной составляющей формирования доходов является торговая наценка, которая составила 20%, что на уровне прошлого года. Доходы в целом по Лукояновскому райпо за анализируемый период составили 99603 тыс. руб. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Доходы Лукояновского райпо за 2014 год (тыс. руб.)

Показатели	2013	2014	Темпы роста,%
1	2	3	4
Всего розничный товарооборот	100340	99603	99,0
в т.ч. оборот розничной торговли	65278	62676	96,0
оборот общественного питания	13707	13623	99,0
Производство	21321	22954	107,0
Прочая деятельность	350	350	100

Данные таблицы 2.3 показывают структуру доходов по отраслям деятельности:

- розничная торговля - 62676 тыс. руб.;

-общественное питание – 13623 тыс. руб.;

- производство – 22954 тыс. руб.;

- прочая деятельность – 350 тыс. руб. (таблица 2.3).

Торговая наценка в 2014 году составила 20,4%, т. е на уровне прошлого года. Все структурные подразделения данной организации работают эффективно. Прибыль Лукояновского райпо составила в сумме 5500 тыс. руб.

Рентабельность составила 1,6%, данный показатель выше уровня прошлого года на 0,5% (приложение В).

Материально-техническая база Лукояновского райпо достаточно развитая, на его площадке функционируют:

- фруктово-овощехранилище на 270 т.;

- сушилка лекарственного и технического сырья;

- мелкие магазины, приемозаготовительные пункты-43;

- розничные торговые предприятия – 74;

- хлебозавод;

- складское хозяйство и т.д.

На балансе организации имеется 74 розничных предприятия, в т.ч. сельских-35. Общая торговая площадь предприятий розничной торговли составляет 5665 кв. м. Все магазины оборудованы специальным торговым и холодильным оборудованием (более 25 единиц), в том числе 95 холодильных витрин, прилавков, шкафов, морозильные лари, 2 терминала 1-С бухгалтерия,18 терминалов по приему платежей сотовой связи.

Материально-техническая база систематически обновляется за счет ремонтных работ. Производится ремонт кровли складов, розничных торговых предприятий, хлебозавода, пожарной сигнализации и другие ремонты. Райпо имеет собственный гараж с числом транспортных единиц - 35, в т. ч.: грузовых 23 (хлебовозок-5), легковых-7.

Лукояновское райпо поддерживаются хозяйственные связи со многими поставщиками товаров на условиях договора купли-продажи. Среди них следует выделить внутрисистемных поставщиков: ООО «КООП-Логистик», Арзамасское оптово-розничное предприятие, Нижегородское оптово-розничное предприятие, Бутурлинский консервный завод, компания «ВКТ», ООО «Сладкая жизнь плюс», ООО «Растяпино», Нижегородский завод шампанских вин, ООО «Сордис», ООО «КДВ Групп», и др.

Управление товарными запасами является важной составляюшей обеспечения конкурентоспособности Лукояновского райпо. Оно обеспечивает поддержание на складе и в магазинах такого ассортимента товаров, который в наибольшей степени удовлетворял бы потребности покупателей.

Сумма товарных запасов на 01.01.2015 год составила 59400 тыс. руб., они выросли на 724 тыс. руб. Товарные запасы в днях составили 60 дней, по сравнению с прошлым годом замедлилась продажа товаров на 3 дня. Наряду с этим происходило увеличение количество оборотов товаров. В отчетном периоде в целом по торговле товары обновлялись 11,6 раза против 13,6 раза за соответствующий период прошлого года.

Организационная структура Лукояновского райпо» относится к линейно-функциональному типу. Органами управления кооперативной организации являются: собрание уполномоченных, коллегиальный исполнительный орган – правление. Компетенции органов управления определяется уставом.

2.2. Анализ штатной структуры управления Лукояновского райпо

Штатная структура Лукояновского райпо определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. Исходными данными для формирования штатной структуры райпо являются:

- плановые объемы производства;

- нормативы численности и заработной платы;

- схема организационной структуры управления;

- типовые (фактические) штатные расписания.

Штатная численность работников кооперативной организации

устанавливается правлением райпо с учетом объемных показателей деятельности. Администрация и юридическая служба не ориентируются при ее разработки на межотраслевые, отраслевые и местные нормативные материалы по труду, позволяющих определить необходимую численность работников функциональных подразделений организации. Это является «узким» местом при проектировании организационной структуры управления.

Проанализируем штатную структуру кооперативной организации в составе организационной структуры. Аппарат управления Лукояновского райпо состоит из 36 специалистов (приложение Г). Численность руководителей составляет 16 человек (6,1%) (таблица 2.4).

Таблица 2.4 – Штатная структура Лукояновского райпо на 2014 год

№п/п	Подразделение, отдел	2014 год
1	2	3
1.	Правление	4
2.	Ревизионная комиссия	1
3.	Торговый отдел	9
4.	Отдел экономики и прогнозирования	3
5.	Заготовитель-производственная группа	1
6.	Бухгалтерия	14
7.	Отдел по техническим вопросам	4
	ИТОГО:	36

Под необходимой численностью работников понимается численность, позволяющая эффективно и качественно выполнять конкретную работу при обеспечении условий научно-обоснованных режимов труда и отдыха.

Штатная численность работников организации устанавливается по

структурным подразделениям, раздельно для руководителей, специалистов и других служащих для производственного или обслуживающего персонала.

Для установления штатной численности работников данной организации применяются следующие виды нормативных материалов:

- норма времени;

- выработки (нагрузки) на одного работника кооперативной организации

и одного работника торговли, а также на один квадратный метр площади торгового зала;

- нормы управляемости;

- норма времени обслуживания;

- нормы численности.

Следует отметить, что норма времени - это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях. В соответствии с Трудовым Кодексом и коллективным договором Лукояновского райпо норма времени составляет 40 часов в неделю.

Норма выработки (нагрузки) - это установленный объем работы единиц, который работник или группа работников соответствующей квалификации обязаны выполнить в единицу рабочего времени в определенных организационно-технических условиях. В райпо выработка на одного работника составляет 172,6 тыс. руб.

При формировании штатной структуры придерживаются нормы управляемости, т.е. численности работников, которая находится в подчинении одного руководителя. Таким образом, в подчинении:

- руководителя организации – 6 человек (при норме от 6 до 10 человек);

- начальника торгового отдела – 15 человек (норма от 15 до 25 чел.);

- главного бухгалтера – 14 человек (нормы соблюдаются);

- зав. гаражом – 21 человек (нормы соблюдаются) и т.д.

Наименование должностей руководителей, специалистов и других

служащих соответствуют Общероссийсскому классификатору рабочих профессий, должностей служащих и тарифных ставок (ОКПДТР), Тарифно-квалификационным характеристикам (требованиям) по общеотраслевым должностям служащих.

Для всех структурных подразделений разрабатываются Положения об

отделах, отражающие задачи, основное содержание функций, возложенных

на них и ответственность, а также должностные инструкции для исполнителей.

Штатная численность работников основывается на списочной численности, установленной по нормативным материалам по труду с учетом планируемого коэффициента невыходов, определяемого по данным бухгалтерского учета. Штатное расписание утверждается руководителем организации по состоянию на 1 января будущего года. В течение года в него вносятся изменения и дополнения в связи с изменением объема работ и организационно-технических условий труда.

Кадровую работу Лукояновского райпо осуществляет заместитель председателя правления по организационно-кооперативной и кадровой работе на основе Положения об отделе кадров. Общая численность персонала Лукояновского райпо - 263 человека.

В целом численность по сравнению с прошлым годом уменьшилась на 32 чел. Средняя заработная плата составила 10837 руб., темпы роста зарплаты – 113,0%. Совокупный объем на 1 человека составил 115,5 тыс. руб.

Анализ кадрового состава райпо:

- с высшим образованием – 18,3%;

- со средним профессиональным (техникум) – 42,6%;

- начальное профессиональное образование – 39,1%.

Удельный вес молодежи до 30 лет - 23,2%. В настоящее время обучаются без отрыва от производства 7 чел.

Удельный вес руководителей и специалистов в общей численности составляет 15,9%. материально-ответственных лиц –122 чел. (46,4%), в том числе работников прилавка -110 чел. На основании Положения о материальной ответственности работников райпо, с ними заключается договор о материальной ответственности.

В организации работники со стажем более 5 лет составляют 26,6%,

численность опытных работников - 44,9%.

В кооперативной организации преимущество трудовых ресурсов составляют женщины – 76,4% (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Трудовые ресурсы Лукояновского райпо за 2014 год

Показатели	2014 год	Уд. вес от общей численности
1	2	3
Общая численность персонала	263
Состав работников по образованию
- высшее	48	18,3
- среднее профессиональное	112	42,6
По стажу работы
- до 5 лет	70	26,6
- 6- 10 лет	75	28,5
- свыше 10 лет	118	44,9
Молодежь до 30 лет	61	23,2
По полу:
женщины	201	76,4
мужчины	62	23,6
Численность персонала в торговле	210 чел	79,8
Численность персонала в общественном питании	53 чел.	20,2

Распределение среднесписочного состава трудовых ресурсов по отраслям деятельности следующее:

- розничная торговля - 210 чел.;

- общественное питание - 53 чел.

Кадровая политика, проводимая Нижегородским облпотребсоюзом и

Лукояновского райпо, направлена на формирование, развитие, использование

трудовых ресурсов. В данной кооперативной организации разработана кадровая концепция с учетом многоотраслевого хозяйства. Она содержит принципы подбора персонала, формирование кадрового резерва, развитие молодежной и ветеранской организации.

Повышение квалификации является одной из форм профессионального развития работников. В данной организации с учетом запланированных программой корпоративного обучения мероприятий прошли подготовку 45 человек, в том числе:

- курсы повышения квалификации работников РТС – 28 чел.;

- курсы переподготовки работников общественного питания – 5 чел.;

- стажировка зав. магазином – 5 чел.;

- обучение на электронных площадках – 7 чел.

Основными площадками повышения квалификации работников являются: центр кадровой подготовки Нижегородского облпотребсоюза, АФ РУК и Нижегородский экономико-технологический колледж.

В Лукояновском райпо разработаны Кодекс этики и служебного поведения работников потребительской кооперации и Правила внутреннего трудового распорядка. В данном документе определена продолжительность рабочего дня, в том числе сокращенной рабочей недели для работников моложе 18 лет составляют не более – 36 часов в неделю.

Для работников сельской местности устанавливается сокращенная рабочая неделя продолжительностью – 36 часов. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью не менее 28 рабочих дня в расчете на 6-ти дневную рабочую неделю. Работникам с ненормированным рабочим днем отпуска предоставляются большей продолжительностью.

Предоставляется оплачиваемый однодневный отпуск 1-го сентября матерям, имеющим детей. Предоставляется оплачиваемый 3-х дневный отпуск семейными, обстоятельствами:

- бракосочетание работника или его детей;

- смерть близкого родственника;

- переезд на другую квартиру;

- проводы на службу в армию;

- день рождения – 1 день.

Администрация может менять режим работы по согласованию с профкомом.

В большинстве организаций происходит движение кадров. Он вызвано естественными причинами: одни уходят – находят более привлекательную

работу, другие вынуждены менять работу по состоянию здоровья.

Текучесть кадров показана в табл. 2.6, она характеризуется системой абсолютных и относительных величин. Уровень интенсивности движения работников показывают коэффициенты оборота по приему, выбытию, коэффициент стабильности. Коэффициент выбытия составляет- 0,35 коэффициент уволившихся по собственному желанию – 0,32. Коэффициент прибытия составляет 0,32. Уровень текучести кадров – 32%.

Таблица 2.6 - Динамика движения кадров Лукояновского райпо за 2014 год

Показатели	2013	2014	изменения
Средняя численность, чел.	295	263	-32
Принято работников	79	83	+4
Выбыло работников	60	92	+32
- в связи с сокращением	5	7	+2
- по собственному желанию	55	85	+30

Основные причины увольнения:

- неудовлетворенность оплатой труда;

- неудобный график работы;

- отдаленность от места проживания;

- отсутствие молодежной организации, это затрудняет решать проблемы

молодых специалистов райпо.

2.3.Оценка организационной структуры Лукояновского райпо

Организационная структура управления Лукояновское райпо построена с учетом специфики системы потребительской кооперации, организационного развития, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала, с учетом величины организации с перспективой на широкие финансовые возможности.

При проектировании организационной структуры Лукояновского райпо учтены количество звеньев управления (отделов) и их схема соподчиненности.

Организационная структура райпо состоит из функционального и линейного управления. Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями

Функциональное управление Лукояновского райпо обеспечивается следующими отделами:

- торговый отдел;

- бухгалтерия;

- отдел экономики и прогнозирования;

- отдел по техническим вопросам;

- кадровая служба.

Деятельность всех структурных подразделений осуществляется на основе Положения об отделах, утвержденных на собрании уполномоченных райпо. Данные вид организационного регламентирования является основанием для разработки должностных инструкций специалистов. В Лукояновском райпо имеются должностные инструкции на все категории работников, однако, некоторые документы разработаны без учета конкретного рабочего места.

Отраслевое управление осуществляется потребительскими обществами,

обществом с ограниченной ответственностью, которые функционируют

на условиях самоокупаемости и самофинансирования, как юридические лица.

Лукояновское райпо является учредителем юридических лиц:

- ПО «Кондитер»;

- ПО «Луч»;

- ПО «Кооператор»;

- ПО «Вектор»;

- ПО «Мир»;

- ПО «Сельский лад»;

- ПО «Хлеб»;

- ПО «Торговый центр»;

- ООО «Лукояновская заготовительная контора».

Перечисленные выше юридические лица находятся в зоне управления и контроля правления Лукояновского райпо и его председателя. Потребительские общества, входящие в Лукояновское райпо, руководствуются уставом и имеют свидетельство о государственной регистрации юридического лица (приложение Д). Правление райпо формирует общую философию и политику управления. Однако философия кооперативной организации требует более четких социальных и административных установок.

Численность работников всех юридических лиц, учредителем которых является Лукояновское райпо представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7- Информация о занятости трудовых ресурсов по юридическим лицам Лукояновского райпо

№п/п	Подразделение, отдел	Количество должностей		Изменен.
№п/п	Подразделение, отдел	2013	2014	Изменен.
1	2	3	4	5
1	Райпо	44	28	16
11.	ПО «Кондитер»	53	59	+6
12	ПО «Луч»	22	18	-4
13.	ПО «Кооператор»	15	14	-1
14.	ПО «Вектор»	24	18	-6
15.	ПО «Мир»	12	10	-2
16.	ПО «Сельский лад»	24	22	-2
17.	ПО «Хлеб»	50	52	+2

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3	4	5
18	ПО «Торговый центр»	26	29	+3
19	ООО «Лукояновская заготовительная контора»	15	13	-2
	ИТОГО:	295	263	-32

Все подразделения экономической и социальной сферы входят в зону

ответственности собрания уполномоченных, правления потребительского общества и председателя правления общества. Это позволяет концентрировать

усилия данной организации на повышении ее эффективности и качества услуг.

В соответствии с Уставом органами управления Лукояновского райпо являются:

- собрание уполномоченных;

- совет;

- ревизионная комиссия;

- правление.

Компетенции органов управления определяются уставом кооперативной организации. Функции собрания уполномоченных относятся следующие вопросы:

- принятие устава кооперативной организации, внесение в него изменений и дополнений;

- определение основных направлений деятельности общества;

- заслушивание отчета правления, ревизионной комиссии о финансово-

хозяйственной деятельности организации;

- выборы совета, правления и ревизионной комиссии;

-реорганизация кооперативной организации и т.д.

Схематичное изображение органов управления Лукояновского райпо содержится на рисунке 2.2.

Высший орган управления –

Собрание уполномоченных

Совет

Ревизионная комиссия»

Правление

Рисунок 2.2 – Органы управления Лукояновского райпо

Совет потребительского общества является органом управления, избирается на срок полномочий и выполняет следующие функции:

- проведение участковых собраний и собраний уполномоченных;

- определение сроков проведения собрания уполномоченных и формирование повестки дня;

- осуществляет прием пайщиков в потребительское общество.

Члены совета Лукояновского райпо не являются членами правления и ревизионной комиссии. Общее руководство советом осуществляет председатель.

Правление райпо является исполнительным органом, осуществляющим финансово-хозяйственную деятельность. Количественный состав правления определяется собранием уполномоченных.

Контроль за соблюдением устава потребительского общества, за финансово-хозяйственной деятельностью потребительского общества, за созданными потребительским обществом организациями осуществляет ревизионная комиссия (таблица 2.8).

Таблица 2.8 –Компетенция органов управления Лукояновского райпо

Органы управления	Вопросы, относящиеся к исключительной компетенции
Собрание уполномоченных	К компетенции собрания уполномоченных относятся следующие вопросы: -внесение изменений и дополнений в Устав райпо; -реорганизация райпо; и ликвидация райпо; - увеличение паевого фонда; - -избрание членов совета и ревизионной комиссии и досрочное прекращение их полномочий; -утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков, распределение его прибылей и убытков; -определение порядка ведения собрания уполномоченных; Внеочередное собрание уполномоченных проводится по решению Совета на основании его собственной инициативы, письменных требований ревизионной комиссии.
Правление	К компетенции правления относятся: - прием заявлений о вступлении в члены пайщиков; - утверждение размера паевого взноса; - формирование повестки дня общего собрания (собрания уполномоченных); - представляет райпо в органах государственной власти, органах местного самоуправления и организациях; - распоряжается имуществом потребительского общества; - определяет размер оплаты труда председателя правления и членам правления райпо; - осуществляет текущее руководство кооперативной организацией; - формирует и утверждает штатное расписание; - утверждает должностные инструкции специалистов; - подотчетно собранию уполномоченных;
Ревизионная комиссия	Осуществляет контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью (торговой, производственной, другой); - контроль за сохранностью собственности; - контроль за соблюдением устава и прав пайщиков.

Таким образом, организационная структура управления Лукояновского райпо построена по линейно-функциональному признаку (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Организационная структура управления Лукояновского райпо

Руководители кооперативной организации условно делятся по уровням управления: высший (председатель правления, заместители); средний (руководители структурных подразделений - начальники отделов; низший уровень управления: мастера на производстве (хлебозавод). В совокупности они образуют аппарат управления райпо.

Организационная структура Лукояновского райпо направлена на формирование организационного регламентирования, организационного нормирования и организационно-методического инструктирования.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и предоставлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб райпо и их руководителей. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большее количество нормативов, включающее, нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в райпо. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления.

В Лукояновском райпо разработаны и внедрены следующие акты организационно-методического инструктирования:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания, описывающие выполнение комплекса работ;

- методические инструкции, которые определяют порядок методы и формы работы для решения отдельных задач;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Рассмотрим структуру должностной инструкции на примере заместителя председателя правления по торговле (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Структура должностной инструкции заместителя председателя правления по торговле

Структура инструкции

Содержание

Обязанности заместителя председателя правления райпо по торговле

Планирует коммерческую деятельность системы райпо.

Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

Организует работу торгового отдела, торговых предприятий райпо, предприятий общественного питания и переработки.

Анализирует торговую деятельность, ускорение оборачиваемости товара.

Организует связи с деловыми партнерами, осуществляет анализ опроса населения на товары и услуги, изучает потребительский рынок.

Осуществляет координацию действий торговли

Осуществляет контроль за товарными запасами в магазинах, разрабатывает ассортиментный перечень магазинов.

Осуществляет контроль за соблюдением правил торговли, правил хранения товарно – материальных ценностей, соблюдением режима работы предприятий.

Обеспечивает совершенствование форм и методов организации торговли, общественного питания, оказания услуг населению.

Права

Проверять состояние предприятий торговли, общественного питания, производства и заготовок. Изучать на месте их деятельности, давать указания по устранению выявленных недостатков в их деятельности.

Получать от других подразделений райпо информацию, необходимую для выполнения обязанностей.

Ставить вопрос об ответственности лиц, виновных и нарушениях правил торговли, внутреннего трудового распорядка и других нарушениях действующего законодательства.

Осуществлять по поручению правления, представительство в государственных и общественных организациях.

Грамотно составленные должностные инструкции специалистов являются залогом успешной профессиональной деятельности специалистов.

Как было отмечено уже выше, анализ должностных инструкций специалистов показал, что в них не содержится специфика работы конкретного рабочего места (товаровед, бухгалтер, экономист).

Каждый работник знает на деле, чем он занимается. Однако в должностной инструкции не прописаны конкретный перечень функциональных обязанностей и не разделена ответственность. Кроме этого, при разработке должностных инструкций не учитывается трудоемкость управленческих операций, это приводит к дезорганизации, безответственности и неправильной расстановке приоритетов работы. Многие специалисты отдела не знают содержание своих функций, какими обладают правами. Это является «узким» местом в формировании штатной и организационной структуры и негативно влияет на выполнение своих обязанностей. Поэтому юридической службе необходимо продумать над разработкой функциональных регламентов, содержанием и порядком их ознакомления.

Рассмотрев функциональную структуру управления и высшие органы управления, следует отметить слабые стороны организационных регламентов:

- при составлении должностных регламентов не учитываются трудоемкость затрат управленческих операций, что затрудняет оценивать трудовые навыки работников;

- должностные инструкции специалистов носят формальный характер, в них не прописаны схемы взаимодействия должностных лиц других подразделений;

- в должностных инструкциях отсутствуют показатели вознаграждения.

Данные недочеты могут быть серьезным препятствием при проведении аттестации специалистов.

Выводы по второй главе. Лукояновского райпо осуществляет торговлю, производство, общественное питание, заготовительную деятельность и обслуживает более 23 тысяч человек сельского и городского населения.

В общем товарообороте Нижегородского Облпотребсоюза райпо составляет 2,4%, а в обороте района-23,0%. Кооперативная организация достигла совокупного товарооборота в сумме 353484 тыс. руб. Доходы составили 99603 тыс. руб., а прибыли - 5500 тыс. руб. Рентабельность составила 1,6%.

На балансе организации имеется 74 розничных предприятия, гараж, торгово-технологическое оборудование.

Структура управления Лукояновского райпо состоит из штатной и организационной. Штатную структуру представляет штатное расписание, которая состоит из 36 специалистов. Общая численность работников райпо – 263 человека. Средняя заработная плата составляет 10837 руб., темпы роста зарплаты – 113,0%.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛУКОЯНОВСКОГО РАЙПО

3.1. Моделирование функциональной структуры управления райпо

В процессе дипломного исследования выявлено, что действующая организационная структура управления Лукояновского райпо состоит из функциональной и линейной структуры. Аппарат управления линейной структуры всех юридических лиц составляют руководители структурных подразделений самого райпо. Практика показала, что одним и тем же руководителям и ведущим специалистам выполнять функции управления, допустим, в торговом отделе райпо и ПО «Кондитер» сложно, т.к. нет четкого распределения функций между ними.

Наиболее простым и наглядным методом устранения данных проблем является матричное распределение функций. На основе разработанных А.П. Егоршиным классификаторов функций управления [18, с.453] предлагаем свой вариант классификатора функций управления Лукояновского потребительского общества (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Классификатор функций управления Лукояновского райпо

Код функции	Основные функции управления	Комплекс задач
1	2	3
01	Управление стратегией развития кооперативной организации	1.Стратегия развития кооперативной организации 2. Бизнес-план райпо 3. Создание новых потребительских обществ 4. Реорганизация предприятий
02	Организация системы управления	1. Организационные регламенты райпо 2. Организационная структура управления 3. Принципы и методы управления 4. Функции управления 5. Принятие управленческих решений 6. Информационное обеспечение 7. Этика деловых отношений 8. Стиль руководства

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3
03	Управление персоналом	1. Кадровая политика Лукояновского райпо 2. Профессиональный подбор персонала 3. Оценка работников и их аттестация 4. Формирование резерва кадров 5. Профессиональное обучение, повышение квалификации 6. Создание молодежного совета 7. Формирование трудового коллектива 8. Мотивационная программа
04	Управлением социальным развитием	1. Коллективный договор 2. Правила внутреннего трудового распорядка 3. Социальные блага 4. Социальное обеспечение 5. Ветеранская организация 6. Качество трудовой жизни
05	Управление экономическим и финансовым развитием	1.Формирование заказов от покупателей 2. Планирование (годовой, квартальный) товарооборота 3. Критерии и показатели эффективности работы предприятий торговли и общественного питания 4. Экономические нормативы 5. Финансово-экономический анализ райпо 6. Ценообразование 7. Налогообложение 8. Дебиторы и кредиторы
06	Бухгалтерский учет и аудит	1. Бухгалтерский баланс 2. Учет товарно-материальных ценностей 3. Учет основных средств 4. Учет труда и заработной платы 5. Учет себестоимости и прибыли 6. Банковские операции
07	Управление материально-технической базой и имуществом райпо	1. Ремонт зданий, предприятий 2. Аренда (договоры) 3. Приобретение торгово-технологического оборудования 4. Контроль за потреблением электроэнергии
08	Управление розничной торговлей и общественным питанием	1. Организация торговли 2. Перевод магазинов на самообслуживание 3. Культура и качество обслуживание 4. Поставщики и потребители. Договоры с поставщиками и потребителями 5. Торговые акции товарооборачиваемость 6. Выездная торговля 7.Обслуживани е корпоративных мероприятий 8. Товарные запасы 9. Лицензирование отдельных товаров 10. Формирование ассортимента 11.Объем продаж

Продолжение таблицы 3.1

1	2	3
09	Управление трудом и заработной платой	1.Тарифная ставка 2. Нормативы труда и зарплата 3. Премирование труда 4. Сдельная и повременная оплата 5. Организация труда 6. Положение об оплате труда 7. Положение о премировании персонала
10	Управление кадровой безопасностью	1.Аттестация рабочих мест 2. Охрана труда 3. Пожарная безопасность 4. Инструктаж на рабочем месте 5. Критерии показатели 6. Ростехнадзор
11	Управление логистикой (транспортом)	1.Ремонт транспорта 2. Техническое обслуживание транспорта 3. Транспортная инспекция 4. Гаражное хозяйство 5. Подготовка транспорта к доставке товаров в сельские магазины

Рациональное распределение функций управления между аппаратом управления и линейными подразделениями Лукояновского райпо является актуальной задачей.

При анализе системы управления Лукояновского райпо в распределении функций нами выявлены некоторые проблемы, которые состоят в следующем:

- перегрузка председателя правления райпо непосредственно подчиненными структурными подразделениями и юридическими лицами (ПО «Кондитер», ПО «Торговый центр», ПО «Мир», ПО «Сельский лад» и т.д.) по которым он принимает управленческие решения;

- отсутствие четкого документального распределения функций управления между председателем правления райпо, заместителем председателя по торговле, заместителем председателя по организационной и корпоративной работе, руководителями потребительских обществ, начальников отделов;

- отсутствие четкой взаимосвязи по основным функциями с указанием

тех лиц, которые принимают управленческие решения;

- вертикальное и горизонтальное разделение функций оперативного

управления торговым отделом райпо, потребительскими обществами и руководителями розничных торговых предприятий с выполнением их разными руководителями структурных подразделений;

- наличие множества юридических лиц, входящих в зону управления Лукояновского райпо.

Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции, а столбцами - структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечает структурное подразделение.

Матрица распределения функций в системе управления Лукояновского райпо позволяет разделить их между руководителями и специалистами, определить логическую последовательность операций управления и закрепить их за конкретными руководителями или специалистами.

Предложенная матрица распределения функций управления позволяет четко разграничить круг решаемых вопросов между председателем правления райпо, заместителями, руководителями структурных подразделений (таблица 3.2). Эти должностные лица прямо участвуют в формировании бизнес-плана Лукояновского райпо, от которой зависит конкурентоспособность кооперативной организации на внешнем рынке в районе и в системе Нижегородского облпотребсоюза.

Основные управленческие операции обозначены в матрице условно:

О - организация и формирование задач;

У - участие;

И - исполнение.

П - подготовка управленческих решения;

К –управленческий контроль.

Таблица 3.2 - Матрица распределения функций между структурными подразделениями и юридическими лицами

Код функции	Наименование функций управления	Председатель правления райпо	Заместитель по торговле	Зам. по эконом. вопросам	Зам. по кадровой и корпоративной раб.	Менеджер по торговле ПО «Кондитер»	Менеджер по торговле ПО «Мир»
1	2	3	4	5	6	7	8
01	Управление стратегией развития кооперативной организации	ЦР	С	ПИ	С	У	У
02	Организация системы управления	ЦР	С	СПИ	ПИ	У	У
03	Управление персоналом	ЦР	С	СП	ПРИ	УИ	УИ
04	Управление социальным развитием	ЦР	С	ПР	СР	У	У
05	Управление экономическим и финансовым развитием	Ц	СИ	ПР	СП	И	И
06	Бухгалтерский учет и аудит	Ц	С	ПИ	С	И	И
07	Управление материально-технической базой и имуществом райпо	ЦР	С	С	СИ	У	У
08	Управление розничной торговлей и общественным питанием	Ц	ПР	С	С	И	И
09	Управление трудом и заработной платой	Ц	С	ПРИ	С	И	И
10	Управление кадровой безопасностью	Ц	ПР	С	СИ	И	И
11	Управление логистикой (транспортом)	Ц	ПР	С	С	И	И

Организационная структура предусматривает четкое выполнение функций управления. Предлагаемая матрица управления имеет ряд преимуществ:

-ориентирована на многоотраслевую структуру управления Лукояновского райпо;

-обеспечивает максимальное текущее управление с применением активных методов управления;

-вовлекает руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой инновационной деятельности;

-предусматривает гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении проектов.

Специфика предложенной матрицы распределения функций управления требует наличие современных организационно-экономических принципов, что должно обеспечивать ее активную деятельность.

Матричная структура предусматривает разработку должностных инструкций специалистов в соответствии с картой функциональных обязанностей.

3.2. Разработка методических рекомендаций по разработке должностных инструкций

Анализ организационной структуры Лукояновского райпо показал на то, что в данной организации разработка должностных инструкций проводится без учета трудозатрат управленческих операций и специализации рабочего места. Они носят формальный характер. Нами разработана методика их составления и определена структура данного документа, она состоит из разделов:

- общая часть;

- карта функциональных обязанностей;

- полномочия;

- права;

- ответственность.

В общей части определяется назначение и место работника в аппарате

управления, основная функция управления, которую реализует работник в соответствии с матрицей распределения функций между структурными подразделениями, подчиненность работников в соответствии со схемой организационной структуры с указанием конкретного структурного подразделения и руководителя кооперативной организации (председателя правления райпо).

В должностной инструкции устанавливаются профессиональные требования к кандидату на должность из квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, перечень основных нормативных актов, положений и инструкций, которыми должен руководствоваться работник при выполнении своих обязанностей.

Во втором разделе «Карта функциональных обязанностей» определяются функциональные обязанности работника, количественные показатели их выполнения и функциональные взаимосвязи с другими работниками. Пример карты функциональных обязанностей заместителя председателя правления по торговле приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 -Карта функциональных обязанностей заместителя председателя по торговле Лукояновского райпо

Код Функ-цио-наль- ной	Функциональная обязанность	Перио- дично-сть,	Трудоем- кость, чел.-ч.		Продолжитель ность,	Дата			Функциональные связи
обяза-нности			ед.	годо-вая	дни	Нача-ла	Окон-ча- ния	входные		выходные
1	2	3	4	5	6	7	8	9		10
01	Управление стратегией развития кооперативной организации									Пред. правления райпо
	ежегодно	1	51	51	6,4	01.12	30.12	Начальник отдела		Пред.правления райпо
	ежеквартально	4	8	32	1.0	20.03	30.03
02	Организация системы управления

Продолжение таблицы 3.3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	ежегодно	1	56	56	7,0	05.01	20.01	Зам. по экономике	Собрание уполномоченных
	ежемесячно	12	12	144	1,5	25	30	Зам по кадровой работе	Пред. правления райпо
	ежесуточно	260	0,5	130	0,0625
03	Управление персоналом
	ежегодно	1	29	29	3,63	01.12	30.12	Нач. отдела	Зам. пред по кадрам
	ежемесячно	12	6	72	0,75	10	12	Юрист	Зам. по кадрам
	ежесуточно	260	0,5	130	0,0625			Юрист	Зам. по кадрам
04	Управление социальным развитием
	ежегодно	1	40	40	5,0	15.12	30.12	Начальник отдела	Зам. по экономике
	ежеквартально	4	16	64	2,0	01.04	10.04	Менеджер	Зам. по экономике
	ежемесячно	12	8	96	1,0	26	30	Менеджер	Юрист
05	Управление экономическим и финансовым развитием
	ежегодно	1	40	40	5,0	01.02	28.02	Главный бухгалтер	Пред. правления райпо
	ежеквартально	4	8	32	1.0	01.01	15.01	Начальник отдела	Пред. правления райпо
	ежемесячно	12	4	48	0,5	02	05	Бухгалтер	Главный бухгалтер
	ежесуточно	260	0,5	130	0,06			Бухгалтер	Главный бухгалтер
06	Бухгалтерский учет и аудит
	ежегодно	1	8	8	1,0	05.01	20.01	Зам.гл. бухгалтера	Главный бухгалтер
	ежемесячно	12	4	48	0,5	12	16	Бухгалтер	Главный бухгалтер
07	Управление материально-технической базой и имуществом райпо

Продолжение таблицы 3.3

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	ежегодно	1	4	4	0,5	01.07	15.07	Главный инженер	Пред.правления райпо
	ежемесячно	12	3	36	0,38	15	20	Главный инженер	Пред. правления райпо
08	Управление розничной торговлей и общественным питанием
	ежегодно	1	22	22	2,75	15.12	30.12	Начальник отдела	Пред правления райпо
	ежемесячно	12	3	36	0,38	02	10	Начальник отдела	Пред правления райпо
	ежесуточно	260	0,5	130	0,0625			Зав. магазином	Начальник торгового отдела
09	Управление трудом и заработной платой
	ежегодно	1	28	28	2,25	15.12	30.12	Главный бухгалтер	Пред правления райпо
	ежеквартально	4	12	48	1,5	20.03	30.03	Начальник отдела	Главный бухгалтер
	ежемесячно	12	8	96	1,0	02	05	Специал. ОК	Зам. по кадрам
10	Управление кадровой безопасностью
	ежегодно	1	22	22	2,75	15.12	30.12	Инспектор ОТ	Главный инженер
	ежемесячно	12	2	24	0,25	25	30	Инспектор ОТ	Главный инженер
11	Управление логистикой (транспортом)
	ежегодно	1	12	12	1,5	15.12	31.12	Зав. гаражом	Главный инженер
	ежемесячно	12	6	72	0,75	25	30	Зав. гаражом	Главный инженер
	ежесуточно	260	0,5	130	0,0625			Водители	Зав. гаражом

Исходными данными для разработки карты функциональных обязанностей являются:

- квалификационный справочник должностей руководителей,

специалистов и служащих;

- матрица распределения функций управления между структурными подразделениями;

- положение о структурном подразделении;

- ОКПДТР.

Методика разработки карты функциональных обязанностей состоит из следующих этапов:

Во – первых; определяется перечень задач, в которых принимает участие работник на основе матрицы распределения функций и – ОКПДТР. Перечень задач можно также определить из положения об отделах на основе их рационального распределения между работниками подразделения.

Во-вторых; рассчитываются количественные показатели выполнения функциональных обязанностей (трудоемкость, продолжительность, сроки выполнения) на основе нормативов управленческого труда или экспертных оценок трудоемкости.

В – третьих; определяются функциональные связи работника на основе положения об отделах, матрицы распределения функций управления, схемы организационной структуры управления и штатного расписания.

Методика составления карты сложная, причем, при разработке должностной инструкции на это обращается внимание в первую очередь.

В графе 1 указывается девятизначный код функциональной обязанности по классификатору ОКПДТР.

Коды комплексов задач даются в порядке возрастания их значимости. При отсутствии классификатора ОКПДТР можно указывать порядковые номера функциональных обязанностей, однако последующая увязка функциональных связей будет затруднительна.

В графе 2 дается полное наименование функциональной обязанности в соответствии с классификаторами.

В графе 3 приводится периодичность выполнения задач управления

(Р_k), определяющая число повторений в течение года: для годовых – 1;

квартальных – 4; месячных – 12; ежедневных – 260. Другие периодичности приводятся к стандартным.

В графе 4 показаны единичные трудоемкости выполнения задач в чел.-ч. (t_k), которые определяются на основе экспертных нормативов затрат труда руководства с расчетом на среднего работника, нормальную напряженность труда и сложившийся уровень механизации труда.

В графе 5 дается годовая трудоемкость выполнения задач в чел.-ч. (t_k).

В графах 7 и 8 представлены календарные сроки раннего начала и позднего окончания выполнения задач с привязкой к календарю текущего года. Для годовых и квартальных задач указываются число и месяц, например, 05.01; для месячных – день месяца, например, 02; для недельных день недели, например, 03 – среда; для ежедневных сроки не указываются.

В графах 9 и 10 указываются входные и выходные связи работника. Входные связи показывают «адрес» работника, предоставляющего исходную информацию, а выходные – «адрес» работника, которому выдается результативная информация.

В третьем разделе «Права»характеризуют возможность использования различных ресурсов (трудовых, информационных, финансовых, материальных, технических) для решения задач управления. Права реализуются по принципу единоначалия руководителем, который их может делегировать своим заместителям и специалистам.

В четвертом разделе «Ответственность» определяется персональная ответственность работника за несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обязанностей с учетом действующего трудового законодательства. Исходные данные для разработки: Гражданский кодекс, ТК РФ, устав райпо, положение об оплате труда, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции, матрица распределения функций управления, положения о структурных подразделениях.

Своевременность выполнения функций устанавливается по «Карте

функциональных обязанностей» по календарным срокам и периодичности (графы 6, 7, 8). Если календарный срок окончания функциональных обязанностей не выполнен, то их выполнение считается несвоевременным.

Оценка своевременности и качества выполнения функциональных обязанностей производится председателем правления райпо с применением в случае необходимости следующих форм воздействия:

- административных мер воздействия, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, ТК РФ, и Правилами внутреннего трудового распорядка;

- материальных мер воздействия (изменение должностного оклада и депремирование).

При разработке раздела «Ответственность» необходимо использовать примерный перечень ответственности председателя правления райпо.

В пятом разделе «Поощрение» указываются формы морального и материального поощрения за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и отсутствие нарушений трудовой дисциплины.

Оценка эффективности работы конкретного работника осуществляется по результатам выполнения показателей, закрепленных за структурным подразделением. Оценку конкретного вклада работника определяет руководитель подразделения, а последнего – председатель правления райпо.

В конце должностной инструкции содержится гриф «согласовано», который подписывают работник и руководитель подразделения.

3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления Лукояновского райпо проводится по следующим показателям:

- экономический эффект (воздействие стратегии на объём продаж);

-социальный эффект (влияние на условия и привлекательность труда,

качество жизни и образования персонала);

-экологический эффект (воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов);

-технический эффект - изменение и совершенствование технологии, повышение качества и культуры обслуживания;

-системный эффект - дополнительный доход от продажи товаров на основе совершенствования структуры управления.

В процессе исследования были сформированы классификаторы функций и на их основе разработана матрица распределения функций между руководителем и структурными подразделениями. Данные новшества имеют определенные затраты (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Затраты на совершенствование структуры управления

Мероприятия	Затраты (тыс. руб.)	Ожидаемый эффект
1	2	3
Разработка классификатора функций управления: – приобретение нормативов, справочников; -учеба по данной тематике; - работа в сверхурочное время	150	Четкое выполнение обязанностей должностных лиц Повышение роли управленческого контроля за подчиненными Качество выполняемой работы
Разработка методики составления должностной инструкции: - расчет трудоемкости управленческих операций; - приобретение программного обеспечения; - закупка нового компьютера	270	Рост товарооборота
3.Введение в штатное расписание экономиста по труду	216	Расчет заработной платы в соответствии с результатами труда
ИТОГО:	636

Таким образом, экономическая эффективность предлагаемых меропри-

ятий должна быть основана на учете затрат на его реализацию и полученных

результатов.

Реализация предложенных мероприятий позволит Лукояновскому райпо :

- увеличить товарооборот;

- снизить расходы;

- повысить производительность труда.

Социальный эффект предложенных мероприятий может выражаться в следующих формах:

- четкое выполнение функциональных задач;

- высокая взаимосвязь между структурными подразделениями;

- высокий уровень ответственности;

- изменение характера управленческого труда;

- экономия времени специалистов на выполнение отдельных операций;

За счет реализации данных мероприятий доходы в целом вырости на 19927 тыс. руб. (120,0%). Доходы в розничной торговле составили 76688, темпы роста – 122,3%. (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – Экономическая эффективность от совершенствования структуры управления Лукояновского райпо

Показатели	Доходы (тыс. руб.)		Темпы роста,%
Показатели	До внедрения	После внедрения	Темпы роста,%
1	2	3	4
Всего розничный товарооборот	99603	119530	120,0
в т.ч. оборот розничной торговли	62676	76688	122,3
оборот общественного питания	13623	15862	116,4
Производство	22954	26560	115,7
Прочая деятельность	350	420	120,0

Кроме этого, внедрение мероприятия по разработке должностных инструкций с учетом трудоемкости позволило сократить среднемесячные трудозатраты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе рассматриваются актуальные проблемы, связанные с исследованием структуры управления кооперативной организации. Целью дипломного исследования является анализ существующей структуры управления и совершенствование механизма проектирования организационной структуры Лукояновского райпо.

Для выполнения этой цели были определены задачи, решение которых позволило обосновать следующие выводы.

В первой главе выпускной квалификационной работы проведено теоретическое исследование, которое позволило сформулировать следующее.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структуры управления являются элементы, связи, уровни и полномочия.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проведено практическое исследование, результатом которого явилось следующее:

Лукояновское райпо является добровольным объединением граждан и юридических лиц, созданное путём объединения пайщиков для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности, в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов. В этом

состоит его социальная миссия.

Райпо обслуживает 23660 человек района, включая 6028 пайщиков.

Совокупный объем деятельности за составляет 353484 тыс. руб., темпы роста – 96,0% в т. ч. объем розничного товарооборота - 302595 тыс. руб. В последнее время наметился рост экономических показателей общественного питания, их совокупный объем деятельности составляет 27935 тыс. руб., удельный вес данной отрасли в обороте розничной торговли составляет 10%.

Важным направлением в формировании конкурентной стратегии является политика ресурсосбережения, которая базируется на снижении собственных издержек обращения путем систематического контроля над всеми расходами организации.

Издержки обращения в целом по Лукояновскому райпо составили в сумме 94103 тыс. руб., по сравнению с прошлым годом они сократились на 17%. Конкурентоспособность организации обеспечивается такими показателями, как доходы, прибыль, рентабельность. Доходы в целом по Лукояновскому райпо за анализируемый период составили 99603 тыс. руб., а прибыль - в сумме 5500 тыс. руб.

На балансе организации имеется 74 розничных предприятия, в т.ч. сельских-35. Общая торговая площадь предприятий розничной торговли составляет 5665 кв. м.

Организационная структура Лукояновского райпо» относится к линейно-функциональному типу и построена с учетом специфики системы потребительской кооперации. В организации для упорядочения трудовых процессов разработаны все виды регламентов.

Структура управления состоит из функционального и линейного управления. Функциональное управление обеспечивается следующими отделами, которые функционируют на основе Положения о структурном подразделении.

Отраслевое управление осуществляется потребительскими обществами, обществом с ограниченной ответственностью, которые функционируют на условиях самоокупаемости и самофинансирования, как юридические лиц.

Органами управления кооперативной организации являются: собрание уполномоченных, коллегиальный исполнительный орган – правление.

Общая численность работников райпо составляет 263 чел., по сравнению с прошлым годом она сократилась на 32 чел. В розничной торговле занято 210 чел. (79,8% от общей численности). Средняя заработная плата составила 10837 руб. Совокупный объем на 1 человека составил 115,5 тыс. руб. Удельный вес молодежи до 30 лет - 23,2%. Удельный вес руководителей и специалистов в общей численности составляет 15,9%. материально-ответственных лиц –122 чел. (46,4%), в том числе работников прилавка -110 чел. Численность работники со стажем более 5 лет составляет 26,6%, опытных работников - 44,9%.

Кадровая политика, проводимая Нижегородским облпотребсоюзом и

Лукояновского райпо, направлена на формирование, развитие, использование трудовых ресурсов.

Повышение квалификации является одной из форм профессионального развития работников. За исследуемый период более 45 работников повысили свою квалификацию в форме курсов, тренингов, стажировки. Несмотря на это, текучести кадров составила 32%.

Анализ, проведенный во второй главе выявил проблемы, которые легли в основу разработки матрицы распределения функций между руководителем и структурными подразделениями, а также разработки методики составления должностных инструкций с учетом трудоемкости управленческих операций.

Таким образом предложения по совершенствованию структуры управления Лукояновского райпо будут способствовать повышению ответственности между должностными лицами, повышению роста продаж и увеличению доходов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51–ФЗ (ред. от 14.11.2013) // Собрание законодательства РФ. – 1994. – № 32. Ст. 3301. – КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс]. – Электрон. дан. – [М., 2014.]

2. Закон РФ от 19.06.1992 № 3085-1 (ред. от 21.03.2002) «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» КонсультантПлюс. [Электрон. ресурс]. Электрон. дан. [М.,2014.]

3. Адамчук, В.В. Экономика труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. - М.: Финстатинформ, 2011 г. - 229 с.

- ISBN 5-7866-0057-2.

4. Акофф, Р. Акофф о менеджменте [Текст]: учебник / Р. Акофф - СПб.: Питер, 2012. - 448 с. - ISBN 5-93415-104-5

5. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник /М. Армстронг - пер. с англ., под общ. ред. С. К. Мордовина -10-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 845 с. - ISBN 978-5-91180-771-9

6. Бухвалов, М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков -2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М., 2011 г. – 400 с. - ISBN 5-16-003112-5

7. Вачугов, Д.Д. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; под общ. ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высшая школа, 2011 - 399 с. - ISBN 978-5-06-003762-3

8. Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012. - 502 с.

- ISBN 978-5-231- 02487-1

9. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учебник /В.Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012.-688 с.

- ISBN 978-5-392- 01267-1

10. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов/Б.М. Генкин. - 7-е изд., доп. М.: Норма, 2011. – 448 с.

– ISBN 978-5-468-

11. Герчикова, И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / Герчикова И.Н.- 4-е изд. М.: Юнити-Дана, 2011. – 511 с.- ISBN 978-5-238-01095-300061-8

12. Горелов, Н.А. Экономика труда [Текст]: учебник / Н.А. Горелов. - СПб.: Питер, 2012. - 704с. - ISBN 978-5-458- 01020-3

13. Грейсон, Дж. (мл.), О'Делл, К. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: учебник /Дж. Грейсон, К. О.Делл. - М.: Экономика, 2011.- 319 с. - ISBN 5-93778-357

14. Дафт, Ричард Л.Теория организации [Текст]: учебник /Р.Л. Дафт. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 736 с. - ISBN 5-238-01001-Х

15. Друкер, П. Задачи менеджмента в XXI веке [Текст]: учебник /П. Друкер.-М.: ИНФРА, 2012. – 347 с. - ISBN 5-16-001336-9

16. Дункан, Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики [Текст] / Дж. Дункан.- М: Дело, 2011. - 272 с. - ISBN 5-7749-0016-9

17. Евенко, Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами [Текст]: межвузовский темат. сборник - Н. Новгород: НИМБ, - 2011.– 37 с.

18. Егоршин, А. П. Управление персоналом [Текст]: учебник /А.П. Егоршин -7-е изд., доп. и перераб.- Н.Новгород: НИМБ, 2011.- 1100 с.

- ISBN 978-5-901335-41-3

19. Жулина, Е.Г. Экономика труда [Текст]: учебное пособие/ Е.Г. Жулина. – М.: Эксмо, 2012.-432 с. - ISBN: 978-5-699-41312-6

20. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учебное пособие/А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под общ. ред. А.Я. Кибанова. – М.: КНОРУС,2012.-416 с. - ISBN 978-5-406-00053-3

21. Кнышева, Е.Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие /Е.Н. Кнышева.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 304 с.- ISBN 5-16-001672-4

22. Коммисарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебное пособие/ Т.А.Комиссарова.- М.: Перспектива, 2013. – 304 с.

- ISBN 5-7749-0270-6

23. Красовский, Ю.Д. Организованное поведение [Текст]: учебник/Ю.Д. Крассовский - М.: ЮНИТИ, 2012. – 511 - ISBN 5-238-00455-9

24. Лапыгин, Ю.Н.Теория организаций [Текст]: учебное пособие/Ю.Н. Лапыгин - М.: ИНФРА-М, 2014 – 320 с. – ISBN 5-16-002839-0

25. Латфуллин, Г.Р., Райченко, А.В. Теория организации [Текст]: учебник

/Г. Р. Латфуллин, А.В. Райченко - СПб: Питер, 2011.- 432 с.

- ISBN 978-5-94723-872-3

26. Мильнер Б.З. Теория организаций [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012, - 848 с. – ISBN 978-5-16-004700

27. Максимцов, М.М. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов /М.М. Максимцов - 2-е изд. перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 343 с.

- ISBN 978-5-238-02247-5

28. Мескон, М. X., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст]: учебник пер. с англ. /М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2011. - 704 с. - ISBN 5-7749-0126-2

29. Одегов, Ю.Г., Руденко, Г.Г. Экономика труда [Текст]: учебное пособие

/ Ю.Г.Одегов, Г.Г. Руденко - М.: Волтерс Клувер, 2011.-800 с.

- ISBN: 978-5-466-00672-8

30. Плахова, Л.В., Анурина, Т.М., Легостаева, С.А. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие/Л.В. Плахова, Т.М. Анурина, С.А. Легостаева.- М.: КНОРУС, 2012.-496 с. - ISBN 978-5-85971-568-8

31. Переверзев, М.П., Шайденко, Н.А., Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебник.-2-е изд., доп., и перераб. /общ. ред. проф. М.П. Переверзева.- М.: ИНФРА – М, 2012. – 330 с. –ISBN 978 – 5- 16-003239-9

32. Попов, С.Г. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / С.Г. Попов. – М.: ИНФРА – М, 2012.- 286 с. - ISBN 3-2616-6623-1

33. Поршнев, А. Г. Управление организацией [Текст]: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА – М, 2011. – 736 с.- ISBN. 978-5-16-002768-5

34. Прыткин, Б.В. Экономический анализ предприятия [Текст]: учебник /Б.В. Прыткин. - М.:ЮНИТИ-Дана, 2011. - 357 с.- ISBN 978-5-75974-368-7

35. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учебник /В.П. Пугачев - М.: Аспект -Пресс, 2011.- 279 с. - ISBN 5-7567-0372-1

36. Райхельд, Фредерик Ф., Тил, Томас. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности [Электронный ресурс]: учебник. - М.: Вильямс, 2012. 384 с. - Университетская библиотека Онлайн

37. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: пер. с англ. /Ш. Ричи.- М.: ЮНИТИ, 2012. – 456 с. - ISBN 1-3166-5182-6

38. Саакян, А.К. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.К. Саакян, Г.Г. Зайцев, Н.В. Лашманова, Н.В.Дягилева. – М., ПИТЕР, 2012. – 371 с. - ISBN 6-3266-32255-1

39.Татарников, Е.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Е.А.Татарников. – М.: Риор, 2011. – 321 с. – ISBN 12-6548-213-52

40. Тебекин, А.В. Менеджмент организации [Текст]: учебник /А.В. Тебекин, Б.С. Касаев.- 3-е изд., перераб. и доп..- М.: КНОРУС, 2012. – 416 с.

ISBN 978-5-85971-990-7

41.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учебник / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2011. – 272 с.- ISBN 978-5-26978-670-7

42. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / под общ. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2011. – 346 с. - ISBN 1-9612-3573-5

43. Управление организацией [Текст]: учебник/ под общ. ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2012. – 543 с.

- ISBN 5-16-001597-3

44. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты [Текст]: учебник / под общ. ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.

- ISBN 5- 272 – 00234 – 2

Приложение А

Продолжение приложения А

Приложение Б

Продолжение приложения Б

Приложение В

Продолжение приложения В

Приложения Г

Продолжение приложения Г

Приложение Д

Продолжение приложения Д

Просмотров работы: 1044

Код для цитирования:

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА МАТЕРИАЛАХ ЛУКЬЯНОВСКОГО РАЙПО

Студенческий научный форум - 2017
IX Международная студенческая научная конференция