IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

ЗАДАНИЕ

ПО ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ

Красильниковой Наталье Владимировне

1.«Тема: Обоснование стратегии развития предприятия общественного питания (на материалах ООО «РИО»)

утверждена приказом по Арзамасскому филиалу Российского университета кооперации от

«24» сентября 2015 года № 04-04/38

2. Срок сдачи законченной работы Не позднее чем за 30 календарных дней до защиты ВКР

3. Исходные данные к работе

Исходные данные к работе: научный дискурс образовательных дисциплин –макроэкономики, микроэкономики, экономики предприятия, бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности, статистики, права и других учебных предметов, вошедших в оформленное словесным образом смысловое поле дипломной работы. А так же законы Российской Федерации, материалы отчетности организации, статистики, положенные в основу написания выпускной квалификационной работы.

4. Перечень подлежащих разработке вопросов

1.Роль и значение стратегии в системе современного менеджмента

2. Оценка стратегии развития предприятия общественного питания (на материалах ООО «РИО»)

3. Формирование стратегических направлений деятельности ООО «РИО»

Календарный план выполнения ВКР

на тему «Обоснование стратегии развития предприятия общественного питания (на материалах ООО «РИО»)

обучающийся Красильникова Наталья Владимировна

курса 5 формы обучения заочной

Наименование разделов и этапов выполнения ВКР	Сроки выполнения этапов работы	Примечания
1. Подбор и предварительное ознакомление с литературой	до 27.11.2015	Подпись преподавателя
2. Составление плана работы и согласование его с научным руководителем	до 27.11.2015
3. Поэтапное написание текста ВКР
3.1. Глава 1	до 13.12.2015
3.2. Глава 2	до 03.01.2016
3.3. Глава 3	до 24.01.2016
3.4. Введение и заключение	до 14.02.2016
4. Представление чернового варианта научному руководителю	до 14.02.2016
5. Доработка ВКР в соответствии с замечаниями научного руководителя	не позднее, чем за 30 календарных дней до защиты ВКР
6. Получение отзыва научного руководителя	не позднее, чем за 5 календарных дней до защиты ВКР
7. Получение внешней рецензии	не позднее, чем за 5 календарных дней до защиты ВКР
7. Допуск к защите ВКР заместителем директора	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
8. Подготовка к защите (подготовка доклада, компьютерной презентации, раздаточного материала)	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
9. Передача завершенной работы с отзывом научного руководителя в государственную экзаменационную комиссию	не позднее, чем за 2 календарных дня до защиты ВКР
10. Защита ВКР	по расписанию ГИА

Обучающийся Руководитель

Красильникова Н.В. _____________ Мелина Н.В. _____________

«__» _______________ 201__ г. «__» _______ 201__ г.

СОГЛАСОВАНО:

Заведующий кафедрой _____________________ «____» ___________ 201__ г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….. 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. Понятие, сущность, виды стратегии…………………………………….. 1.2. Стратегическое управление развитием предприятия: сущность и этапы……………………………………………………………………………. 1.3. Современное развитие предприятий общественного питания……….. 2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (НА МАТЕРИАЛАХ ООО «РИО») 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия……….. 2.2. Анализ конкурентной стратегии кафе на местном рынке услуг общественного питания……………………………………………………….. 2.3 Анализ внутренней и внешней среды кафе «РИО»……………………... 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РИО» 3.1. Выбор стратегий развития предприятия………………………………… 3.2. Совершенствование механизма стимулирования персонала………….. 3.3.Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий…………... ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………........ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ………………………. ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………

5 8 14 21 32 38 46 56 61 66 69 72 76

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования.В современных условиях развития предприятий общественного питания все более актуальным становится потребность формирования стратегических ориентиров данной отрасли.

Система стратегического управления выступает одним из наиболее действенных способов, призванных повысить эффективность управления современным предприятием.

Одной из наиболее важных, стратегически и социально значимых отраслей экономики страны является развитие ресторанного бизнеса. Выбор стратегии управления отечественными предприятиями общественного питания в наши дни можно считать не только важным, но и необходимым. Услуги, технический и технологический уровень этих предприятий в большинстве случаев не отвечает современным требованиям.

Низкая конкурентоспособность, отставание в выработке стратегии от современного уровня, невысокая инновационная активность отражаются на конкурентоспособности этих предприятий, негативно сказываются на уровне обслуживания клиентов. Эти проблемы определили выбор темы исследования, актуальность, цели и задачи.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и практические проблемы формирования стратегического управления предприятиями на основе учета и реализации их конкурентных преимуществ рассматриваются в трудах таких зарубежных специалистов, как И. Ансофф, П. Друкер, Ж.Ж. Ламбен, М.Х. Мескон, П. Хейне и др. Среди отечественных ученых можно отметить труды Г.Л. Азоева, Г.Л. Багиева, М.И. Круглова, И.М. Лифиса, P.A. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова и др.

Целью дипломного исследования является анализ проблем и разработка мероприятий по формированию стратегии развития предприятия общественного питания.

Для реализации поставленной цели в дипломном исследовании сформулированы следующие задачи:

- обобщить понятие, сущность и виды стратегии;

- исследовать этапы стратегического управления предприятием;

- выявить динамику современного развития предприятий общественного питания в регионе;

проанализировать конкурентные стратегии кафе на местном рынке услуг общественного питания;

- провести SWOT- анализ внутренней среды кафе «РИО»;

- определить приоритеты выбора стратегий развития предприятия общественного питания;

- обосновать выбор стратегии кафе «РИО»;

- выявить экономический эффект предлагаемых мероприятий.

Объектом исследования является ООО «РИО», занимающееся услугами общественного питания гостям и жителям Арзамаса.

Предметом исследования являются процессы стратегического управления предприятием общественного питания.

Методологической основой для решения задач исследования являются: общенаучные методы исследования, специальные экономические методы, экспертные, индукции и дедукции, методы анализа внешней и внутренней среды: PEST-анализ, SWOT - анализ.

Информационную основу исследования составили статистические данные Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации, бизнес-план предприятия, Устав, внутренние локальные акты.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты носят прикладной характер и могут быть использованы в деятельности предприятий общественного питания для выработки стратегии и повышения их конкурентоспособности.

Объем и структура работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения; изложена на 75 страницах машинописного текста, включает 27 таблиц, 5 рисунков, приложения. Библиографический список состоит из 42 источника.

ГЛАВА 1. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие, сущность, виды стратегии

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действие в некое единое целое. Она затрагивает фундаментальные аспекты природы организации как инструменты коллективного восприятия и действия.

Стратегия термин, заимствованный из военного лексикона и используется в менеджменте как долгосрочное планирование по всем направлениям деятельности. Стратегия касается всех сфер деятельности и рассматривается как совокупность элементов внутренней среды, позиция к окружающей среде.

Эффективная стратегия приводит организацию к ее целям.

Стратегия организации - важная характеристика внутренней среды организации, определяющая способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации [10, с.68].

Стратегический подход к развитию организации наблюдался еще в 20 - 30-х гг., понятие «стратегия организации» прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 - 60-х гг. В этот период под стратегией организации подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков [16, с.214].

Широкое использование стратегического видения при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. стратегия организации уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке [17, с.364].

Представления о природе, роли и типах стратегии организации в ее современном понимании сформировали некоторые зарубежные ученые (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Понятие «стратегия» в трактовке ученых

Определение стратегии	Источник
1	2
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала»	Экономический словарь
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации	Хангер, Дж. [39, с.114]
Стратегия организации - долгосрочный план развития коммерческой или производственной организации, строящийся с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.	Г. Минцберг [27, с. 428]
Стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»	М.И. Кныш [20, с.119]
Стратегия –это цели, курсы действий (программы), ресурсы), выступает в качестве ограничений реализации данного процесса	А. Томпсон [35, с.375]
Стратегия как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности»	И. Ансофф [8, с.179]

Данные трактовки представляют собой классический взгляд на саму сущность стратегии.

Выбор направлений хозяйственной и производственной деятельности - это искусство и практика, чем наука. Для формирования стратегии современных организаций сложно найти адекватный формализованный алгоритм, который бы обеспечивал полную уверенность в достижении успеха и обеспечении конкурентоспособности.

Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д. ). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

Родоначальник концепции стратегического менеджмента И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии [8, с.137]:

- процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы;

- сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

- необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении инновационного проекта, либо проведения структурных изменений.

Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и

неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, носит слишком общий характер. Стратегия трудно контролируется и измеряется высшим руководством. Более того, стратегию сложно отличить от политики высшего руководства.

Поэтому, стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки» [8, с.245]. Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима» [8, с.286].

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Наиболее обобщенное определение стратегии представил Г. Минцберг, который рассматривает стратегию как единство «5Р» : план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [27, с.421].

По определению Г. Мицберга, стратегия как план – это курс управленческих действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации, и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

При формировании стратегии важно учитывать особенности поведения высшего руководства. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия рассматривается как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента или переориентировать своего соперника. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов.

В этом смысле стратегия — это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Поэтому определение с точки зрения Г. Минцберга, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанного на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития.

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, по выражению Г. Минцберга, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом.

Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т. е. разработать конкретный практический инструментарий — алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное М. Портером [31, с.256].

Таким образом, существующие подходы к определению стратегии позволили сформировать разные концепции стратегического управления. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функцию, выполняемую стратегией организации, большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке.

В стратегическом менеджменте известны определенные факторы, определяющие стратегию предприятия (табл.1.2).

Таблица 1.2- Факторы, определяющие стратегию предприятия

Факторы по отношению к среде	Перечень факторов
Внешние:	социальные, политические, общественные условия и законодательство;
	привлекательность отрасли, конкурентные условия;
	возможности и опасности для компании.
Внутренние	сильные и слабые стороны компании, конкурентная рыночная позиция;
	персональные амбиции, философия бизнеса, этические принципы;
	стоимость акций и культура компании.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании высокую рентабельность. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Она обеспечивается за счет стратегического управления предприятием.

1.2 Стратегическое управление развитием предприятия: сущность и этапы

«Стратегическое управление» - термин, который был введен в обиход на стыке 60-70х г. г. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства [8, с.270]. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства, на окружение, для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой. В общем виде стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе среды и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основной ресурс организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Как уже было описано выше, стратегическое управление делится на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде и на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов: - стратегическое планирование;

- управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления: управление путем ранжирования стратегических задач;

- управление в условии слабых сигналов;

- управление в условиях стратегических неожиданностей.

Одной из основных функций стратегического управления является

стратегическое планирование. Оно представляет собой процесс принятия управленческих решений относительно стратегического предвидения, распределения ресурсов, адаптации компаний к внешней среде, внутренней организации.

Успех любого предприятия рыночной экономики начинается с разработки четко определенной стратегии, которая определяется в виде долгосрочного планирования. Исследования показывают, что качество планирования является важнейшим фактором успеха. Его недостатки снижают потенциал организации на 20-30%. Роль планирования в современном мире бизнеса велика, сущность которого заключаются в следующем:

-грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом;

-планирование дает возможность скоординировать деятельность персонала и направить его усилия на реализацию единых целей организации.

-без плана невозможно осуществление контроля, так как непонятно с чем сравнивать полученные результаты.

Зарубежные и отечественные авторы по-разному подходят к раскрытию стратегического планирования [8, 9, 39]. Классический подход в стратегическом планировании, имеющий почти вековую историю предполагает оценку сильных и слабых сторон организации только на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако очевидно, что при таком подходе не вскрываются ни слабые ни сильные стороны организации. Это возможно лишь в рамках системного подхода, когда организация рассматривается как открытая система, когда описывается соответствующим образом ее состав, структура, внутренние отношения, процессы организации и процессы обмена между организацией и окружающей ее средой. Но главная методологическая проблема стратегического планирования состоит именно в том, что сегодня неясно, как это сделать и как на основе системного подхода построить выводы, имеющие стратегическое значение для организации.

С другой стороны, стратегическое планирование – это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования [10, 19, 20]. Его цель – помочь организациям капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегий критерием выбора альтернатив должно быть то, что организации делается особенно хорошо. Поэтому следует избегать стратегического планирования на основе тех видов деятельности, которыми в организации занимались мало или вообще не занимались, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам организации и конкурентным возможностям. Сильные стороны организации делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны организации и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

При стратегическом планировании одним из самых важных является вопрос наличия, у организации силы и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учет сильных сторон:

- дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;

- позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;

- является фундаментом стратегии в целом.

Даже если организация не обладает никакими преимуществами, а в жизни именно так и бывает, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся ресурсов и приобретенных навыков.

Все большее число авторов рассматривают процесс, стратегического планирования как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Они различают долгосрочное планирование, которое считается реактивным по своей природе, и стратегическое, которое позволяет организациям создавать свое будущее. Обычно стратегическое планирование рассчитывается на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование считаются неоднозначными. Для развития фирмы нужны как долгосрочные, так и среднесрочные планы. Долгосрочные планы служат решению двух задач.

Во-первых, планирование показателей на пять и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы состоялось будущее.

Во-вторых, четко определенные цели на долгосрочную перспективу побуждают руководителей среднего уровня и линейных руководителей принимать взвешенные решения. Краткосрочные же цели подобно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой организация будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.

В стратегическом планировании, по сравнению с долгосрочным пространство деятельности организации становиться более объемным; оно включает в себя основные элементы ее внутренней среды и внешние аспекты: социальные и политические вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и др. Кроме того, долгосрочные цели организации в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде хозяйствования.

Существуют различия между стратегическим и тактическим планированием. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация? Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, так как основывается на конкретной информации и данных анализа. Выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем.

Тактические решения в отличие от стратегических легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах. Краткосрочные (тактические) планы могут совпадать с долгосрочными, когда организация уже осуществляет свою деятельность на уровне показателей,

запланированных на долгосрочную перспективу.

Например, организация поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибыли на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, то долгосрочные и краткосрочные ее задачи совпадают. Более важна ситуация, когда краткосрочные задачи отличаются от долгосрочных, когда краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения конечной цели. Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь и взаимозависимость между стратегическим (средне- и краткосрочным) планированием. Такая последовательность определяет все этапы процесса стратегического планирования (рисунок 1.1).

 

Управленческое обследование внутренней среды

Цели и задачи

Оценка и анализ внешней среды

Миссия

 

 

Разработка стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

 

Рисунок 1.1 - Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности в экономике. Долгосрочное планирование, которое применялось и ранее, явилось большим шагом вперед, стало предпосылкой для развития стратегического планирования, так как дало возможность предприятиям расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. Впервые организованный бизнес в мире столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса.

Именно в таких условиях наиболее видны, слабые стороны одних

организаций и сильные стороны других. И именно в такие периоды становится ясно, куда были в пустую истрачены огромные ресурсы, которые уже

никогда не дадут ожидаемого эффекта. Тогда до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумеет добиться больших конкурентных преимуществ.

Обоснование стратегии основано на использовании общих подходов методологии планирования. Однако, стратегическому плану присущи некоторые свои особенности. Начало перспективного стратегического планирования - постановка задач предприятия и выбор миссии.

Миссия организации - ее основная глобальная задача, это основная цель, ради достижения которой создается организация. Миссия имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности организации, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится.

Второе место в стратегическом планировании занимает постановка целей и задач. К целям предъявляются требования: конкретность, измеримость, достижимость. Цели в отличии от миссии выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они являются фундаментом для менеджмента, планирования организации, мотивации контроля.

Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исходного

положения на рынке. Для этого изучаются поставщики, клиенты, конкуренция, а также косвенные факторы внешней среды: политика, экономика, социальная сфера, научно-техническое развитие. В результате анализа оценивается относительная привлекательность каждого сегмента рынка, где действует организация.

Следующий шаг – определение факторов, воздействующих на стратегию организации. К таким факторам относятся факторы внутренней среды: маркетинг, трудовые ресурсы, финансы, производство (торговля), имидж организации.

Новый инструмент управления позволяет привести в соответствие

потенциальные возможности торговой организации и требования, диктуемые

внешней средой. Стратегическое планирование не следует отожествлять с долгосрочным планированием. Отличительным признаком его является не горизонт планирования, а содержание самого процесса. Принципиальное отличие заключается в изменении базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход состоит в проектировании плановых решений с учетом состояния среды в будущем.

1.3 Особенности стратегического развития предприятий общественного питания в разрезе отрасли

В последние годы произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общественное питание стало привлекательной отраслью в экономике страны. Современные предприятия: рестораны, кафе, гостиничные комплексы, относятся к той отрасли, которые постоянно привлекают предпринимателей. Удержать позиции общественного питания в конкурентной среде является стратегической задачей этого сегмента.

Одной из основных направления эффективности работы предприятий данной отрасли является правильно выбранная стратегия с учетом внешних и внутренних возможностей. Стратегия развития общественного питания зависит от многих факторов: экономического развития, качества жизни, спроса на услуги, форм и методов обслуживания, состояния материально-технического обеспечения и т.д.

В целом отрасль общественного питания направлена на удовлетворение потребностей людей и представляет собой крупную, широко разветвлённую отрасль народного хозяйства, которая наряду со здравоохранением, социальным обеспечением населения и торговлей решает важные социально-экономические задачи. Однако за последние годы значительные изменения в сфере потребительского рынка привели не только к полной независимости

субъектов хозяйствования, иным взаимоотношениям между ними и органами государственной власти, но и к новым подходам к востребованиям в организации общественного питания [11, с.113].

В условиях конкуренции на рынке услуг общественного питания хозяйственная деятельность предприятий требует постоянного развития,

совершенствования и обновления. Предприятия самостоятельно вырабатывают стратегию и тактику своей деятельности на основе маркетинговых исследований рынка, внедрения последних достижений научно – технического прогресса новых технологий, эффективных форм хозяйствования и управления, активизация предпринимательства, инициативы и т.д. [28, с. 116].

Общественное питание одно из первых отраслей народного хозяйства встало на рельсы преобразования, приняв груз острейших проблем переходного периода на рыночные отношения. Быстрыми темпами прошла приватизация предприятий, изменилась организационно-правовая форма предприятий общественного питания. Появилось большое количество частных малых предприятий.

Многие предприятия общественного питания являются чисто

коммерческими, но наряду с этим развивается и социальное питание: столовые при производственных предприятиях, студенческие и школьные столовые. Появляются комбинаты питания, фирмы, которые берут на себя задачи организации социального питания.

Предприятия общественного питания, так популярные сегодня, позволяют современному человеку максимально удовлетворить свои потребности: питание, отдых, праздники, приятное времяпрепровождение. Однако, услуги общественного питания могут представлять и потенциальную угрозу человеку в виде некачественной продукции и условий. В целях исключения возможности нанесения вреда здоровью людям всем предприятиям общественного питания государство предъявляет специальные требования. Такие требования заключены и в федеральных законах, и в специальных

государственных стандартах.

В статье 41 Федерального закона от 30 марта 1999 года №52-ФЗ «О санитарно - эпидемиологическом благополучии населения» указывается на необходимость сертификации отдельных видов продукции, работ и услуг,

представляющих потенциальную опасность для человека.

Правила оказания услуг общественного питания, утвержденные Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 августа 1997 года №1036 также указывают на то, что услуги общественного питания подлежат обязательной сертификации. На необходимость санитарно-эпидемиологической экспертизы продукции прямо указывается и в Письме Минздрава России от 22 мая 2002 года № 2510/5140-02-32 «О санитарно – эпидемиологической экспертизе продукции».

Для обеспечения услуг общественного питания разработаны и введены в действие основополагающие стандарты:

ГОСТ Р 50762-2007 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания» [4];

ГОСТ Р 50647-2010. «Услуги общественного питания. Термины и определения» [3];

- ГОСТ Р 50763-95 «Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению», утвержденный Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 1995 года №199.

Требования, заложенные в государственных стандартах, являются обязательными для организаций общественного питания различных организационно - правовых форм собственности и ведомственной принадлежности.

В связи с тем, что продукция общественного питания напрямую связана

со здоровьем и жизнедеятельностью человека, то соответственно

изготовляемые предприятиями общественного питания пищевые продукты должны соответствовать установленным санитарным правилам. Такие правила

установлены Санитарно-эпидемиологическими правилами и нормативами:

- СанПиН 2.3.2. 1078-01 «Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов», утвержденными Главным государственным санитарным врачом РФ от 06 ноября 2001 года;

- СанПиН 2.3.6. 1079-01 «Санитарно-эпидемиологические требования к

организациям общественного питания, изготовлению и оборотоспособности

в них пищевых продуктов и продовольственного сырья».

Тип предприятия общественного питания - вид предприятия с характерными особенностями кулинарной продукции и номенклатуры предоставляемых услуг истребителям.

Согласно ГОСТ Р 50762-2007 «Общественное питание. Классификация предприятий» основные типы предприятий общественного питания: рестораны, бары, столовые, кафе, закусочные (табл. 1.3). Для расширения услуг, предоставляемых в общественном питании, организуются буфеты, предприятия по отпуску обедов на дом, магазины кулинарии

Рынок общественного питания в последнее десятилетие рос быстрыми темпами и это можно наблюдать, проследив динамику оборота общественного питания. В 1990 г. большая часть предприятий общественного питания принадлежала государству, 94,5% продукции производилось на государственных и муниципальных предприятиях.

Таблица 1.3 – Классификация предприятий общественного питания [5]

Тип предприятия	Характеристика
1	2
Ресторан	Предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные; винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания.
Бар	Предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары.
Закусочная	Предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья и предназначенное для быстрого обслуживания потребителей
Столовая	Общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню. Различают по ассортименту реализуемой продукции: - общего типа и диетическая; - по обслуживанию контингенту потребителей ( школьная, студенческая и др.); - по месту расположения (общедоступная, по месту учебы, работы).

Продолжение таблицы 1.3

1	2
Кафе	Предприятие по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции. Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.

Резкое сокращение доли государственной и муниципальной формы собственности в обороте общественного питания произошло в основном за счет предприятий общественного питания социального назначения (столовых при дошкольных и учебных заведениях, промышленных предприятиях и т.д.).

В период с 2007 г. по 2014 год этот показатель увеличился по данным Федеральной службы государственной статистики в 8 раз (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - Оборот общественного питания РФ (в фактически действовавших ценах) в 2007 – 2014 г. г., млн. руб. [41, 42]

Год	Оборот, млн. руб.	% в сопоставимых ценах
		к 2013 г	к 2014 г.	к предыдущему периоду
1	2	3	4	5
2007	59759	29,4	84,2	86,8
2008	81329	32,1	91,8	109,1
2009	113717	34,9	99,7	108,6
2010	148355	37,1	106,0	106,3
2011	187295	39,4	112,7	106,3
2012	236960	43,4	124,1	110,1
2013	308300	44,1	124,2	111,3
2014	395000	44,6	125,9	114,1

Как видно из таблицы 1.4, начиная с 2007 г. для оборота предприятий

общественного питания характерны непрерывный рост объема продукции и высокие темпы развития.

Однако за последнее десятилетие это соотношение претерпело значительную корректировку. Оборот общественного питания в государственном и муниципальном секторах составляет чуть более 5%.

Среди социально-экономических показателей уровня жизни населения РФ в рассматриваемый период следует отметить рост среднемесячных доходов, обусловленный увеличением среднего размера зарплаты. Этот рост сопровождался увеличением спроса на продукцию общественного питания, выражающимся через рост среднедушевого оборота общественного питания. Повышение спроса также было связано с ростом величины прожиточного минимума, что объясняется влиянием инфляционных процессов.

В настоящее время основная масса продукции общественного питания

производится и реализуется на предприятиях разной формы собственности, преимущественно малым бизнесом (таблица 1.5).

Таблица 1.5 – Оборот общественного питания по формам собственности [41,42]

Год	Оборот, млн. руб.	Предприятия общественного питания по формам собственности
		Государственная и муниципальная		Предприятия малого бизнеса			Другие формы
		сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	сумма		уд. вес, %
1	2	3	4	5	6	7		8
2007	59759	10752	9,0	30451	58,0	18556		33,0
2008	81329	16512	8,0	37698	59,2	27119		32,8
2009	113717	21098	7,4	55725	60,0	36894		32,6
2010	148355	23867	7,0	76040	63,1	48444		29,9
2011	187295	27312	6,3	103774	64,0	56209		29,7
2012	236960	30274	6,3	136264	64,0	70422		29,7
2013	308300	39524	5,7	182511	65,1	86265		29,2
2014	395000	25545	5,0	278744	72,0	90711		23,0

Таким образом, в указанный период в отрасли общественного питания сеть предприятий общественного питания увеличилась, повысились показатели обеспеченности сети, улучшились качество и организация обслуживания. Рост благосостояния, возросшая деловая активность, ускоряющийся темп жизни, изменение менталитета россиян с ориентацией на западный деловой образ жизни, необходимость более экономного использования рабочего времени – все это обусловливало активное развитие сети общественного питания.

Одной из ключевых тенденций в докризисный период стало привлечение инвестиций в индустрию питания. К отрасли проявляли определенный интерес крупные российские и иностранные инвесторы [33, с. 153].

Одной из тенденций развития общественного питания стал рост доли

сетевых проектов. Так, по оценкам, доля сетевых предприятий составляла 25–

35% предприятий общественного питания. Высокие темпы роста российской сети предприятий быстрого питания обеспечивались появлением новых ресторанов, в первую очередь в новых торговых центрах, с размещением в них фуд-кортов, и открытием отдельных ресторанов самообслуживания.

По обороту общественного питания на душу населения Нижегородская область, по-прежнему, находится на 6 позиции (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Отраслевая структура малых предприятий Нижегородской области по состоянию на 1 января 2015 года

В целом, основными тенденциями развития сети общественного питания были следующие:

- развитие общедоступной сети организаций общественного питания, включая сеть предприятий быстрого питания, ориентированных на различные слои населения и расположенных в местах массового отдыха населения, парковых зонах, вдоль автомагистралей, на вокзалах;

- восстановление сети предприятий, обеспечивающих питанием

учащихся, а также сельских жителей;

- создание сети предприятий общественного питания, принадлежащих предприятиям торговли, с целью увеличения объема товарооборота и доходов субъектов рынка; особенно это касается предприятий быстрого питания при торгово-развлекательных комплексах, а также отделов кулинарии;

- развитием предприятий с национальной кухней, фирменной сети предприятий, а также дополнительных форм обслуживания – кейтеринг, доставка продукции на дом [33, с. 56].

По данным сведений о государственной регистрации с использованием сведений о государственной регистрации юридических лиц, поступивших в органы государственной статистики отдельные показатели развития отрасли представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6 – Распределение предприятий общественного питания в Нижегородской области в 2014 году

Число организаций			Из них по формам собственности
1	2	3		4	5	6
Кол-во предприятий общественного питания	В % к 2013 году	Государственная, муниципальная		Малого бизнеса	Смешанная	Ведомств.
13503	109,5	150		11770	1250	333

По сведениям Агентства Бизнес Мониторинга, в Нижегородской области по состоянию на 1 января 2015 года услуги общественного питания предоставляли 13503 предприятий общепита на 99129 мест. За 2012-2014 годы в области было открыто 288 новых предприятий общественного питания: 36 ресторанов, 165 кафе, 47 кофеен и баров, 34 закусочных и 6 столовые — всего на 10704 посадочных мест. Непрерывно растет и уровень оказания данных

питания.

В последние годы в Нижегородской области открылись несколько ресторанов и баров высокого класса: «Минин и Пожарский», «Купеческий», «Робинзон» и пр. Ширится сеть предприятий быстрого питания: «Едок», «Елки-палки», «Ростикс», «Кебаб-сити», «Мир пиццы», «Бродвей-пицца».

Как следует из данных нижегородской мэрии, в 2014 году на территории Нижнего Новгорода открылось 70 (в 2013 году — 71) предприятий общественного питания на 3 793 места, из них:

- ресторанов — 5 на 570 мест;

- кафе — 43 на 2 562 места (в том числе кафе-пиццерии — 4);

- закусочных — 12 на 304 места;

- столовых — 2 на 90 мест;

- кофейни — 3 на 75 мест;

- баров — 4 на 77 мест;

- шоколадница — 1 на 65 мест.

Причиной роста отрасли выступает ее привлекательность для инвестиций. Удельный вес вложений в малые предприятия общественного питания по отношению к объемам инвестиций всей сферы малого предпринимательства города составил 49,9 % от общей доли вложений в малый бизнес.

В настоящее время в городе Арзамасе функционирует 180 предприятий общественного питания на 9583 посадочных мест. Оборот общественного питания за 2014 год составил 429,7 млн. руб., темпы роста – 99,3%.По обороту розничной торговли и общественного питания на душу населения составляет 101,6 тыс. руб. За 2014 год открыто 46 предприятий розничной торговли, 16 предприятий общественного питания.

Вместе с тем, развитие общественного питания сдерживали следующие

факторы:

- несовершенство системы налогообложения;

- недостаточный платежеспособный спрос населения;

- нехватка производственных и складских помещений;

- недостаток у хозяйствующих субъектов собственных оборотных

средств. Кроме того, не было наработанной методологической базы, помогающей вести бизнес.

Выводы по первой главе. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. С другой стороны стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. На это направлено стратегическое управление.

Стратегическое управление – это современное управление, которое опирается на человеческий потенциал, гибко реагирует на изменения во внешней среде, предупреждая угрозы и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. При стратегическом управлении важно учитывать все этапы стратегического планирования (миссию, цели и задачи, оценку внешней среды, диагностический анализ внутренней среды).

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ (НА МАТЕРИАЛАХ ООО «РИО»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО Кафе «РиО» находится на центральной улице города Арзамас в первой линии проспекта Ленина. Это деловая часть города, вблизи развитой розничной торговой сети, отделением связи, другими современными объектами обслуживания. Кафе располагается в современном здании, приобретенном на правах собственности, имеется летняя площадка.

Миссией предприятия является постоянное сотрудничество с партнерами по соблюдению стандартов компании, привлечение новых гостей, достижение намеченных финансовых результатов.

Клуб-кафе создан в 2005 году в целях:

- повышения качества и культуры обслуживания клиентов города;

- организации отдыха молодежи;

- проведения торжественных, корпоративных мероприятий,

Модный интерьер кафе придуман командой известного дизайнера Романа Докунина. Кафе-клуб работает круглосуточно. На данном предприятии действует специальное предложение по завтракам, кроме этого с 11:00 до 15:00 - время для встреч деловых людей за обедом.

В «РИО» всегда свежая домашняя выпечка, а приятная фоновая музыка поможет настроиться на хороший день. Гости всегда могут проверить электронную почту или просмотреть новостные сайты. Для этого в кафе-клубе есть высокоскоростное подключение к сети интернет посредством Wi-Fi. Есть спутниковое ТВ и можно наблюдать спортивные состязания. Основные направления меню: Европа, Япония и Италия. Активная барная стойка привлекает посетителей.

ООО «РИО» является самостоятельной организацией, работающая по

франшизе популярных торговых марок сети кафе «РИО».

Основными документами, регламентирующими деятельность ООО «РИО», являются:

- Гражданский Кодекс РФ;

- Трудовой Кодекс РФ;

- Устав ООО «РИО» (приложение А);

- Санитарно-эпидемиологическое заключение и др.

Данное предприятие рассчитано на 250 человек. Чилаут на 30 посадочных мест. Есть банкетный зал вместимостью до 30 человек. Основные технические параметры ООО «РИО» рассмотрены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Производственные мощности кафе «РИО»

Концепция	Площадь	Мощность	Примечание
1	2	3	4
1.Основной зал	250 кв. м	80 кВт	Кухня с полным технологическим циклом, наличие современной мебели, музыка, широкий ассортимент блюд, бар.
2.Чилаут	30 кв. м	30-40 кВт	Небольшая комната с приглушенным светом, кальяном, столиками для чайных церемоний. Имеются кресла, диваны.
3. Банкетный зал	60 кв. м	80-100 кВт	Помещение, имеющее удобства для отдыха, отдалено от кухни, отличный дизайн и интерьер помещения. Доброжелательный персонал
4. Летняя площадка	200 кв. м.	30-40 кВт	Навес, отличная мебель из дерева, приятное освещение, отсутствие шума. Площадка работает с 1 мая до середины сентября.

Основными принципами ведения экономической деятельности являются самостоятельность, самоокупаемость и безубыточность предприятия в целом.

Выручка от продаж составила 330469 тыс. руб. Рост к уровню прошлого

года составил 104,9%. Валовой доход составил 84540 тыс. руб., это на 36,1% выше уровня прошлого года (таблица 2. 2).

Таблица 2.2- Основные показатели деятельности ООО «РИО» за 2013-2014 г.г.

Показатели	Един. измер.	2014 год				2013 г. Факт.		Рост 2014 к 2013
		План тыс. руб.	Факт. выполнения
			Тыс. руб.	%	Тыс. руб.		%
Объем производства	тыс.руб.	315000	330460	104,9	285000		115,9
Себестоимость	тыс. руб.	150500	155840	103,5	142500		109,4
Валовой доход	тыс. руб.	74500	84540	113,5	62100		136,1
Затраты производства	тыс.руб.	65000	66750	102,7	61000		109,4
В т.ч. ФОТ	тыс. руб.	38000	38920,0	102,6	29700		131,0
Чистая прибыль	тыс. руб.	9500	17790	187,3	9000		197,7
Численность персонала(чел)	чел.	25	25	-	23		108,7
Среднемесячная зарплата	руб.	17440	18500	106,1	15865		116,6

Чистая прибыль за анализируемый период составила 17790 тыс. руб., рост к уровню прошлого года составил 197,7%. (приложение Б). Издержки обращения являются одним из обобщающих показателей эффективности потребления. За 2014 год они составили 66750 тыс. руб., что составляет 20,2% к обороту. В качестве основной задачи, которая ставится перед данным предприятием:

- качество приготовления блюд;

- высокая культура обслуживания;

- повышение профессионального мастерства за счет освоения новых блюд и услуг.

Организационная структура ООО «РИО» построена по линейному

признаку. Она основана на соблюдении принципов единоначалия и подчиненности директору Общества. Линейная структура - это одна из простейших организационных структур управления. (рисунок 2.1).

 

УЧРЕДИТЕЛЬ

ООО кафе «РИО»

 

 

Директор кафе

 

 

Шеф-повар

Главный

бухгалтер

 

 

Администраторы

Бухгалтерия

 

 

Повара

 

 

Кухонные работники

 

 

Официанты

 

 

Бармены

 

Рисунок 2.1- Структура управления ООО Кафе «РИО»

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления

В организационной структуре ООО «РИО» созданы такие

подразделения, как:

- производство кулинарной и кондитерской продукции;

- служба технологического процесса;

- бухгалтерия;

- складское хозяйство;

- служба безопасности.

Все эти подразделения находятся в непосредственном взаимодействии между собой и создают единое целое, которое направлено на достижение совместной цели – удовлетворение потребностей посетителей кухни, получение максимальной прибыли от оказания услуг при минимальных издержках, а также завоевание лидерства по показателю «качество и культура обслуживания». Каждое подразделение, входящее в эту систему, вносит свой вклад в успех развития данного предприятия.

Руководитель несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность кафе, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям (приложение В).

Одновременно руководитель кафе заключает договоры и соглашения, перемещает, увольняет (в соответствии с трудовым законодательством),

поощряет работников, налагает на них дисциплинарные взыскания.

В организационной структуре предприятия функции организации и управления производственной деятельностью осуществляет шеф-повар. В его обязанности входит:

- направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого

ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием;

- проводит работу по совершенствованию организации

производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции;

- составляет заявки на необходимые товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество поступления и реализации;

- обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие

ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню;

- осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены;

- осуществляет расстановку поваров и других работников производства;

- составляет график выхода поваров на работу;

- проводит бракераж готовой пищи;

- организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда;

- контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств;

- проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам;

- контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и

техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Администраторы кафе руководят всей работой официантов, барменов,

гардеробщиков, уборщиков залов. За баром профессиональные бармены,

постоянно повышающие свое мастерство в лучших барах Нижнего Новгорода, которые сделают для гостей предложения в зависимости от сезона: лето – домашние лимонады, зимой – горячие фирменные напитки (пунш, гоголь – моголь, чаи со специями). В пятницу и в субботу вечером играет живая музыка, а после полуночи ди – джеи играют танцевальные сеты. Для постоянных гостей действует дисконтная система. Специально для леди разработаны дизайнерские карты, украшенные стразами.

2.2 Анализ конкурентной стратегии кафе на местном рынке услуг общественного питания

Стратегия развития во многом определяется конкурентными преимуществами предприятия. Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемый объект. Конкурентоспособность кафе «РИО» во многом зависит от того, насколько оно может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы.

Она включает в себя: экономические факторы, политическую ситуацию; социально-демографическое положение страны, научно-техническое развитие. Для анализа внешней реды применяются множество методик, среди которых PEST- анализ косвенных факторов.

Негативное влияние на исследуемое предприятие оказывает деятельность конкурентов. Конкуренцию кафе «РИО» составляют 180 предприятий, оказывающие услуг общественного питания в городе Арзамас, среди которых: ресторан - гостиница «Реавиль», кафе «Рандеу», кафе «Тихий омут», кафе-пиццерия «Соренто», ресторан «Золотой лев», ресторан «Арзамасский» и другие.

В таблице 2.3 представлены основные факторы внешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность кафе «РИО».

Таблица 2.3 – PEST – анализ факторов внешней среды кафе «РИО»

№ п/п	Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Оценка
1. Политические факторы
1.1.	Наличие четкой государственной и региональной политики поддержки малого предпринимательства.
1.2.	Нет проблем с сертификацией услуг общественного питания
1.3.	Излишний контроль со стороны государственных надзорных служб (Роспотребнадзор, Ростехнадзор, Пожарная инспекция)
1.3.	Высокое налогообложение
2. Экономические факторы
2.1.	Высокий уровень инфляции, что неблагоприятно влияет на пропускную способность данного предприятия
2.2.	Повышение роста цен на сырье и закупаемую продукцию. Это негативно влияет на себестоимость готовой продукции, снижение доходов и прибыли.
2.3.	Снижение качества жизни населения отражается на общей картине исследуемого предприятия.
3. Технические факторы
3.1.	Высокий уровень технического оснащения предприятий общественного питания
3.2.	Для обеспечения конкурентоспособности данное предприятие необходимо соответствовать требованиям к современным методам работы и современному технологическому оборудованию.
3.3.	Внедрение высоких информационных технологий и программ
3.4.	Наличие профессиональных технологий и документов «План-Меню»
4. Социальные факторы
4.1.	Снижение уровня жизни населения и доходов потребителей.
4.2.	Повышение требований, предъявляемых клиентами к предприятию общественного питания.
4.3.	Социальный фактор оказывает прямое влияние на деятельность организации, статистика показывает снижение потенциальных потребителей, что отрицательно сказывается на деятельности кафе.

Большинство предприятий общественного питания располагаются в современном здании, некоторые имеют летние площадки.

Предприятия общественного питания в Арзамасе отличаются высокими конкурентными преимуществами:

- почти все предприятия общественного питания (кафе, рестораны, бары) располагаются в собственных зданиях;

- наличие современного торгово-технологического оборудования и специальной мебели;

- наличие современных услуг;

- высокий уровень дизайна и уюта и др.

Рассмотрим главные конкурентные силы кафе «РИО»(таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Влияние на кафе «РИО» пяти сил конкуренции

Сила конкуренции	Влияние
1	2
1.Соперничество между имеющимися конкурентами	В настоящее время рынок общественного питания г. Арзамаса достаточно развит: имеется 171 предприятий данной отрасли. Кафе, бары, рестораны имеют высокий уровень обслуживания. Основными конкурентами являются: кафе «Рандеу», ресторан «Реавиль», кафе «Тройка», кафе «Ночное небо», кафе при гостинице «Диана». У них более высокий уровень обслуживания и имеют высокий рейтинг среди клиентов, чем кафе «РИО». Таким образом, эта угроза имеет сильное влияние на данное предприятие
2.Угроза появления новых конкурентов	Эта угроза является существенным для данного кафе. Рынок услуг общественного питания перспективный с точки зрения клиентов. Новые конкуренты могут располагаться на территории городского парка в летний период времени.

продолжение таблицы 2.4

1	2
3. Угроза появления товаров и услуг-заменителей	В настоящее время развиваются временные площадки услуг общественного питания (летние площадки). Однако их удельный вес в городе невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на кафе «РИО» не оказывает.
4. Способность поставщиков торговаться	Эта угроза для кафе «РИО» оказывает сильное влияние, т.к. данное предприятие не обладает достаточными средствами для закупки сырья по скидкам.
5. Способность покупателей торговаться	Предприятия общественного питания в городе Арзамас предоставляют своим клиентам дисконтные карты, персональные скидки. Кафе «РИО» в последнее время теряет своих клиентов в обычные дни обслуживания, хотя в выходные дни работает в усиленном режиме.

Модель 5-ти конкурентных сил Портера состоит из следующих направлений:

- соперничество между имеющимися конкурентами;

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров и услуг-заменителей;

- способность поставщиков торговаться;

- способность покупателей торговаться.

Итак, влияние на данное предприятие со стороны конкурентов высокое. Рынок общественного питания Арзамаса перспективный с точки зрения транзитных гостей (в т. ч. иностранных), которые следуют в духовный центр Дивеево и промышленные предприятия города.

Кафе «РИО» сложно конкурировать с другими предприятиями общественного питания по дизайну, охвату потребителей, индивидуальной программе обслуживания (например, кафе «Золотой Лев» имеет более высокие

конкурентные преимущества).

В этой нелегкой борьбе кафе «РИО», отстаивая свои позиции, продолжает активно осуществлять работу по завоеванию клиентов, расширяя услуги, ассортимент готовой продукции, методы обслуживания.

Потребителями услуг кафе «РИО» являются физическое и юридические лица, использующие продукцию предприятий общественного питания для личных нужд (питания), не связанных с извлечением прибыли. Физические или юридические лица могут покупать у предприятий общественного питания продукцию и для дальнейшей перепродажи, выступая при этом в качестве посредника между производителем и потребителем услуги с целью извлечения прибыли.

Поэтому осуществление успешной деятельности сферы общественного питания предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей. Учет желаний и предпочтений потребителей осуществляется при помощи исследований и мониторинга данного рынка услуг.

Проведенное анкетирование среди посетителей кафе «РИО» позволило сформулировать следующие выводы :

- основными потребителями услуг кафе являются люди молодого и среднего возраста (от 18 до 40 лет);

- среди посетителей преобладают женщины (62 % против 38% мужчин);

- клиентами кафе являются студенты и работающая молодежь (81%).

Большая основными часть клиентов кафе имеют ежемесячный доход от 15 до 25 тыс. руб. Они составляют 68% от гостей кафе.

Основными критериями сегментации являются:

- возраст и пол;

- образование и основной род занятий;

- частота посещений и время посещения (таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Результаты анкетирования потребителей кафе «РИО»

Критерии	% от числа опрошенных
1	2
1.Возраст, лет
До 18 лет	3
18-30 лет	49
31-45 лет	38
Старше 45 лет	10
Пол
Женский	62
Мужской	38
Месячный доход, тыс. руб.
Менее 10	8
15-25	72
25-40 тыс.	21
Частота посещения кафе
Зашел первый раз	20
Бываю изредка	52
Бываю регулярно	28
Что понравилось в деятельности кафе?
Доступные цены	23
Широкий ассортимент и высокое качество блюд	24
Иное	32
Что не понравилось в деятельности кафе?
Дефицит свободных столиков в вечернее время	38
Отсутствие системы скидок	30
Невнимание персонала	11
Иное	22

На вопрос «Регулярно ли посещаете кафе»? - 28% респондентов ответили регулярно, бывают изредка - 52 % респондентов (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Причины выбора кафе - клуба «Рио»

Причины выбора кафе:

- близость к дому, работе;

- по чьему-либо совету;

- реклама;

- регулярно посещаю;

- без причины.

Подавляющее число клиентов посещают кафе в период с 20 до 24 часов время (78%). Это связано с тем, что основными клиентами кафе является молодежь, работающее население, и время посещения кафе привязано либо к обеденному перерыву, либо к окончанию рабочего дня.

Более половины клиентов посещает кафе единолично (5%) либо вдвоем (43%). 39% – это компании из трех человек, и 13 % – из четырех (рис. 2.4.). Именно поэтому самой распространенной жалобой опрошенных (38%) является дефицит свободных столиков в вечернее время, в то время около половины четырехместных столов занимают компании из 2 человек.

Кроме этого, стоит также отметить, что 30% посетителей жалуются на отсутствие каких-либо скидок и 11 % на невнимательное поведение персонала. Тем не менее, большинство респондентов достаточно высоко оценивает кафе «РИО»:

- 42% отмечают доступность цен на продукцию;

- 44% широкий ассортимент и высокое качество блюд;

- 41 % респондентов довольны качеством облуживания.

Результатами проведенного анализа потребителей являются:

- определение целевого сегмента потребителей;

- выявление резервов увеличение посетителей и объемов реализации услуг.

Резервами увеличения объемов реализации услуг являются:

- увеличение числа одновременно обслуживаемых клиентов за счет более рационального сочетания четырехместных и двухместных столиков;

- стимулирование частоты посещения кафе за счет введение системы скидок и рекламных акций;

- привлечение клиентов в «мертвое время».

Из анализа внешних факторов деятельности кафе «РИО» следует то, что предприятие имеет потенциал для закрепления своих позиций и расширения влияния на рынке предоставления услуг общественного питания. Руководству кафе необходимо провести более тщательный анализ сильных и слабых сторон с целью повышения конкурентных преимуществ.

Таким образом, основными конкурентными преимуществами являются:

- широкий ассортимент выпускаемых блюд;

- постоянство клиентов;

- высокое качество и разнообразие услуг (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Факторы конкурентоспособности кафе «РИО»

Факторы	Наименование предприятий
	Кафе «Рио»	Балл	Кафе «Рандеу»	Балл	Кафе «Тройка»	Балл
1	2	3	4	5	6	7
Качество и ассортимент кухни	Широкий ассортимент блюд. Присутствуют блюда Европы, Японии, Италии. Высокое качество услуг.	5	Широкий ассортимент блюд	5	Ассортимент блюд носит традиционный характер. .	4

Продолжение таблицы 2.6

1	2	3	4	5		6
Цена среднего чека	900	4	1000	4	750	5
Репутация среди потребителей	Хорошая, постоянные клиенты, преобладает молодежь и деловые люди	5	Хорошая, постоянные клиенты.	5	Хорошая, клиенты среднего возраста	4
Услуги	Бесплатная доставка; бизнес-ланч; проведение банкетов; специальное меню (блинное, гриль, пивное).	5	Шведский стол; гриль; проведение банкетов; on-line заказы.	4	Специальное меню.

Данные таблицы 2.6 показывают, что «цена среднего чека» данное кафе уступает «Рандеу». Тем не менее, все три компании находятся примерно на одном уровне, поэтому среди них может быть жесткая конкуренция. На характер внешней конкурентной среды существенное влияние оказывают потребители, которые отличаются вкусами, желаниями, потребностями и приоритетами.

Результаты проведенного анализа будут использованы в дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки конкурентной стратегии кафе «РИО».

2.3 Анализ внутренней и внешней среды кафе «РИО»

Внутренняя среда деятельности анализируемого кафе состоит из следующих элементов: трудовые ресурсы, организационная структура, финансовое обеспечение, основное производство.

Производственный процесс является основой деятельности кафе, представляющей собой совокупность взаимосвязанных процессов труда, в результате которых исходное сырье превращается в готовую продукцию. Эффективность организационно-технологического процесса и слаженная работа всего предприятия в первую очередь зависит от рациональности организации производственного процесса на предприятии, которая включает взаимосвязь производственных и вспомогательный помещений предприятия питания, количество и правильную расстановку оборудования, его загрузку на протяжении работы предприятия, зависящую от производственной программы, поэтому в первую очередь необходимо рассмотреть организацию производства продукции в ресторане.

Кафе «Рио» рассчитано на 250 посадочных мест, кроме этого имеются клуб-зал, спорт-бар, кофейня – на 30 чел. и банкетный зал – 30 посадочных мест. Производственная структура предприятия состоит из следующих звеньев управления:

- цех горячий;

- цех холодный;

- кухня;

- моечная.

Производство обеспечено современным оборудованием, способным выпускать качественную продукцию (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Перечень технологического оборудования кафе «РИО»

Наименование оборудования	Тип, модель	Количество
1	2	3
Плита электрическая двухконфорочная без жарочного шкафа	ЭПК-27Н, серия 700)	1
Плита электрическая четырехконфорочная без жарочного шкафа	ЭПК-48П, серия 900	2
Камера холодильная	POLAIR КХН 11 75	2
Холодильный шкаф ШН-1,4	ШН-1,4	2
Шкаф жарочный	ШЖЭ-2	1
Расстоечный шкаф	ШРТ 10-1/1М.	1
Морозильный ларь	LIEBHERR GTE 3002	2

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3
Хлеборезка	ROLLMATIC G 42 (GEO 420)	1
Профессиональная посуда	Импортная и отечественная	На 100 персон
Кухонный инвентарь	Импортный и отечественный
Машина посудомоечная туннельная	МПТ-2000	1
Сковороды	ЭСК	2
Мясорубка	Fama TS 22	1
Овощерезка	Robot Coupe CL25	1

Производство имеет искусственное освещение, допустимую температуру в интервале 18-23^о С и относительную влажность воздуха 60-70%. Рабочие места оснащены инструментами, оборудованием, инструкциями по технике безопасности.

Горячий цех является основным цехом предприятия, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи, а также производится тепловая обработка продуктов для холодного цеха. На данном предприятии обслуживание организовано официантами.

Обслуживание можно отнести к европейскому сервису. При обслуживании не используется предварительная сервировка, т.е. стол сервируется в соответствии со сделанным заказом. Официант, предложив меню, отходит на некоторое время, чтобы дать возможность гостю ознакомиться с меню. Убедившись, что гость ознакомился с меню, официант подходит к столу и принимает заказ. При необходимости официант помогает в выборе блюда, учитывая при этом возможности производства и пожелания гостей. Далее по мере готовности приносятся заказанные блюда и напитки, происходит сервировка стола. Пища готовится и раскладывается по тарелкам непосредственно на кухне. Официанты разносят и расставляют тарелки гостям.

Кафе прекрасно подходит как для дружеских встреч, ланча,

официальных встреч, так и для приятного времяпрепровождения семейных пар, а также шумного и веселого ночного отдыха больших компаний.

Ассортимент собственной продукции кафе «РИО» самый разнообразный. В кафе широки представлены роллы, пиццы, изысканные салаты, бизнес-ланч, ассортимент которого меняется в зависимости от дня недели.

Предприятие имеет заключение Роспотребнадзора на производство услуг общественного питания (приложение Г).

Для того чтобы понять, какие блюда пользуются наибольшим спросом, а какие возможно необходимо исключить из меню кафе, сравним процент выпуска блюд по основным группам с реальным спросом потребителей в таблице 2.8.

Таблица 2.8 - Количество блюд по группам кафе «РИО»

Вид	Соотношение блюд, %	Реальный спрос, %	Отклонение реального от действительного, %
1	2	3	4
Пицца Блюда нетрадиционные Бизнес-ланч	42 19 39	36,6 18,5 13,5 31,4	+1,6 -1,5 -1,5 +1,4
Итого	100	100	0

Таким образом, по данным табл. 2.8 видно, что в кафе наблюдается увеличенный спрос на пиццы и блюда «Бизнес-ланч», в то время как на горячие и холодные блюда – снижение спроса.

Кафе «РИО» самостоятельно определяет ассортиментный перечень в соответствии со специализацией, имеющимся сырьем, сезоном года и с учетом спроса потребителей.

Важным показателем, характеризующим производственные возможности

персонала, является численность работников. Качество трудовых ресурсов характеризуется по следующим признакам: уровень образования, творческая активность, компетентность, высокая мобильность, наличие профессиональных умений и навыков.

Среднесписочная численность составила 25 человека, по сравнению с прошлым годом увеличилась на два человека. Рост численности произошел за счет расширения зоны обслуживания, внедрения новых технологий приготовления блюд. Среднемесячная заработная плата составила 18500 руб., темпы роста 116,6 % к уровню прошлого года.

Возрастной состав персонала:

- до 35 лет – 23 чел. или 92,0%;

- от 35 – 50 лет – 2 чел. (8%).

Состав персонала по образованию:

- высшее – 4 человек (16 %);

- среднее профессиональное –21чел. (84%).

Штатная численность кафе за 2014 год представлена в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Штатная численность кафе «РИО» за 2014 год

Наименование	Количество шт. ед.
1	2
Директор	1
Гл. бухгалтер	1
Шеф-повар	2
Администратор	3
Бухгалтер-калькулятор	1
Повар	6
Официант	4
Кухонный работник	3
Бармен	4
Всего:	25

Основной формой реализации мотивационных стимулов является заработанная плата. Формирование системы оплаты труда работников осуществляется на основании «Положения об оплате труда кафе «РИО». Для удовлетворения материальных мотивационных потребностей на предприятии используются следующие формы и методы:

- премии за основные результаты деятельности;

- дополнительная выплата за сложность блюд;

- премия по итогам работы за год;

- поощрительное вознаграждение.

Помимо премии по итогам квартала сотрудник может быть премирован за следующие действия:

- обслуживание корпоративных праздников;

- выездное обслуживание;

- качественное обслуживание деловых людей, VIP – персон;

- положительные отзывы гостей (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Дополнительные виды премирования персонала

Основания для премирования	Минимальный размер премии	Максимальный размер премии
1	2	3
Победа в профессиональном конкурсе	1450 руб.	29000 руб.
Качественное и своевременное выполнение в течение месяца поручений директора, не входящих в функциональные обязанности сотрудника, за наставничество.	300 руб.	1450 руб.
Участие сотрудника в организации и проведении рекламных и благотворительных мероприятий	500 руб.	1500 руб.
Процент от личной выручки официантов/барменов	0,5%	1%
Участие сотрудника в региональных открытиях		10000 руб.

В данном кафе также разработаны стимулирующие доплаты и надбавки:

- за работу в праздничные и выходные дни;

- за работу в ночное время;

- надбавка за интенсивность труда.

Кроме этого, применяется система штрафов и взысканий:

-за нарушение должностных обязанностей;

- опоздания;

- неудовлетворенный внешний вид;

- нарушение трудовой дисциплины;

- воровство;

- брак» и т.д. (таблица 2.11) .

Таблица 2.11 - Система депремирования работников кафе «РИО»

Вид нарушения	Размер депремирования	На кого распространяется взыскание
1	2	3
Нарушение санитарно-эпидеомологи-ческих требований, выявленных Роспотребнадзором	До 500 руб.	Зав. производством,
Обоснованная жалоба клиентов на качество обслуживания	300 руб.	Повар
Нарушение трудовой дисциплины (опоздание на работу)	150 руб.	Все сотрудники
Неудовлетворенный внешний вид поваров, официантов	150 руб.	Повар Администратор
Несвоевременное информирование руководства о жалобах клиентов	100 руб.	Администратор
Обман, обвес клиента	300 руб.	Повар
Воровство	До 1000 руб.	Все работники
Брак по вине сотрудника	500 руб.	Повар

Администрация предприятия уделяет большое внимание развитию персонала, используя разные методы и способы: повышение квалификации, профессиональное обучение, обмен опытом, обеспечение карьеры, семинары, тренинги, формирование резерва кадров.

Анализ внутренней среды данного предприятия выявил сильные и слабые стороны. Перечень сильных и слабых сторон составлены на основе анализа технологического процесса, финансовой деятельности, производственной деятельности и кадрового состава.

SWOT- анализ предприятия показал наличие сильных позиций, таких как развитая материально-техническая база, удобство месторасположения кафе, высокая ответственность материально- ответственных лиц, высокий уровень профессионализма поваров и обслуживающего персонала.

Основными направлениями кафе «РИО» являются:

- усиление его финансовой состоятельности;

- повышение ценовой доступности услуг общественного питания;

- повышение территориальной доступности услуг.

Как было отмечено выше, конкурентными преимуществами исследуемого объекта являются:

- высокое качество и культура обслуживания;

- высокий профессионализм поваров;

- наличие большого количества посадочных мест;

- наличие парковки.

Слабые стороны деятельности кафе «РИО»:

- слабо используются средства рекламы;

- недостаточное применение современных услуг;

- недостаточность собственных оборотных средств.

Разработанный SWOT- анализ кафе «РИО» содержит сильные и

слабые стороны, а также возможности развития и угрозы, с которыми может столкнуться данное предприятие (таблица 2.12).

Таблица 2.12- SWOТ – анализ сильных и слабых сторон кафе «РИО»

Сильные стороны	Слабые стороны
1	2
1. Наличие собственного здания торговли и общественного питания, подсобного хозяйства. 2.Удобство месторасположения предприятий (вдоль трассы и дороги). 3.Низкая текучесть кадров. 4. Высокая ответственность поваров. 5. Уровень профессионализма и компетентности работников. 6.Гибкий график работы кафе. 7.Опыт проведения корпоративных мероприятий. 13. Опыт обслуживания большого количества клиентов.	1. Отсутствие собственных оборотных средств. 2. Недостаточная оснащенность современным оборудованием (пароконвектомат). 3. Неконкурентоспособная оплата труда. 4.Низкий уровень занятости молодежи. 5. Низкая компьютерная грамотность учета сырья и готовой продукции. 6. Отсутствие эффективной рекламы. 7. Много применяется ручной труд.
Возможности	Угрозы
1.Возможности расширения услуг общественного питания. 2.Возможность привлечения дополнительных услуг. 3..Выход на новые рынки: расширение кондитерского цеха, производство кондитерских изделий из слоеного теста. 4.Расширение зоны обслуживания, дополнительных источников получения доходов.	1.Снижение качества приготовления пищи и объемов деятельности. 2.Потеря компетентных специалистов. 3. Отсутствие заинтересованности к работе 4. Снижение производительности труда. 5.Снижение имиджа предприятия. 6..Снижение конкурентоспособности предприятий общественного питания.

По результатам управленческого обследования сильных и слабых сторон данного предприятия выявляются угрозы, с которыми может оно столкнуться

во внешней конкурентной борьбе.

Руководству предприятия необходимо выработать систему мер по

предупреждению угроз. Учитывая тенденцию развития сети ресторанного бизнеса в городе, данное предприятие нуждается в формировании конкурентной стратегии.

Выводы по первой главе. ООО Кафе «РИО» находится в деловой части города Арзамас вблизи развитой розничной торговой сети. Предприятие рассчитано на 250 посадочных мест, кроме этого имеются клуб-зал, спорт-бар, кофейня – на 30 чел. и банкетный зал – 30 посадочных мест. Основные направления меню: Европа, Япония и Италия. Активная барная стойка привлекает посетителей

Численность работников кафе составляет 25 чел. Кафе отличается широким ассортиментом выпускаемых блюд, постоянством клиентов, высоким качеством и разнообразием услуг.

Кафе прекрасно подходит как для дружеских встреч, ланча, официальных встреч, так и для приятного времяпрепровождения семейных пар, а также шумного и веселого ночного отдыха больших компаний.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «РИО»

3.1 Выбор стратегий развития предприятия

Проведенное исследование показало, что кафе «РИО» занимает достаточно сильные конкурентные позиции по показателям:

- удобное месторасположение;

- высокое качество и культура обслуживания;

- высокий профессионализм поваров;

- наличие большого количества посадочных мест.

Однако это не делает услуги предприятия наиболее конкурентоспособными.

Как было отмечено во второй главе данного исследования, укрепить свои позиции в конкурентной среде можно не только с помощью цены и качества, но и с помощью эффективно выстроенной стратегии.

В качестве стратегических направлений ООО «РИО» можно предложить следующие направления.

1.Формирование внутренних локальных актов, регламентирующих деятельность кафе «РИО» и социально-трудовые отношения между работодателем и работниками:

- собственная философия данного предприятия общественного питания;

- разработка стандартов качества обслуживания;

- разработка стандарта обучения новых сотрудников;

- разработка программы наставничества;

2. Организация внутреннего контроля за качеством приготовления продукции и услуг.

Для этого необходимо создать комиссию по ежедневному контролю технологического процесса.

3. Оптимизация кафе «РИО» с турагенствами по комиссионным тарифам.

Для того, чтобы формировать дальнейшую стратегию развития кафе «РИО», необходимо взаимодействовать с турагенствами.

Инвестиционная политика кафе направлена на совместную работу с турагенствами в форме агентского договора на предоставление услуг общественного питания. В соответствии с данным договором Агенство запрашивает в интересах третьих лиц, планирующих использовать для временного пребывания в городе Арзамасе услуги общественного питания в кафе «РИО»

Договор предусматривает определенные условия заявки на питание, которое осуществляется на основе гарантийного письма. Оплата услуг производится самим клиентом по кредитной карте. Агентский договор предусматривает взаимовыгодные условия расчетов (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Финансовое сотрудничество по агентскому договору

Показатели	Условия расчетов
1	2
1.Введение специального ценового предложения	Комиссионное вознаграждение в размере 10%.
2.Введение тарифов при условии заявки на питание	Фактическая заявка на 20 человек.
3.Оплата дополнительных услуг	В соответствии с тарифами
4. Расчет суммы вознаграждения Агентству	5 числа ежемесячно
5.Расчет между сторонами агентского договора производится после подписания Акта сдачи-приемки и отчета Агентства	В течении 10 дней после подписания акта-приемки
6. Выплата комиссионного вознаграждения	30% от суммы агентского договора по безналичному перечислению на расчетный с чет Агентства.

Данный агентский договор направлен на изыскание дополнительных источников финансирования кафе «РИО». Это мероприятие обеспечит прирост

прибыли на 25%, повышение качества обслуживания, получение доходов.

Для организации внутреннего контроля за качеством приготовления продукции и услуг необходимо разработать показатели качества. Для данной оценки необходимо определить важность составляющих качества работы по пятибалльной системе и важность компонентов дерева качества по пятибалльной системе в порядке убывания степени важности (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Составляющие качества работы персонала кафе «РИО»

Степень удовлетворенности потребителя качеством исполнения каждого компонента	Оценка	Балл	Способ предоставления результата опроса по удовлетворенности
1	2	3	4
Полностью неудовлетворен	плохо	1	0
Неудовлетворен	неудовл.	2	25
Нейтрален	удовлетв.	3	50
Удовлетворен	хорошо	4	175
Полностью удовлетворен	отлично	5	1000

Для расчета индекса потребительской удовлетворенности ста восьми потребителям было предложено оценить:

- важность десяти предложенных исследователем составляющих работы кафе по пятибалльной системе;

- качество этих составляющих по пятибалльной системе.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами кафе «РИО» рекомендуется проводить аудит качества. Анализ качества услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством.

Предлагаем разработать рекомендации по проведению аудита качества в форме Программы контроля качества.

При проведении анализа качества необходимо руководствоваться

принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных услуг общественного питания является основополагающим. Исходя из того, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод.

Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг.

Разработка программы контроля качества предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа. Структурно подобный документ можно представить в виде рисунка (рисунок 3.1.

 

Программа контроля качества

 

 

Контроль качества сертификации услуг общественного питания

Контроль качества услуг общественного питания

 

 

Контроль

Контроль за обслуживанием клиентов

Контроль технического состояния оборудования

ГОСТ, ОСТ, сертификация, нормативы

 

 

Услуги

Оснащенность. документация

Опросный лист, анкета

Здание, оборудование

 

Рисунок 3.1 - Структура программы качества услуг общественного питания ООО «РИО»

При разработке программы контроля качества необходимо руководствоваться следующими целями:

- сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

- быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

- возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество услуг;

- постоянный контроль качества услуг;

- создание основы для обучения и повышения квалификации персонала.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля качества услуг распадается на несколько этапов.

1-й этап: Контроль качества сертификации услуг.

Для того, чтобы сделать первый шаг – обеспечить контроль качества сертификации, необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству (ГОСТ, ОСТ, добровольная лицензия, сертификация услуг, нормативы).

2-й этап: Контроль качества предоставляемых услуг. Здесь осуществляется систематический контроль за приготовлением готовой продукции, холодильного оборудования, санитарно - эпидеомологического состояния.

Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе листов-опросников. Сфера обслуживания кафе контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества.

Приведенные рекомендации позволят данному предприятию обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами.

Данные мероприятия обеспечат кафе конкурентное преимущество, это положительно отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности.

3.2 Совершенствование механизма стимулирования персонала

Анализ системы мотивации персонала ООО «РИО» требует совершенствования, т.к. в процессе исследования были выявлены некоторые проблемы, связанные с материальными стимулами. Их применение требует дополнения, необходимо разработать четкие требования к системе мотивации. Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и социального стимулирования. Предлагается модель премирования для линейного персонала (официантов) и управляющего состава.

1.Модель премирования официантов. Заработная плата (ЗП) работника ООО «РИО» состоит из постоянной части (ПЧ) и премии. Постоянная часть – это оплата за отработанное время на определенной должности и с учетом квалификации работника. Для работников, имеющих часовую тарифную ставку, ПЧ равна произведению количества отработанных часов в месяц и часовой тарифной ставки. Для работников, которым установлен месячный оклад (и надбавка), ПЧ пропорциональна количеству отработанных часов.

Премия – это мотивирующая составляющая ЗП, которая рассчитывается по результатам труда. Решение о начислении и размер премии определяется на основании установленных индивидуальных или коллективных показателей (в зависимости от категории персонала). Предлагаются основные принципы системы мотивации работников (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - Принципы, заложенные в систему мотивации работников

Принципы	Особенности использования при мотивации
1	2
Объективность	Устанавливается прямая взаимосвязь между материальным вознаграждением сотрудника и результатами его работы. Показатели, по которым рассчитывается премиальная часть, учитывают вклад каждого сотрудника в общий результат.
Справедливость	Каждый сотрудник имеет возможность влиять на размер своей премии. Программа позволяет сотрудникам, которые работают максимально эффективно, получать достойный доход.
Равные возможности	Программа мотивации учитывает особенности работы (гибкий график, различный уровень товарооборота и среднего чека и т.д.) и дает всем сотрудникам равные возможности извлечь максимальную выгоду для себя, работая эффективно.
Прозрачность	Каждый сотрудник может узнать, как изменяется размер его премии в течении месяца. Все показатели, которые участвуют в расчете премии.

Таким образом, ЗП сотрудника зависит от его: квалификации, эффективности, качества и соблюдения стандартов работы. Произведем расчет премии для официантов. Общая заработная плата официантов состоит из постоянной части и ежемесячной премии. Официантам-стажерам премия не устанавливается. Премия официантов зависит от достижения установленных нормативов (эталонов) по двум показателям (табл.3.4).

Таблица 3.4 – Показатели премии для официантов кафе «РИО»

Показатель	Пояснение
Выручка в час	средняя выручка (сумма чеков), пробитых на персональную карту официанта за месяц, руб./час;
Количество блюд в час	Среднее количество проданных блюд (позиций меню) за месяц, шт./час

Для расчета премии используется следующая формула:

Премия оф = ПремПроц*ТарСт*КРЧ*КЭР оф (3.1)

где:

ПремПроц –премиальный процент; устанавливает размер премиального тарифа (ПремТар) как долю от тарифной ставки (ТарСт) официанта, т.е. ПремТар= ПремПроц*ТарСт. ПремПроц зависит от категории кафе;

КРЧ - количество часов, отработанных официантом за месяц;

КЭР – коэффициент эффективности работы официанта (индивидуальный показатель).

ФормулаКЭР: (3.2)

где:

Выручка (факт) – средняя фактическая личная выручка официанта на час работы за расчетный месяц;

Выручка (эталон) – нормативное (эталонное) значение личной выручки официанта на час работы за расчетный месяц;

Кол-воБлюд (факт) – среднее количество проданных официантом блюд (позиций меню) на час за расчетный месяц;

Кол-воБлюд (эталон) - нормативное (эталонное) значение проданных официантом блюд (позиций меню) на час за расчетный месяц

Установленный минимум эффективности, меньше которого премия не назначается:

КЭР мин = 0,80

Если КЭР оф

Код для цитирования: Скопировать