IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Проанализируем кадровую политику и успешность ее реализации на нескольких отечественных промышленных предприятиях частной формы собственности. Отличительной особенностью подхода руководства современных промышленных предприятий к отбору кадров является попытка учета не только формальных признаков, традиционно рассматриваемых при отборе претендентов (данные стандартной анкеты сотрудника), но и их личностных особенностей, ориентаций на те или иные аспекты деятельности.

Политика промышленных предприятий, в области оплаты и стимулирования труда. Политика руководства промышленных предприятий в области оплаты труда начинается с подходов к формированию соответствующих фондов. Руководство промышленных предприятий все чаще избирает принцип, основанный на связи размера фонда оплаты труда (ФОТ) с эффективностью деятельности предприятия.

Такую кадровую политику в области оплаты труда проводит большинство промышленных предприятий, одним из которых является ЗАО "Нефтепоток", основным видом деятельности которого является производство и поставка нефтепродуктов. ФОТ предприятия составляет 5% от суммы операционной прибыли, рассчитанный как разница между доходами предприятия и расходами (без учета расходов на оптимизацию налогообразовательной базы, хозяйственных расходов и налогов). Полученный ФОТ делится на две части: 95% направляется на оплату труда работников предприятия и премирование работников функциональных отделов, а оставшиеся 5 % образуют специальный "фонд руководителя", направленный на премирование работников обслуживающих подразделений¹.

Определение размера ФОТ как фиксированной доли прибыли изначально создает материальную заинтересованность персонала в повышении эффективности деятельности предприятия. Однако формирование ФОТ, таким образом, - это лишь предпосылка возможности эффективной реализации стимулирующей функции заработной платы, необходимое, но отнюдь не достаточное условие. Система оплаты и стимулирования труда, принятая на предприятии включает в себя²:

• основной оклад - зарплата по штатному расписанию плюс ежемесячная "премия", которая, по сути дела, и является основным окладом работника, так как сумма этой премии оговаривается заранее с сотрудником при приеме на работу;

• премия по итогам работы предприятия за период (квартал);

• дотация на питание сотрудникам предприятия (фактически это дополнительная часть ежемесячного дохода работника, а работникам низших категорий она позволяет увеличить ежемесячный заработок на 30%);

• медицинское страхование (распространено только на работников нефункциональных обслуживающих подразделений, так как уровень оплаты их труда значительно отличается от уровня оплаты работников функциональных отделов);

• оплата транспортных расходов сотрудников в течение рабочего дня, в том числе обеспечение транспортными средствами с полным обслуживанием;

• в зависимости от стажа работы в организации, сотрудники могут получить ссуду на приобретение жилья по сниженной на 5 процентных пунктов ставке кредита.

Основная зарплата работников предприятия сформирована по принципу пяти уровней с использованием вилки должностных окладов и премий. При определении размера оклада и премии используется сочетание уровневых и функциональных признаков. Все работники имеют возможность повысить свой заработок относительно минимальной границы должностной вилки оклада, но, не выходя за ее пределы.

Увеличение заработка за счет ежеквартальных премий дает повышение его ежемесячного размера по сравнению с вилкой окладов от 1,3 до 1,6 раз от размера основного заработка. Разрыв в уровнях заработной платы между работниками низшей категории оплаты и начальника подразделения, вполне укладывается в общепринятые в странах с развитой рыночной экономикой рамки - от 4 до 7 раз³.

Политика промышленных предприятий в области корпоративной культуры. В методике оценки состояния корпоративной культуры предприятия, разработанной НИИ труда, выделяют две альтернативные группы ценностей, характерных, для быстроразвивающихся промышленных предприятий и промышленных предприятий, отстающих в своем развитии от среднего уровня⁴.

Для культуры эффективных промышленных предприятий характерно доминирование таких ценностей, как: самодисциплина, участие (включенность в деятельность), коллективность, ориентация на интересы и потребности работников, профессиональное раскрытие личности, творчество и инновации, достижение консенсуса, дисциплина. Для культуры не эффективных, застойных промышленных предприятий характерно доминирование следующих ценностей: послушание и исполнительность, иерархия, достижение личного успеха, карьера, достаточность (рутинность), власть.

Рассмотрим корпоративную культуру предприятия на примере небольшого издательства ЗАО "Колос". Индикаторами корпоративной культуры, ее ценностей и норм служило отношение респондентов к предложенным утверждениям, характеризующим ценности и нормы, наиболее существенные для выявления сложившейся культуры. Другим индикатором стала степень соответствия друг другу ценностей и норм и реального поведения, которые характеризуют сложившуюся культуру как сильную (наличие соответствия) или слабую⁵.

Первым по значимости элементом корпоративной культуры является философия малого предприятия. Она включает в себя цель предприятия и основные принципы, на основе которых эта цель достигается. Цель предприятия определяет ее миссию в обществе. Для определения философии предприятия респондентам было предложено самостоятельно сформулировать цель предприятия. Большинство сотрудников сформулировали цель количественным образом: прибыль, деньги; и то же самое в несколько иной модификации - рост, развитие предприятия. Так сформулированная цель не указывает на специфику предприятия, переведенная в: девиз она не сможет заинтересовать клиента. Очевидно, что готовых ответов на вопрос о цели предприятия, которые могли бы стать основой ее философии нет. Философиям предприятия еще не сложилась.

Важность цели деятельности предприятия обусловлена ее двумя важнейшими функциями: она мобилизует энергию сотрудников и привлекает клиентов. Большинство названных респондентами формулировок не способны ни мобилизовать, ни привлечь: "извлечение прибыли", "выколачивание денег" и т.п.

Отсутствие на анализируемом предприятии выраженной и разделяемой большинством сотрудников философии, способствует появлению различных мифологий, которые были изложены в проведенных НИИ труда интервью⁶:

1. Коммерческие успехи предприятия способствовали его росту, следовательно, и росту самостоятельности, приход новых сотрудников будет способствовать достижению этой цели.

2. Увольнение людей "первого призыва" является следствием "поисков" пришедших на все готовое профессионалов.

3. Структурная перестройка предприятия связана с посланием нового руководства разрушить старую команду, чтобы заменить ее новой.

Данные мифы негативно сказываются на отношениях между персоналом и администрацией, "новичками" и "старожилами", порождают неуверенность, настороженность, неудовлетворенность, ухудшают психологический климат, несмотря на то, что положение дел у предприятия улучшилось. Основными элементами корпоративной культуры являются ценности и нормы. Это та часть культуры, которая непосредственно воздействует на мотивацию труда сотрудников и тем самым на эффективность их деятельности.

Оценка эффективности реализации кадровой политики промышленных предприятий. Индикаторами оценки эффективности кадровой политики выступают⁷:

• использование мотивационного потенциала работников;

• удовлетворенность работников условиями и организацией труда;

• удовлетворенность сотрудников оплатой труда;

• потенциальная мобильность персонала предприятия.

В настоящее время мотивационный потенциал работников промышленных предприятий представляет собой совокупность побуждений, заставляющих людей выполнять определенную работу. Промышленные предприятия в целом располагают персоналом с высоким уровнем мотивированности. Снижение силы мотивации обычно происходит на уровне мотивов-требований и говорит об определенных просчетах в работе с кадрами, ведущих к неполному использованию их мотивационного потенциала.

Уровень организации труда на промышленных предприятиях низкий, что создает атмосферу суеты. Следствием служит то, что на ряде промышленных предприятий работники не успевают справиться с делами в течение рабочего дня и вынуждены продлевать рабочее время. Труд становится экстенсивным.

Анализ удовлетворенности условиями труда показал, что в целом удовлетворенность персонала промышленных предприятий ими не высока. На общем положительном фоне выделяются группы руководителей, ориентированных на оплату труда, там значение индекса неудовлетворенности достаточно высоко (-1). (Значения индекса удовлетворенности располагаются в пределах от -1 до +1). В этом проявляется известная в социологии закономерность: работники, ориентированные на оплату, более требовательны к условиям труда, чем те, кто ориентирован на саму работу, но при этом они чаще соглашаются работать в неблагоприятных условиях, если за это хорошо платят или предоставляют льготы. И наоборот, ориентированные на работу, придают значимость условиям труда лишь в той степени, в которой они помогают или мешают им работать. Поэтому оценка условий труда рассматривалась как средняя⁸.

Опрос сотрудников промышленных предприятий показал, что главный критерий для них - размер вознаграждения на других аналогичных по размеру и сфере деятельности промышленных предприятиях и если несправедливой свою оплату труда считают 18% опрошенных, то 64% выражают готовность уйти в фирму с более высокой оплатой. Исследование данных показывает, что справедливой по отношению к своим результатам оплату считают 37% опрошенных, но при этом такое же число респондентов ушли от ответа. Негативную же оценку дали 26% опрошенных.

Таким образом, при высоком размере оплаты труда на промышленных предприятиях ее стимулирующий эффект низок. Одна из причин этого в несовершенстве системы стимулирования, которая не ориентирована на установление четкой связи между личным вкладом сотрудника и размером его вознаграждения. Анализ показал, что свыше 60% руководителей считают, что их квалификация полностью соответствует выполняемой работе. Всего лишь 7% сотрудников (среди которых руководителей нет) признали, что имеющаяся у них квалификация работе не соответствует. Оценки эти явно завышены, так как необходимое для успешной работы базовое образование имеет 18% опрошенных, а общеэкономическое - 37%⁹.

Итак, анализ кадровой политики, реализуемой руководством частных промышленных предприятий, показал, что она несет в себе ряд недостатков. При подборе персонала существует противоречие между личными качествами большей части персонала, обладающего высокой квалификацией и профессионализмом, и ролью послушных исполнителей, которая отводится ему руководством предприятия, оставляющим право вносить нововведения в, деятельность за собой. Это приводит к неудовлетворенности работников тем, что они делают, и закладывает основу будущих конфликтов.

Другой просчет допускается в области оплаты и стимулирования труда. Заработная плата не индивидуализирована должным образом, а ставка чаще всего делается на стабилизирующую функцию заработной платы, а статусная и стимулирующая функции - оставлены без должного внимания. В результате, работники исходят не из того, сколько они могут заработать, а из того, сколько они хотят иметь, а при такой ориентации повышение заработной платы не приводит к удовлетворению, а лишь вызывает беспочвенный рост притязаний к оплате.

В совокупности с отсутствием информированности работников о том, за что повышается заработная плата, какие действия были поощрены (отсутствие официальных, общеизвестных критериев индивидуализации оплаты в рамках должностной категории), вышеуказанный фактор порождает неудовлетворенность работников оплатой труда при достаточно высоких заработках. Работникам, ориентированным на оплату труда, дается повод искать новые более высокооплачиваемые места работы¹⁰.

В свою очередь неинформированность персонала о причинах того или иного действия руководства приводит к отсутствию у персонала промышленных предприятий единого понятия целей их деятельности, а также накаляет отношения между "старожилами" и "новичками", создает атмосферу недовольства политикой руководства. К ухудшению морально-психологического климата в коллективе, к необоснованным срывам в общении с коллегами приводит также усталость работников, являющаяся следствием плохой организации труда и недостаточно высокого уровня его условий.

За достаточно короткий срок на промышленных предприятиях меняется почти половина кадрового состава, а 2/3 работающих на малых промышленных предприятиях сегодня выразили готовность уйти на другое место работы с более выгодными, с их точки зрения, условиями.

Таким образом, если руководство промышленных предприятий частного сектора экономики и в дальнейшем будет придерживаться существующей кадровой политики, это грозит потерей более перспективных сотрудников, ростом текучести и, как следствие, ухудшением дел, созданием негативного имиджа (таблица 1).

Таблица 1 - Недостатки кадровой политики промышленных предприятий и их последствия¹¹

Недостатки кадровой политики	Последствия недостатков кадровой политики
1. В подборе персонала	Неудовлетворенность работой Выполнение бесполезной работы Сверхурочные работы Невозможность полной самореализации Обострение отношений между руководителями и подчиненными Плохой морально-психологический климат в коллективе Ошибки в работе
2. В области корпоративной культуры	Обострение отношений между руководителями и подчиненными Противостояние старожилов новым работникам
3. В области информирования персонала о политике руководства фирмы	Обострение отношений между руководителями и подчиненными Противостояние старожилов новым работникам Отсутствие полной отдачи в работе Неудовлетворенность оплатой труда при достаточно высоких заработках
4. В области оплаты и стимулирования	Отсутствие полной отдачи в работе Неудовлетворенность оплатой труда при достаточно высоких заработках
5. В области организации системы профессионального роста и продвижения	Неудовлетворенность работой Ошибки в работе
6. В области организации труда	Выполнение бесполезной работы Выполнение сверхурочной работы Суета Усталость Ошибки в работе Снижение производительности труда Высокие затраты рабочего времени
7. В области создания условий труда	Неудовлетворенность условиями труда

Негативным в политике руководства промышленных предприятий является, и тот факт, что рост профессионализма поощряется лишь, если он приводит к росту доходов; тогда как для повышения квалификации рост профессионализма является одним из приоритетнейших факторов при выборе места работы. Недостаток внимания руководства к потребностям и проблемам своих сотрудников, ставка на то, что высокая оплата компенсирует низкую организацию и условия труда, служат причиной высокой текучести персонала, его неудовлетворенности.

Приведенные в таблице 2 данные свидетельствуют о том; что наименьшая условная эффективность труда наблюдается на малых промышленных предприятиях, где сконцентрировано 22% трудоспособного населения. Это вполне естественно из-за низкой технической вооруженности, значительной доли ручного труда и низкой технологической обученности как самих предпринимателей, так и привлекаемого ими персонала. Государство напрямую не ощущает этого, поскольку полную ответственность за результаты своего труда несет предприниматель. Именно он разоряется, именно он и его работники работают более интенсивно, на износ.

Таблица 2 - Сравнительный анализ эффективности деятельности

промышленных предприятий России¹²

Размер промышленных предприятий	Численность малых промышленных предприятий в % от общего числа промышленных предприятий России	Общая численность работников малых промышленных предприятий в % от общего числа работников, занятых на промышленных предприятиях России	Доля совокупного оборота малых промышленных предприятий в % от общего оборота промышленных предприятий России	Условная эффективность деятельности (относительно единицы)
Малые предприятия	95,0	22	41	0,5
Средние предприятия	0,8	30	14	1,33
Крупные предприятия	4,2	48	45	0,91
Итого	100	100	100	-

Итак, изучение отечественного опыта кадровой политики показало, что наряду с положительным опытом имеются недостатки в кадровой политике промышленных предприятий. На основании изучения отечественного опыта кадровой политики промышленных предприятий была проведена классификация недостатков кадровой политики промышленных предприятий и их последствий.

Список использованной литературы

1. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент [Текст]: учеб. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2013. - 140с.

2. ^ Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов. – М.: МИУ, 2007. - 480с.

3. Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2015. - 320с.

4. Основные направления Концепции реформирования заработной платы [Текст] // Человек и труд. – 2014. - № 1. - С. 70 –76.

5. Лагина М.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании [Текст]: учеб. / М.А. Лагина, Д.В. Шакирова.- М.: ВНИИЭгазпром , 2013. - 120с.

6. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №6. – С.10-14.

7. Питерс Т. В поисках эффективного управления [Текст]: учеб. / Т. Питерс, Р. Уотерман.– М.: Прогресс, 2007. - 160с.

1^ Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент [Текст]: учеб. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2013. - 140с.

2^ Основные направления Концепции реформирования заработной платы [Текст] // Человек и труд. – 2014. - № 1. - С. 70 –76.

3^ Основные направления Концепции реформирования заработной платы [Текст] // Человек и труд. – 2014. - № 1. - С. 70 –76.

4^ Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов. – М.: МИУ, 2007. - 480с.

5^ Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов. – М.: МИУ, 2007. - 480с.

6^ Лагина М.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании [Текст]: учеб. / М.А. Лагина, Д.В. Шакирова.- М.: ВНИИЭгазпром , 2013. - 120с.

7^ Питерс Т. В поисках эффективного управления [Текст]: учеб. / Т. Питерс, Р. Уотерман.– М.: Прогресс, 2007. - 160с.

8^ Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2015. - 320с.

9^ Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления [Текст] // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – №6. – С.10-14.

10^ Лагина М.А. Организация работы с кадрами и её совершенствовании [Текст]: учеб. / М.А. Лагина, Д.В. Шакирова.- М.: ВНИИЭгазпром , 2013. - 120с

11^ Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2015. - 320с.

12^ Кибанов А.Я. Формирование системы управления персоналом [Текст]: учеб. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2015. - 320с.

Код для цитирования: Скопировать