IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Реалии современного мира меняются очень быстро. Ежедневно появляются новые технологии, новые способы передачи информации и коммуникаций, меняется структура потребительского спроса. Одни изменения порождают другие – и так с все возрастающей скоростью. С одной стороны часть этих изменений упрощает ведение бизнеса. С другой стороны некоторые из этих изменений усложняют. Контролировать процесс изменений, который происходит во всем мире, не удается, предвидеть, их также не дано [4]. Однако нам под силу самим создавать выгодные для своего бизнеса изменения, и управлять ими.

Модель управления изменениями в организации, определяет последовательность проведения изменений, начиная от определения цели изменений, диагностики сил, способствующих и препятствующих изменениям, и, завершая, проведением изменений в системах вертикального и горизонтального разделения труда, делегирования полномочий и ответственности, а также изменением содержания выполняемой работы или методов ее выполнения, предписаний и правил поведения персонала в различных аспектах работы организации (рис.) [3].

Рисунок – Модель процесса управления изменениями [3]

В соответствие с данной моделью, программа проведения любых изменений должна осуществляться в трех плоскостях: по нисходящей и восходящей относительно уровней управленческой иерархии, а также по горизонтали – относительно бизнес-процессов.

В плоскости по нисходящей программа изменений должна начинаться постановкой задачи поиска слабых звеньев в работе организации, препятствующих повышению ее конкурентоспособности, и завершаться устранением этих слабых звеньев.

В плоскости по восходящей должна поощряться инициатива персонала по поиску вариантов устранения слабых сторон в деятельности организации.

Работа в горизонтальной плоскости предполагает тесное и согласованное сотрудничество руководства и персонала по реорганизации ключевых бизнес-процессов, которая должна предполагать установление новых взаимосвязей между исполнителями и направлениями деятельности, принципиально отличающихся от существующих [3].

Результат успешного проведения организационных изменений в компании сложно охарактеризовать. Неточность определения эффективности тех или иных организационных изменений возникает из-за неточности понятия «успех». Простейшим определением успеха изменений – достигли ли они поставленных задач или нет [6]. По данным Королевского института персонала и кадрового развития (CIPD) [2], менее шестидесяти процентов организационных реорганизаций добились намечаемых результатов. Для успешной реализации организационных изменений, руководству нужно иметь представление о человеческом факторе в управлении изменениями, а именно: корпоративная культура в организации, ее ценности, рабочий коллектив, потенциал компании [1]. Компания сможет получить выгоду от организационных изменений, только если изменения пройдут на уровне индивидуального работника. Многие управляющие осознают это и озабочены тем, как рабочий коллектив отреагирует на изменение привычной обстановки, как их сплотить для успешной реализации цели и как правильно управлять персоналом. Директор компании Telefonica de espana, Хулио Линарес (Julio Linares) [5] говорит, что, для него, самым главным и самым сложным аспектом изменений в компании – это убеждение рабочего коллектива в необходимости программы изменений в организации.

Список литературы:

1. Елкина О.С. Поведение личности в организационной среде: теоретический анализ // Вестн. Ом. ун-та. Серия «Экономика». - 2011. - № 4. - С.72-77.

2. Королевский институт персонала и кадрового развития (CIPD): официальный сайт. – URL:http://www.cipd.co.uk/hr-resources/factsheets/change-management.aspx (дата обращения: 24.12.16).

3. Степанов, А.С. Содержание системы и процесса управления производственной организацией / А.С. Степанов // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – 2015. № 2. - С. 40-46.

4. Управление изменениями в предпринимательстве / Асрян Г.А., Микейлова В.Н. // В сборнике: Инновационные технологии научного развития: сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 13-14.

5. Aiken C.B., Keller S.P. (2007) The CEO's role in leading transformation // Mckinsey & Company Insights and Publications. - URL: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_ceos_role_in_leading_transformation (дата обращения: 23.12.16).

6. Salminen A. (2000) Implementing Organizational and Operational Change -Critical Success Factors of Change Management. Helsinki University of Technology. Executive School of Industrial Management. Doctoral Dissertation, 63 p.

Научный руководитель: канд. экон. наук, доцент Цеведев В.В.

Код для цитирования: Скопировать