IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В России интерес к контроллингу за последние несколько лет существенно вырос. Сейчас все чаще и чаще встречаются как отечественные, так и зарубежные работы, освещающие тему контроллинга, многие предприниматели начинают активно вводить службы контроллинга на своих предприятиях и даже создают специальные подразделения. Но что же это? Западное веяние, как логистика, управление качеством и маркетинг? Или спасение для предприятий, способное помочь им оставаться на плаву в жестких рыночных условиях? [4]

Попробуем понять, что повлияло на повышение популярности контроллинга в сфере управления предприятием. И, самое важное – подходит ли данный метод к отечественным условиям. Причин для этого множество:

• история развития контроллинга начинается с XV в., за этот период времени было предложено несколько разных концепций;

• с развитием науки и техники, понятие контроллинга менялось;

• авторы подходов делают акцент на разных аспектах контроллинга;

• концепции контроллинга отличаются соотношением теории и практических исследований. [1]

Как правило, западные теории должны быть серьезно адаптированы к условиям, существующим на отечественных предприятиях. Также, никто не сможет дать гарантий выживания тому или иному предприятию в реальных условиях в конкретный период времени. Даже известные фирмы, специализирующиеся на аудиторстве и консалтинге, понимают сиюминутность своих рекомендаций. Можно полагаться только на тенденции развития внешних условий, так как их изменение сложно предугадать.

Традиционно термин «контроллинг» ассоциируется с крупными организациями, занимающимися промышленностью, а именно с контролем, принятием решений, управлением финансами, координацией. Эволюция данных понятий повлияла на то, что сейчас известны разнообразные подходы и концепции, которые исключают однозначно трактовать такое явление, как контроллинг.

Рассмотрим идеи, ставшие наиболее известными:

I концепция была популярна в 80-х гг., ее сторонники представляли контроллинг, как управленческий учет, включающий в себя бюджетирование и модели управления затратами.

II концепция получила признание в конце 80-х гг., ее приверженцы полагали, что контроллинг – это сбор информации, которая используется в планировании, стабилизации показателей, контроле, и ее обработка.

III концепция, появившаяся в начала 90-х гг., считала контроллинг обратной связью в системе управления, которая координирует оперативное, а так же, стратегическое планирование.

IV концепция конца 90-х гг. представляет контроллинг, обеспечивающий обратную связь в системе управления с помощью методов координации и регулирования в случаях стратегического и оперативного планирования соответственно.

V и VI концепции на данный момент разрабатываются. В них речь ведется о таких понятиях, как «система координации менеджмента» и «процесс принятия решений». [4]

Сказать, что со временем взгляды на контроллинг кардинально меняются, нельзя. Теории исследовали предметную область, объекты, методы и технологии принятия решений.

Интегрируя некоторые подходы, можно сделать вывод, что контроллинг является системным подходом к управлению изменениями. Именно такая трактовка позволяет связать разнородные, на первый взгляд, концепции в целостную модель.

Под изменениями понимается целенаправленный перевод состояния системы из одного в другое. Важно отметить существование непосредственно переходного процесса, целенаправленность действий и два имеющихся состояния: текущее и желаемое. Далее рассмотрим организационные изменения. Целью управления изменениями считается достижение желаемого состояния, которое достигается путем оперативного и стратегического планирования. Условия внешней среды меняются быстро, и ситуация осложняется, так как ее будущее состояние предвидеть практически невозможно, а положение системы, идеальное на момент планирования, может оказаться не лучшим. Очень важно постоянно следить, соответствует ли выбранная модель изменяющимся условиям и вносить коррективы в мероприятия, которые были запланированы для того, чтобы достичь желаемого состояния.

Контроллинг обеспечивает начало системообразования, которое включает в себя следующее: выработку определенных классификаторов и алгоритмов описания состояния организации и выбор методов перехода к желаемому состоянию. [2]

Модель управления изменениями можно разделить на 3 части:

1. Описание существующего состояния

2. Описание желаемого состояния

3. Проект перехода от существующего состояния к желаемому.

Обратим внимание на то, что описание текущего и будущего состояний должно осуществляться с помощью одинаковых переменных, иначе невозможно будет оценить, достигли мы желаемого результата или нет. Контроллинг предоставляет подобные классификаторы, например: по функциональным областям, функциям управления, продуктам и т.д. Использование классификаторов дает возможность не упустить какие-либо задачи и проблемы.

Представим модель управления изменениями М_УИ в виде метамодели:

М_УИ=

Где:	MAS_IS	¾	существующая модель;
	MTO_BE	¾	желаемая (идеальная) модель;
	Mt	¾	проект перехода от существующей модели к желаемой;
	RM	¾	матрица связи моделей.

Идеальное состояние организации мы прогнозируем для некоторого момента времени (t₁) В каждый предшествующий момент времени (t₀) мы можем определить параметры текущего состояния организации. Переход к желаемому состоянию обеспечивается комплексом мероприятий и распределением необходимых ресурсов для их реализации. [4]

Для того, чтобы описать желаемое состояние, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Оценка состояния внешней среды, анализ ее влияния на внутреннюю среду.

Такие методы, как SWOT, PEST и др. уже давно зарекомендовали себя, но их использование зависит от квалифицированности аналитика. Другое дело, если задать классификатор, в рамках которого будет проводиться целенаправленный анализ, например, анализ угроз или возможностей воздействия внешней среды. В него могут войти политика, рынки, наука, технологии, природные ресурсы, социально-культурная среда, экономика, управление. Для анализа сильных и слабых сторон предприятия может использоваться схожий по структуре классификатор функциональных областей: правовые нормы, параметры и характеристики НИОКР, производства, снабжения, сбыта, оценки персонала, финансов, организации. Угрозы и возможности науки, как фактора внешней среды, могут быть спроецированы на сильные и слабые стороны НИОКР предприятия.

1. Определение миссии организации.

Существует мнение, что миссия ¾ часть имиджа, поэтому миссия формулируется, скорее, для клиента. Пусть будет так. Но для того, чтобы через некоторый промежуток времени оценить степень соответствия деятельности фирмы ее миссии, очень рекомендуем создать ее рабочий вариант с использованием классификатора, например: что, где, почему, зачем, когда, сколько, как. То есть стоит ответить на вопросы: какой продукт или услугу мы оказываем; в каком регионе или области; насколько наша деятельность актуальна; какова цель нашей деятельности; в течение какого времени мы будем этим заниматься; какие количественные характеристики нас интересуют; каковы наши конкурентные преимущества, или каким образом мы собираемся реализовывать нашу деятельность. Методы мозгового штурма и подобные ему приносят несомненную пользу, но с использованием классификаторов возрастает практическая применимость результатов. Подобный вариант миссии дает возможность ее мониторинга и периодической актуализации.

1. Разработать стратегии.

Здесь тоже за основу может быть взят классификатор, учитывающий, например: товарно-рыночные, ресурсно-рыночные, технологические, интеграционные, инвестиционно-финансовые, социальные аспекты и стратегии управления. Подобная классификация хорошо согласуется с функциональными областями, а это означает, что угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны предприятия могут быть адресно учтены при выработке корпоративной стратегии. В рамках товарно-рыночной стратегии формируется продуктовый портфель. В рамках остальных видов корпоративной стратегии осуществляется уточнение ее функциональных составляющих

1. Выявить цели предприятия.

Для этого сложного дела потребуются определенные навыки. Здесь также рекомендовано использовать классификаторы. Во-первых, уже известный нам ¾ по функциональным областям, во-вторых, в рамках функциональных областей ¾ по объектам. Не стоит забывать, что цели должны иметь количественные характеристики. А это значит, что при формулировании цели следует представлять объект управления и его свойства. Количественная характеристика - это значение свойства. Например, цель, сформулированная в рамках товарно-рыночной стратегии по функциональной области «сбыт»,- это увеличение объема продаж товара “Х” до 150 шт. Объектом является товар, его свойства ¾ это название и объем продаж. Значение первого свойства - “Х”, второго - 150.

1. Разработать мероприятия по достижению целей.

Здесь используются методы описания бизнес-процессов. Упомянутые ранее классификаторы были необходимы для выявления функций и объектов. Теперь нам потребуется определить задания и распределить ресурсы: в первую очередь, трудовые, календарные, информационные и стоимостные. Таким образом, определяются исполнители, сроки выполнения мероприятий, нужная информация для выполнения задания и необходимые затраты.

1. Сформировать организационную структуру.

Группирование исполнителей по функциональным областям и функциям управления позволяет уточнить организационную структуру в соответствии с новыми видами деятельности.

1. Рассчитать календарный график.

Выстраивание задач и оптимизация их по времени может быть выполнена средствами сетевого планирования.

1. Рассчитать стоимость выполнения заданий.

В том случае, когда задания относятся к производственному процессу, определяется себестоимость продукта.

1. Определить информационную базу.

Выявление необходимой информации для выполнения заданий формирует требования к документообороту. Фиксация первичной и результирующей информации позволяет закрепить за исполнителем обязанности по ее получению, обработке и выдаче. В том случае, когда процесс автоматизирован, исполнитель по мере получения информации (документа) вводит данные в информационную систему, после чего информация становится доступной для последующей обработки.

10. Внедрить информационную систему.

Пункты 1–5 задают модель состояния предприятия, а пункты 6–9 характеризуют проект. В этом случае речь идет о непрерывно действующих проектах по реализации основной и вспомогательной деятельности.

На основе требований к документообороту ставится задача по разработке и внедрению информационной системы. Мы намеренно не обсуждаем технологии разработки информационной системы, поскольку они требуют специальных знаний. [3]

Таким образом, контроллинг, используя методы стратегического планирования, реинжиниринга, организационного проектирования, информационного моделирования и других системных подходов к управлению, предлагает собственные инструменты в виде алгоритмов и классификаторов.

Источники:

1. Карминский, А. М., Контроллинг на промышленном предприятии: учебник / под ред. А.А. Карминского, С.Г. Фалько. - Москва: Форум: ИНФРА-М, 2013. – 301 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=405623

2. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учебное пособие / С. В. Ковалев. - Москва: КноРус, 2013. – 264 с. http://avidreaders.ru/read-book/sistema-kontrollinga-personala-promyshlennoy-organizacii.html

3. Н. К., Бондаренко А. А. КОНТРОЛЛИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LVIII междунар. науч.-практ. конф. № 2(56). – Новосибирск: СибАК, 2016. https://sibac.info/conf/econom/lviii/46661

4. Родина, Е.Е. Система управления - контроллинг: эволюция научных взглядов / Е.Е. Родина // Вестник Московского государственного областного университета. - 2013. - № 1. - С. 51. http://elibrary.ru/item.asp?id=20178498.html.

Код для цитирования: Скопировать