IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

В жизни каждого человека присутствуют конфликты. Конфликтные ситуации неизбежны как дома, так и на работе.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединениях, обусловленных различием взглядов, позиций и интересов .

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают:

– внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые);

– внутренние (внутриличностные).

С точки зрения организационных уровней конфликты делятся на:

а) вертикальные – конфликты между разными уровнями иерархии;

б) горизонтальные – конфликты между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами.

Кроме того, конфликты можно разделить на:

а) объективные (есть конкретная объективная причина);

б) субъективные (в основе конфликта лежат эмоции).

Конфликт является развивающимся процессом, состоящим из нескольких этапов (см. рис.1):

Рисунок 1 – Процесс конфликта

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Существуют 2 полярных точки зрения о причинах конфликта в организации:

1) конфликт является неотъемлимым свойством человеческого характера, стремлением к доминированию, первенству — субъективные причины;

2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности.

К причинам появления конфликтных ситуаций в организации относятся:

а) неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта;

б) недоработки в организации производственных процессов, плохие условия труда, неэффективные формы его стимуляции;

в) расхождение во мнениях работников при оценке явлений производственной жизни;

г) ошибочное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, установившимися в сознании подчинённых под давлением стилей работы прежних руководителей;

д) расхождения интересов людей и их функций в трудовой деятельности;

е) несоблюдение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на группировки, появление споров между разными категориями работников;

ж) личностные характеристики отдельных людей — особенности поведения, отношения к труду и коллективу, склад характера;

з) несовместимость в силу личностных, социально-демографических различий (возраст, пол, социальное происхождение).

С целью управления конфликтами руководитель может использовать 2 стратегии:

а) предупреждение конфликта;

б) разрешение конфликта.

Предупреждение конфликта сводится к мероприятиям организационного и разъяснительного характера, таким как:

– улучшение условий труда;

– справедливое распределение ресурсов;

– вознаграждения;

– изменение структуры организации;

– введение дополнительных координационных механизмов;

– соблюдение норм и правил поведения и т.д.

Разрешение конфликта сводится к тому, чтобы заставить конфликтующие стороны прекратить агрессивные действия. Так, стратегия разрешения применяется к уже появившемуся конфликту.

Задача любого руководителя сводится к тому, чтобы предупредить как можно больше конфликтов и не позволить конфликтной ситуации перерасти в сам конфликт.

Управление конфликтами – это целенаправленные воздействия:

а) по устранению (либо минимизации) причин, породивших конфликт;

б) по коррекции поведения участников конфликта;

в) по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы.

Существует множество методов управления конфликтами и их предупреждения (см. рис. 2):

Рисунок 2 – Методы управления конфликтами

– внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;

– структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов. К таким методам относятся:

а) объяснение требований к работе;

б) формирование координационных и объединительных механизмов;

в) постановка общеорганизационных целей;

г) использование системы вознаграждения;

– межличностные методы предусматривают необходимость выбора правильной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. К ним относят:

а) уклонение;

б) сглаживание;

в) принуждение;

г) компромисс;

д) решение;

– персональные методы (выделил В.П. Пугачёв);

– переговоры;

– методы, включающие ответные агрессивные действия. Эта группа методов применяется в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Анализ причин возникновения конфликтов проводился в трудовом коллективе компании, состоящем из 12 человек, из них 5 мужчин и 7 женщин. Состав членов коллектива по возрасту варьируется от 24 до 47 лет. Образование: высшее и среднее специальное.

Для изучения причин конфликтов применялись метод тестирования и метод наблюдения. В пределах метода тестирования использованы 3 методики:

1) методика самооценки и оценки экспертом степени конфликтности личности;

2) методика К. Томаса диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению;

3) социометрия группы.

Конфликты, появляющиеся между менеджерами организации и коммерческим директором, вовсе не решаются, то есть наблюдается ситуация «ухода от конфликта». Между тем, случаи, лежащие в основе этих конфликтов, часто повторяются, что негативно отражается на деятельности организации.

Для решения конфликтов, связанных с недостаточной, по мнению сотрудников, мотивацией их деятельности было предпринято следующее: улучшены условия работы – у каждого сотрудника есть своё рабочее место, оснащённое телефоном и компьютером со свободным доступом в Интернет. В кабинете менеджеров по формированию заявок на заказ предусмотрена зона для приёма пищи сотрудников, где расположены микроволновка, кофеварка, кулер с холодной и горячей водой. Заработная плата менеджеров напрямую зависит от объёмов продаж, что является основополагающим фактором мотивации.

Конфликты между сотрудниками чаще всего решаются самими вступившими в конфликт сотрудниками. Неблагоприятным является то, что руководство компании не содействует предотвращению и разрешению данных конфликтов.

Самые эффективные меры руководство принимает для предотвращения конфликтов с клиентами компании, т.к. создание имиджа компании – очень важная миссия. Создание имени компании занимает длительный период времени. Этим обусловлены жёсткие меры, применяемые руководством организации по отношению к сотрудникам, некачественно выполняющим свои обязанности.

Из вышесказанного следует необходимость проведения дальнейшей и более серьёзной работы в компании по управлению конфликтами, их предотвращению и ликвидации; а также по созданию изначальной бесконфликтной обстановки в компании.

В качестве рекомендаций по решению конфликтов между сотрудниками данной коммерческой организации можно предложить внедрение практики профилактики конфликтов.

Так как предупредить конфликты значительно легче, чем конструктивно разрешить их, то профилактика конфликтов ничуть не меньше важна для успешной работы организации. При этом, она требует гораздо меньших затрат сил, средств и времени и предотвращает даже те минимальные деструктивные последствия, которые присущи любому конструктивно разрешённому конфликту.

С целью предупреждения конфликтов менеджерам компании предлагается создать условия, препятствующие возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Совсем исключить появление предконфликтных ситуаций в коллективе, конечно, невозможно. Однако создать условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и просто необходимо. К числу таких условий следует отнести следующее: наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая человека окружающая среда.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия сотрудников компании можно по двум направлениям: влиять на своё поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Другой способ более сложный. Гораздо проще воспользоваться приёмами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, т.к. ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов напрямую связан с умением человека правильно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно поменять своё отношение к ситуации и скорректировать своё поведение в ней.

Для коммуникабельного общения необходимы не только приёмы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приёмы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения вовремя сориентироваться и применить нужный приём зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного общения. Среди необходимых принципов бесконфликтного взаимодействия можно рекомендовать сотрудникам компании воспользоваться следующими:

―способность понять, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к спокойному взаимодействию, а не пойти на конфликт;

―способность управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций;

― умение в общении с окружающими быть изнутри готовым к решению появляющихся проблем путём компромисса, сотрудничества, избежания или уступки;

―во время общения с партнером надо хотя бы изредка улыбаться и не забывать о чувстве юмора;

―не нужно ждать от окружающих слишком многого;

―учитывать, что способности сотрудников к различным видам деятельности различны;

―умение общаться с людьми, проявляя откровенную заинтересованность в партнере по общению.

Предконфликтная ситуация возникает не внезапно, а постепенно. Необходимо вовремя определить, что эмоциональный накал разногласия начинает превышать допустимый, и конструктивно прекратить его. Сотрудникам и руководству коммерческой организации предлагается использовать следующие приёмы эффективного прекращения спора:

― сказать, что в чём-то правы Вы, а в чём-то Ваш оппонент;

― перевести проблему в шутку;

― если это возможно, перевести разговор на другую тему;

― уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по её реализации;

― сказать, что Вы не успели со всех сторон рассмотреть проблему и предложить собеседнику вернуться к её обсуждению, например, завтра, когда ситуация будет более изучена Вами.

Воздействовать на партнера можно различными методами. При воздействии на оппонента сотрудникам компании предлагается подкорректировать отношение собеседника к конфликтной ситуации и поведение в ней с помощью следующих приёмов:

―нужно следить за вербальными знаками, изменять свои позы и жесты в процессе разговора на более открытые и располагающие;

― передавать точную информацию о своих решениях, учитывая, что никто не любит находиться в состоянии неопределённости;

― стараться не подводить партнера даже в мелочах, действовать по принципу: пообещал – сделал.

В компании рекомендуется создать «Памятку» с фундаментальными принципами общения между работниками, где указать как и почему надо обращаться с коллегами; отметить как это повлияет на социально-психологическую обстановку во всём коллективе и в отношении клиентов к компании, где будут работать спокойные и доброжелательные, неконфликтные сотрудники.

В случае же появления конфликтов между работниками, руководству компании следует заострить внимание на взаимоотношениях наиболее конфликтующих работников с членами коллектива, на результаты их деятельности. При необходимости нужно провести беседу и разъяснить неприемлемость конфликтного поведения.

Если всё же конфликт между работниками начался, то управление им следует осуществлять в нижеследующем порядке:

а)обнаружение существования проблемы без перехода на личные качества враждующих сторон;

б) определение путём переговоров вариантов решений, приемлемых для обеих спорящих сторон;

в) на переговорах создать климат доверия и дружелюбия при обмене информацией, свести к минимуму проявление негативных эмоций.

При сложном развитии конфликта, когда эмоции накалены до предела, появляется необходимость участия третьей стороны. Вот почему при проведении переговоров также может быть полезным определение участия в них третьих лиц. К таким лицам в компании можно отнести:

а) генерального директора;

б) коммерческого директора;

в) неформального лидера.

Такой подход позволит более разумно подойти к проведению переговоров и разрешению возможного конфликта между сотрудниками организации.

Итак, всё вышеуказанное позволит более эффективно управлять конфликтами, повысить организационную культуру в компании, улучшить культуру общения между сотрудниками, создать более подходящую обстановку для работы, а соответственно и создать условия для более продуктивной деятельности организации.

В заключение следует отметить, что конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии и причин его возникновения, а также путей его решения может быть несколько. Особенно важно изучение конфликтов и методики их разрешения для руководителей. На практике при разрешении конфликтов можно использовать любой из представленных выше методов. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств.

Библиографическийсписок

1. Виxaнcкий O.C., Нayмoв A.Н. Мeнeджмeнт: чeлoвeк, cтpaтeгия, opгaнизaция, пpoцecc. Учeбник – 4-e изд., пepepaб. и дoп. М.: Экoнoмиcтъ, 2006. – 670 c.

2. Гpишинa Н.В. Пcиxoлoгия кoнфликтa. – 2-e изд. CПб.: Питep, 2009. – 538 c.

3. Пономаренко В., Управление конфликтами. – М.: Олимп, 2008. – 89 с.

4. Фелау Э.Г., Конфликты на работе: Как их распознавать, разрешать, предотвращать. – М.: Омега-Л, 2006. – 116 с.

5. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – С. 36-37.

Код для цитирования: Скопировать