IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2017

Успех (эффективность) инновационной деятельности предприятия определяется не только своевременным осознанием потребности в нововведениях, качеством их разработки, но и эффективностью процесса их внедрения. Есть много примеров, когда нововведения, казавшиеся эффективными способами повышения конкурентоспособности предприятия, после их внедрения не приносили желаемого результата. Главной причиной этому, как отмечалось ранее, является некомплектность, несистемность процесса создания и коммерциализации нововведений, что приводит к серьезным ошибкам в оценке результата внедрения новшества для предприятия.

Показатели, характеризующие экономическое развитие Алтайского края, подтверждают положительные экономические и социальные эффекты от реализации региональной политики, направленной на стимулировании экономической активности и экономического роста, улучшения инвестиционного климата и поддержку инноваций, повышении качества управления социально-экономического развития региона. Особое значение в экономической политике региона придается реализации поддержке и поощрению инновационной активности. Как результат, по целому ряду параметров инновационной деятельности, отражающие уровень инновационной активности региона - наличие средств для развития инноваций, масштаб производств инновационной продукции, потенциал использования инноваций, а также наличие специальной правовой среды - Алтайский край в масштабе России относится к числу лидеров. [1]

Рассмотрим на примере конкретного инновационного предприятия ОАО АПЗ «Ротор».

Оценка действующей системы управления и организационной структуры. Действующая на ОАО АПЗ «Ротор» система управления сформирована при создании предприятия (в конце 50-х – начале 60-х годов) и не претерпела изменений до настоящего времени. Анализ схемы управления показывает на принадлежность системы управления к иерархическому типу с ярко выраженной линейно-функциональной организационной структурой, достаточно эффективной в условиях планово-распределительной экономики и стабильной внешней среды.

Произошедшие в период с начала экономических и институциональных реформ изменения внешней среды и внутреннего состояния ОАО АПЗ «Ротор» привели к необходимости реформирования его системы управления и организационной структуры, с целью максимально адаптировать предприятие к рыночным механизмам хозяйствования. Однако проведенные организационно-управленческие изменения носят «косметический» характер. Анализ эффективности основных сфер деятельности предприятия позволяет предложить следующую оценку качества исполнения функций, входящих в процесс «исследование и планирование рынка, создание новой продукции, закупки, производство, сбыт», а также функции контроля затрат, управления финансовыми потоками, управление персоналом, инновационной деятельности.

Функции маркетинга:

- отсутствие стратегического маркетинга, определяющего рыночную позицию предприятия на средне- и долгосрочную перспективу, регулирующего и направляющего процесс разработки новых рынков, изделий и товарных групп в русло достижения максимальной финансовой результативности. (Организационная структура не закрепляет исполнение данного элемента функции маркетинга за конкретным подразделением);

- отсутствие достоверных сведений о положении предприятия на товарных рынках и их сегментах, уровне конкурентоспособности по большинству параметров;

- слабая взаимосвязь между основной функцией маркетинга (планирование рынка продаж) и планированием производства, а также ценообразованием.

Функция закупок материально – технических ресурсов (МТР) и комплектующих изделий:

- оторванность централизованного планирования объемов закупок и цен на ресурсы от их потребителей (внутренних структур);

- отсутствие планомерного анализа рыночной конъюнктуры по основным видам материальных ресурсов.

Действующая система закупок материально-технических ценностей снижает устойчивость производственного процесса, приводит к несоответствию цен закупок сложившимся в данный календарный период среднерыночным ценам, исключает влияние производственных структур- потребителей материальных ресурсов на уровень затрат по материалам и комплектующим и уровень их запасов на складах. Кроме того производственные структуры лишены ответственности за уровень материальных затрат в себестоимости продукции.

Производственная функция:

- действующая система управления жестко централизует принятие решений по номенклатуре, объемам производства, уровню затрат и цен, каналам сбыта выпускаемой продукции, оставляя за производствами только функцию организации производственного процесса в рамках определенного технологического цикла;

- механизм достоверности учета затрат и управления ими на уровне производственных структур отсутствует, а на уровне предприятия функционирует неэффективно;

- система управления предопределяет наличие дисбаланса прав и ответственности руководителей производств.

Существующая система управления производствами, уровень их прав и ответственности делают невозможным функционирование мотивационного механизма, стимулирующего выпуск продукции в объемах, соответствующих потребностям рынка и удовлетворяющих эти потребности по основным параметрам конкурентоспособности (цена, качество), не ориентируют персонал производств на снижение затрат, повышение рентабельности производства. Отсутствуют прямые и обратные связи непосредственных производителей (производств) с рынком покупателей и поставщиков.

Функция сбыта: при достаточно высоком уровне диверсификации рынков и выпускаемой предприятием продукции ее реализации через монопольную структуру – торговый дом - ведет к ограниченности и неэффективности используемых каналов сбыта, а также к отсутствию стратегического маркетинга и подавлению функции оперативного маркетинга функцией сбыта.

Функции учета, планирования и контроля затрат, управления финансами, отчетности: Выполнение этой функции осуществляется ОАСУП, бухгалтерией, планово-экономическим отделом, отделом труда и заработной платы и финансовым отделом, которые организационно и структурно разобщены, что не позволяет вырабатывать и реализовывать стройную финансово-экономическую политику предприятия. В результате этого:

- отсутствует достоверность учета издержек на всех уровнях их образования;

- нет сквозной системы управленческого учета, не осуществляется оперативное управление издержками, бюджетирование предприятия и его внутренних структур, определяющих уровень общехозяйственных и общепроизводственных затрат;

- оперативный анализ и управление финансовыми потоками осуществляется не системно;

- не существует система «раннего предупреждения» кризисной ситуации, нарушающей оперативную финансовую ликвидность предприятия.

Функция инновационной деятельности.

Следует особо отметить, что исполнение данной функции осуществляется в рамках устаревшей организационной структуры и требует совершенствования механизмов управления процессами планирования и создания, внедрения новшеств. В основе построения организационно-управленческой модели инновационного процесса лежат требования, обеспечивающие задачу достижения его эффективности в конкретных условиях, формируемых внутренней и внешней средой предприятия.

Такими требованиями являются:

- отнесение инновационного процесса к числу стратегических изменений по достижению предприятием планируемого уровня конкурентоспособности и финансовой результативности;

- необходимость построения системы управления инновационным процессом на принципах самоорганизации, обеспечение ее функционирования в соответствии с основными положениями эволюционного менеджмента, предусматривающего гетерархию как обычное состояние рассматриваемой системы, в которой обязательно участие каждого сотрудника в принятии решений и создание временных иерархии для их реализации;

- организационно-структурная возможность создания временных иерархий или использования постоянных иерархий, созданных и действующих на предприятии для реализации определенных функций;

- обеспечение взаимосвязи и взаимодействия различных структурных элементов, создание условий для реализации принципов синергизма и эмерджентности;

- система управления инновационными процессами, являясь системой 2-го уровня, должна встраиваться в систему управления предприятием на правах подсистемы;

- необходимость разработки отдельного мотивационного механизма для участников инновационного процесса, учитывающего: интеллектуальный характер процесса; неопределенность конечного результата на этапах инициирования, планирования новшеств и проведения НИОКР; возможный временный характер участия в процессе.

Крупным, системным недостатком существующей организации и управления инновационной деятельностью на обследованном предприятии является практическое отсутствие регламентированного взаимодействия между подразделениями маркетинга, сбыта, финансово-экономической и инженерной служб, а также подразделениями и должностными лицами, подготавливающими и принимающими решения о создании новшеств. Прогноз потребности рынка, объемов продаж новой продукции, ожидаемых изменений в уровне конкурентоспособности по затратам или ресурсам, расчет требуемого объема инвестиций и их окупаемость, реальность привлечения инвестиций под расчетные условия – эти действия не производятся, либо производятся некачественно. И самое главное при этом: инновационные проекты выпадают из общей стратегии развития предприятия, предусматривающей достижение или повышение уровня конкурентоспособности и планируемого финансового результата.

Библиография

1.Сайт администрации Алтайского края. – URL: http://www.altairegion22.ru/upload/iblock/c2b/467_2014.pdf

Код для цитирования: Скопировать