VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Актуальность работы в том, что в современных условиях развитие бизнеса напрямую зависит от стратегического управления, и связано:

• с быстрыми изменениями внешней среды, которые стимулируют возникновение новейших управленческих методов, систем и подходов;

• с интенсивными интеграционными процессами;

• интернационализация экономики, в которой сливаются межнациональные отличия и предпочтения.

Следовательно, умение управлять в данных условиях, определять специфичные и приоритетные стороны развития организаций, позволят разрабатывать стратегию действий в конкурентном мире.

В общем, стратегия определяется как эффективная концепция бизнеса, дополняемая комплексом действительных действий, что способно приводить данную стратегию к достижению конкурентных преимуществ, сохраняющихся продолжительное время. Разработка стратегии основывается на всестороннем знании рыночных факторов, оценочном понимании позиции предприятия на данном рынке, осмыслении собственных конкурентных преимуществ.

Поэтому в действующей рыночной ситуации особую актуальность приобретают следующие вопросы: роль, сущность, содержание и способы разработки механизмов усовершенствования управления развитием организаций, эффективность регулирования их деятельности, определение и прогнозирование целей в долгосрочном периоде, и их достижение на основе разработанной стратегии.

Главной целью планирования в стратегическом отношении на предприятии служит доказанность стратегии развития на предприятии с точки зрения компромисса экономических показателей (доходность, ликвидность, риск), немаловажное значение имеет и нахождение достаточного объема финансов как ресурса реализации разработанной стратегии.

Цель работы − применение стратегического планирования, как способа повышения устойчивости предприятия. Предмет исследования − организация системы стратегического планирования в системе управления предприятием.

Объектом исследования послужило стратегическое планирование в системе управления предприятием в ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ».

Представим краткую характеристику деятельности предприятия. «Группа «Транзит-ДВ» - компания холдинг (организована 18.07. 1995 г.), оказывает обширный спектр услуг в сфере переработки и доставки энергоресурсов, бункеровки флота, перевозок морским транспортом. «Группа «Транзит-ДВ» предлагает клиентам и партнерам при помощи собственных мощностей производства и высококвалифицированных специалистов производить различные операции с нефтепродуктами (перевалка, хранение и доставка), навалочных грузов в любом объеме и направлениях, точно в срок.

«Группа «Транзит-ДВ» охватывает 9 компаний ООО «Северо-восточное морское пароходство», ООО «Торговый Дом «Транзит-ДВ», ЗАО «Востокбункер», ООО УК «Хасан Сервис ДВ», ООО «Востоктепло», ООО «Магадан-Транзит ДВ», ООО «Камчатка «Транзит-ДВ», ОАО «Владрыбснаб», Фонд «Наш Север» на едином корпоративном центре Управляющей компанией ООО «Группа «Транзит-ДВ» [2].

Наличие собственного флота и морского нефтеналивного терминала, представительств в Москве, городах Дальнего Востока и агентов за рубежом в портах АТР, даёт возможность компании предлагать клиентам комплексное обслуживание - контролировать маршрут груза от отправки и до получения исходным потребителем.

Компании, входящие в холдинг больше 10 лет снабжают поставками топлива на север Дальнего Востока. Заказчики «Группы «Транзит-ДВ» администрации субъектов: Камчатский край и Магаданская область. «Группа» активно освоила и продолжает изучать международный рынок. Приоритетным на сегодня считается освоение экспортного направления.

Миссия компании: Команда «Транзит-ДВ» - синергия сотрудников, их семей и партнёров компании. Мы созидаем жизнь людей в уюте и комфорте. Мы обеспечиваем энергетическую безопасность на территориях северо-востока России.

Организационная структура, представленная на рисунке 1, относится к линейному типу.

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ»

Охарактеризуем направления совершенствования стратегического планирования на предприятии ООО «Торговый Дом «Транзит-ДВ».

Необходимость стратегического планирования, связано с рядом факторов, к числу наиболее важных относят высокую неустойчивость внешней среды. Проведённый анализ факторов среды, показал, что среди внутренних факторов выделяются: недостаток времени, приоритет повседневных дел; вера в то, что основным фактором успешной работы фирмы есть предпринимательская талантливость руководителей, интуиция и бизнес-связи; невысокая квалификация работников; негатив в отношении планирования [1].

Была проведена значительная работа по преодолению воздействия этих факторов. Несмотря на короткое время применения системы стратегического планирования в форме бюджетирования, что дало определенные результаты, выделим их:

− формирование бюджетов образует прозрачность расходования средств среди руководителей подразделений, при котором можно корректировать расходы на разные цели.

− начальники в подразделениях ощущают ответственность за выполнение плановых показателей, заложенные в бюджетах.

− выявляются отдельные внутренние ресурсы, использование которых возможно с наибольшей выгодой. Однако есть еще недостаточно разработанные вопросы. Например, в части систематизирования теоретического уровня исследования к сущности бюджетов и бюджетирования; принципов специфики бюджетирования; использования сценарного подхода; выработки системной информации для бюджетирования и механизма оценки отклонений.

В условиях рыночной жесткой конкуренции, данные проблемы заслуживают особую значимость. Существенными направлениями их решения являются:

• изучение и приспособление зарубежных методик в части формирования бюджета в современных условиях работы организации, в т.ч. на основе имеющейся системы учета и контроля его реализации;

• выработка собственных методик бюджетирования, учитывающие наиболее характерные особенности данной организации; применение и улучшение современных информационных технологий содействия управления в данной области.

Применение бюджетирования ознаменовало очевидные выгоды для собственников и менеджеров ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ», кстати:

• собственник приобрел как совершенный и эффективный контроль за потоками финансов собственного предприятия, так и ёмкую отчетность, обладающей информативностью и простой в понимании (ранее был дефицит релевантной информации в плане финансов, в связи с ориентацией на учёт внешних, а не внутренних пользователей информации);

• руководители на каждом уровне получили возможность эффективного инструмента управления финансовыми потоками, исключения кассовых разрывов, оперативной и достоверной комплексной информации и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;

• персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.

Так анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока.

Результаты анализа в комплексе позволяют установить приоритеты влияния каждого фактора. В ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» отклонение объема продаж играет наиболее существенную роль, так как его фактическое отклонение от плана создает отклонение денежного потока. Влияние остальных факторов сравнительно менее существенно. Выводы, сделанные в отношении приоритетов влияния факторов, предопределяют управленческие решения, которые могут быть рекомендованы соответствующим функциональным подразделениям предприятия. Основной центр ответственности за невыполнение бюджета – это отдел бюджетирования и управленческого учета ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ». Важно сосредоточить особенное внимание на неэффективность работы данного подразделения: усиление контроля выполнения текущих заказов потребителей, улучшение системы прогнозирования объемов продаж, проведение более сдержанной политики ценовых скидок и т.д. Также, в рамках стратегического подхода остается важным корректировать объемы и, возможно, цены продаж будущих периодов. Однако в отличие от простого анализа отклонений, это перепланирование делается с учётом новых управленческих решений.

Одной из проблем в области стратегического планирования ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.

Финансовый план будет являться реальным инструментом управления компанией, в случае выполнения его оперативного контроля. Для этого нужна фактическая информация. В данном случае необходимо обратиться к проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятием.

Обобщая все вышесказанное ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» следует скорректировать стратегическое планирование, обеспечив тем самым неразрывную связь текущих финансовых планов с бюджетами. В свою очередь бюджеты требуют более детальную разбивку (квартал, месяц), что значительной степени облегчит оперативное финансовое планирование. Применение в совокупности различных систем анализа отклонений, поможет ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» конкретизировать свои стратегические цели, позволит своевременно вносить уточнения, как в бюджеты, так и оперативные планы. Основными путями совершенствования процесса планирования может стать внедрение информационных технологий в процесс составления, исполнения и анализа финансовых планов посредством установки специализированного программного обеспечения.

Управлять денежными средствами важно для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Умение управлять оборотными активами заключается в удержании на счетах минимально необходимой суммы денежных средств, нужных в целях повседневной оперативной деятельности. Сумма денежных средств, необходимой успешно управляемому предприятию, - в частности это, страховой запас, предназначен для возмещения кратковременной несбалансированности денежных потоков. Она должна быть такой, чтобы ее хватило для производства всех первоочередных платежей. Поскольку денежные средства, находясь в кассе или на счетах в банке, не приносят дохода, а их эквиваленты - краткосрочные финансовые вложения имеют невысокую доходность, их нужно иметь в наличии на уровне безопасного минимума.

Прогноз денежных потоков заключается в определении возможных источников поступления и направлений расходования денежных средств. Исходя из того, что большинство показателей достаточно сложно спрогнозировать с большой точностью, планирование денежного потока сводится к составлению бюджета наличных денежных средств в прогнозном периоде, учитывая лишь важнейшие параметры потока: объем продаж, долю выручки от реализации за наличный расчет, прогноз кредиторской задолженности и т. д.

В ходе анализа для оптимизации денежных потоков ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» можно предложить введение платежного календаря по учету движения денежных средств.

Платежный календарь – это план организации производственно-финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени [2]. Платежный календарь составляется для оперативного контроля денежными средствами, его составляют с разбивкой помесячно, квартально с разбивкой по декадам (месяцам).

Платежный календарь реален в случае осуществления контроля за производством и реализацией продукции, за состоянием запасов, дебиторской задолженностью. Платежный календарь решает следующие задачи:

• организация учета временной «стыковки» денежных поступлений и представленных расходов на предприятии;

• формирование информационной базы управления денежными средствами предприятия;

• ежедневный учет изменений в информационной базе;

• анализ неплатежей и разработка мероприятий по их предупреждению;

• расчет потребности краткосрочного финансирования в случае нестыковки поступлений денежных средств и обязательств, а также приобретение оперативных заемных средств;

• расчет по суммам и срокам во временном отрезке, находящихся свободно денежных средств в организации;

• анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств.

Платежный календарь разрабатывается с учётом реальной информационной базы о денежных потоках. К источникам информации относятся:

• договоры с контрагентами, банками и другими организациями;

• акты сверки с контрагентами, сдача приема работ, услуг, счета на оплату продукции;

• счета-фактуры, выданные и полученные банковские документы на поступление средств на счета платежного поручения, таможенные декларации, документы о согласовании цен, графики отгрузки продукции и выплаты заработной платы, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами, внутренние приказы и т.п. [2].

Каждый вид платежей и поступлений имеет конкретный информационный признак: срок, сумму и документальные источники, в которых отражены данные признаки. Желательно ежедневно получать информацию об остатках денежных средств на каждом банковском счете, об израсходованных средствах, о средних остатках за день.

Ожидаемое сальдо на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств на счетах и в кассе, которую целесообразно иметь в качестве страхового запаса, а также для прогнозированных заранее выгодных инвестиций.

Составим платежный календарь на 2015 г. по данным ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» и представим его в таблице 1, с разбивкой поквартально, спрогнозируем рост по показателям на 10% ежеквартально.

Таблица 1 - Платежный календарь ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ», 2015 г.

Тыс.р.

№ п/п	Показатели	Кварталы
		1	2	3	4
1.	Наличие денежных средств на начало период	8406	22294	37571	54134
2.	Поступление средств (доходы):
2.1.	Выручка	2145908	2360499	2596549	2856204
2.2	Другие денежные поступления	910561	1001617	1101779	1211957
2.3	Всего поступления средств	3056469	3362116	3698327	4068160
3.	Расходование средств:
3.1.	Оплата счетов поставщиков	1900500	2090550	2299605	2529566
3.3.	Оплата труда персонала	3032	3335	3669	4036
3.4.	Коммерческие расходы	152871	168158	184974	203471
3.5.	Управленческие расходы	30090	33099	36409	40050
3.6.	Налоги, сборы и отчисления	2193	2412	2895	3474
3.7.	Прочие денежные расходы	953895	1049285	1154213	1269634
3.8.	Всего расходованных средств	3042581	3346839	3681764	4050230
4.	Остаток денежных средств на конец периода (строка 1 + 2.3 - 3.8)	22294	37571	54134	72064
5.	Минимально допустимые сальдо на конец периода	22294	37571	54134	72064

Таким образом, видим, что у компании ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» основную долю расходов занимают оплата счетов поставщиков и коммерческие расходы, поэтому следует изыскать пути снижения коммерческих расходов.

Кроме того, финансовому отделу ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» можно предложить следующие способы оптимизации потоков денежных средств:

1 Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от основных средств предприятия:

• проанализировать степень использования имущества с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсудить с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня производства, возможности оптимизации использования помещений;

• определить круг потенциальных покупателей/пользователей излишнего оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

• выбрать наиболее подходящие каналы коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о продаже товарного ассортимента;

• сдать в аренду/продать мало используемое оборудование/имущество;

• выполните процедуры консервации имущества, что позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество.

2 Рекомендации по взысканию задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств:

• создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с деловым партнером. Общая зависимость от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

• выработать у руководителей отделов ответственность за наблюдение и обновление статуса клиента. Привязать оплату их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают.

3 Рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

• разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности компании. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

• предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход является наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения;

• отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

• найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками.

4 Рекомендации по увеличению притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений:

• оценить, какие срочные потребности в капитальных инвестициях можно отложить на более поздний срок;

• остановить инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации. Изучить возможности возврата полностью или частично вложенных средств;

• изменить график инвестиций так, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки, путем пересмотра этапов вложений так, чтобы сопутствующий отток денежных средств не ухудшал бы способность компании осуществлять другие срочные платежи;

• отказаться от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для компании.

5 Рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников, не связанных с взаимной торговлей:

• исследование финансовых условий краткосрочного финансирования, предлагаемого банком, и варианты их улучшения;

• пересмотр условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования кредитов в других банках.

6 Контроль выплат. Ничто так не способствует контролю за денежными выплатами, как централизация расчетов с кредиторами. Это позволяет финансовому менеджеру правильно оценить поступающие потоки денежных средств по фирме в целом и составить график необходимых выплат. Кроме того, появляется возможность более эффективного контроля расчетов с кредиторами и движения средств в пути. Конечно, централизованной системе присущи также и недостатки – филиалы и местные отделения фирмы могут оказаться не в состоянии произвести своевременные расчеты за оказанные услуги, что чревато потерей благожелательного отношения клиентов и увеличением операционных затрат.

Оценка экономического эффекта от внедряемых мероприятий. Оценка финансового положения показала, что текущее стратегическое планирование привело к ухудшению показателей финансовой устойчивости предприятия. Поэтому одним из путей улучшения стратегического планирования стало улучшение финансовых показателей предприятия.

Показатели ликвидности зависят от структуры баланса и от периодичности, величины и направления денежных потоков. Поэтому повлиять на финансовую устойчивость и платежеспособность можно через изменение денежных потоков и структуры баланса. В таблице 2 приведен алгоритм реструктуризации баланса.

На основе имеющихся данных для предприятия выбирается вариант реструктуризации баланса.

В связи с этим предприятию предлагается следующий вариант направлений реструктуризации баланса в соответствии с установленными требованиями обеспечения устойчивой платежеспособности − вариант 1: увеличение внеоборотных активов (ВА), погашение краткосрочной задолженности (ЗК), увеличение собственного капитала (СК).

Таблица 2 - Варианты реструктуризации баланса

Вариант 1	Вариант 2	Вариант 3
ВА < 0,4	ВА > 0,4	ВА > 0,4
ОА > 0,6	ОА < 0,6	ОА < 0,6
СК < ЗК	СК < ЗК	СК > ЗК
Увеличение внеоборотных активов (ВА), погашение краткосрочной задолженности (ЗК), увеличение собственного капитала (СК)	Увеличение собственного капитала (СК), погашение краткосрочной задолженности (ЗК)	Абсолютная финансовая устойчивость

где ВА − объем внеоборотных активов на конец отчетного периода;

ОА − объем оборотных активов на конец отчетного периода;

СК − собственный капитал на конец отчетного периода;

ЗК − заемный капитал на конец отчетного периода;

ТА − текущие активы на конец отчетного периода;

ТО − сумма краткосрочной задолженности на конец отчетного периода (текущие обязательства);

ДС − объем денежных средств на конец отчетного периода.

Таблица 3 - Агрегированный баланс ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ»

Актив	Пассив
ВА = 2937 + Х1	СК = 148322
ОА = 2318042 – Х1 – Х2	ТО = 1311593 – Х2
Б = 2320979 – Х2

где Х1, Х2 − искомые объемы уменьшения (увеличения) в течение краткосрочного периода средств по соответствующему разделу баланса;

Б − баланс на конец отчетного периода.

Представленный вариант восстановления структуры баланса предприятия необходимо проектировать по следующим условиям:

• достижения нормативного уровня текущей ликвидности по формуле 1:

  Ктл = ≥ 2;	(1)

• достижения нормативного уровня коэффициента абсолютной ликвидности по формуле 2:

(2)

где ТО − сумма краткосрочной задолженности на конец отчетного периода (текущие обязательства);

- ДС − объем денежных средств на конец отчетного периода.

• достижение нормативного уровня соотношения собственного и заемного капитала по формуле 3:

(3)

где СК − собственный капитал на конец отчетного периода;

ЗК − заемный капитал на конец отчетного периода.

• достижение оптимального соотношения активов: внеоборотных и оборотных по формуле 4:

  (4)

• обеспечение нормативного уровня финансовой устойчивости по формуле 5:

Ко = ≥ 0,15

(5)

Выбор конкретной схемы реструктуризации определяется финансовым состоянием и уровнем финансовой устойчивости, которому отвечает данное предприятие. При этом не все из них могут оказаться выполнимы.

Поэтому, исходя из соображений практической реализации, необходимо задать дополнительные ограничения. Для выбранной реорганизационной политики эти ограничения могут иметь вид, формулы 6-8:

Х2−Х1= αТО,	(6)
Х1 = βТА,	(7)
Х2 = γСК,	(8)

где Х₁, Х₂ – искомые объемы уменьшения (увеличения) в течение краткосрочного периода средств по соответствующему разделу баланса;

α, β, γ − соответственно допустимый процент уменьшения (увеличения) внеоборотных и оборотных активов, источников собственных средств, кредиторской задолженности.

Задавая диапазон изменений необходимо полагаться на возможность достигнуть оптимального значения показателей − факторов, процент изменения по каждому показателю вполне возможно составит 10−15% от фактического, если предприятие крупное; на среднем предприятии 15−20%; на мелком предприятии реально изменение показателя свыше 20% от фактического значения.

Допустимые пределы для сохранения статуса деятельности предприятия объемы понижения оборотных активов (30%), повышение собственного капитала (40%) и краткосрочной задолженности (40%).

Итак, система ограничений тактических параметров деятельности предприятия на основе учета условий достижения и поддержания платежеспособности и финансовой устойчивости, а также возможностей практической реализации после ряда алгебраических преобразований записывается так:

(9)

К сложившейся структуре имущества предприятия применяемая конкретная задача реструктурной оптимизации располагает следующим видом:

Так, рассчитав возможные варианты, которые обеспечат желаемую реструктуризацию баланса по нужной схеме, в этом случае появляется проблема выбора более рациональной (эффективной) из них. Значит, окончательный выбор политики восстановления структуры баланса основывается на основе прогноза отвечающих любому варианту политики финансовых результатов и экономическим анализом возможных последствий ее реализации.

В соответствии с ограничениями необходимо сделать прогноз укрупненного баланса предприятия, представленный в таблице 4, строится так, чтобы текущие обязательства были уменьшены на 1 163 271 руб., уменьшены текущие активы на 1 502 972 руб., также увеличены внеоборотные активы на 339 701 руб.

Таблица 4 - Баланс (вариант), тыс. руб.

Актив	Пассив
ВА = 2 937+339 701=342 638	СК = 148 322
ТА = 2 318 042 -339 701-1 163 271=815070	ТО =1 311 593-1 163 271=148 322
Б = 2 3209 79-1 163 271=1 157 708

Расчёт новых коэффициентов:

• текущая ликвидность и обеспеченность собственными средствами

• нормативный уровень коэффициента абсолютной ликвидности:

• нормативный уровень соотношения капитала: собственного и заемного

• оптимальное соотношение активов: внеоборотных и оборотных

• нормативный уровень финансовой устойчивости

Определяя оптимальность баланса предприятия целесообразно сравнение значений показателей перспективного и фактического баланса в целях анализа финансовых показателей.

Итак, реализация методики позволяет раскрыть определённые и более оптимальные запасы изменения показателей финансового состояния предприятия на будущее. Это обосновывает принятие решений в управлении финансового состояния и позволит произвести оценку результатов предпринимаемого решения. Разработка данных мероприятий позволит достигнуть лучшего финансового состояния в деятельности предприятия.

Список литературы

1 Макуха Т.И., Куликова В.В. Анализ конкурентоспособности в целях стратегического планирования на предприятии ООО «Торговый дом «Транзит-ДВ» // Всероссийская научно-практическая конференция Конкурентоспособность экономических субъектов». – Находка, ДВФУ, 2015. С.146-153

2 Моисеева Е. Г. Управление денежными потоками: планирование, балансировка, синхронизация// Справочник экономиста, 2010. – №5. [Электронный ресурс]. URL http://www.profiz.ru/se/5_2010/ (Дата обращения: 27.12.2015 г.)

3 Официальный сайт компании. [Электронный ресурс]. URL http://tranzitdv.ru. (Дата обращения: 27.12.2015 г.)

Код для цитирования: Скопировать