VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Актуальность работыобусловлена тем, что неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

На сегодняшний день решение проблемы снижения мотивации (демотивация) работников является одной из наиболее актуальных задач в системе управлении персоналом организации. Управление персоналом представляет собой сложный многоэтапный процесс, от успешной организации которого зависит достижение компанией поставленных целей. При этом конечный результат данного процесса зависит от множества факторов, одним из них является система мотивации, которая функционирует в компании.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора, путем выявления на ранних стадиях демотивации сотрудников. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является насколько высока их мотивация.

Целью исследования является выявления основных причин снижения мотивации сотрудников в процессе профессионального роста и развития.

Объект исследованияявляется профессиональная деятельность сотрудников и выявление их уровня мотивации на определенном этапе развития.

Предметом исследованияявляются структура профессиональной мотивации сотрудников.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1. Исследование теоретического материала по проблеме мотивации.

2. Мотивации, которая используется руководством АО «Концерна Энергомера»

3. Выявление основных причин снижения мотивации сотрудников при помощи разработанной анкеты удовлетворенности в АО «Концерна Энергомера».

Методы исследования. В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения. Наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей, а также анкетирование и опрос работников компании.

Анализировались теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, теория Д.Мак-Грегора, теория Альдерфера. теория ожидания В. Врума, теория МакКлелланда и другие.

Исходя из теоретической части выявлено, что потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1. Растерянность

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том, связано ли это с ним самим, с начальником, с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2. Раздражение

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели: зарекомендовать себя с лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3. Подсознательные надежды

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват

в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументирование доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4. Разочарование

На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству

Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других.

Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия б. Заключительная

Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Между силой активации выполнения задачи и эффективностью этого выполнения существует связь.

Факторами активации могут быть самые разнообразные аспекты внешней и внутренней среды:

• надежда на денежное вознаграждение;

• угроза наказания (штраф, ограничение в правах и т.п.);

• страх не пройти испытание, не быть принятым на работу;

• страх совершить роковою ошибку, приводящую к аварии, краху компании, личному банкротству и т.п.;

• прием дотингов (в том числе - лишняя чашка кофе);

• психическое состояние, обусловленное предшествующими событиями (усталость, напряженность, раздраженность, взвинченность, окрыленность);

• активизирующие внешние факторы (мелькание на мониторе, суета, быстрые передвижения людей, шум, музыка и т.п.);

• ревность;

• увлеченность задачей и т.п.

Иными словами, для выполнения трудной задачи оптимум активации ниже. Это обусловлено тем, что трудная задача требует более высокой концентрации и координации усилий, чем простая задача. Излишняя активация приводит к тому, что субъект начинает переключаться собственно с задачи на свои переживания, как отрицательные - страхи, опасения, неврозность, - так и положительные - предвкушение успеха, страстное желание получить денежную премию, надежду "обойти" конкурентов и т.п.

Практические выводы:

1. Не следует слишком активировать менее способных исполнителей.

2. Не следует слишком активировать исполнителей, решающих трудную задачу.

3. Для каждого исполнителя следует определить уровень оптимальной активации и избегать выхода за этот уровень.

Практическая часть работы заключалась в рассмотрении мотивации персонала на базе Концерна Энергомера.

Уровень мотивации персонала Концерн рассматривает, как важнейший фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на возможно высоком уровне.

Концерн решает задачи непрерывного измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживаем режим открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала компания считает:

• уровень заработной платы, конкурентоспособный среди предприятий отрасли;

• степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее повышения;

• уровень адекватности и справедливости распределения заработной платы и вознаграждений на предприятии;

• уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

• возможности профессионального развития и карьерного роста на предприятии;

• уровень организации труда, степень компетентности непосредственного руководства;

• степень объективности в оценках профессиональной деятельности сотрудников.

Система мотивации постоянно развивается. В зависимости от целей компании, она совершенствуется, наполняется новыми инструментами. С целью определения эффективности действующей системы, регулярно проводится ее мониторинг.

Достижение заданного уровня мотивации компания считает важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Способы выявления снижения мотивации сотрудников в процессе профессионального роста и карьерного развития.

Беседы.Основная цель проведения бесед – осуществление контроля над характером процесса адаптации и закрепления вновь принятого сотрудника на предприятии и оказание помощи, при возникновении трудностей.Беседы с вновь принятым сотрудником целесообразно проводить периодически в этапы, связанные с максимальными трудностями в адаптации:

• после первого месяца работы в компании;

• за 10-15 дней до окончания испытательного срока;

• ежеквартально после 3-х месяцев работы в компании;

• по мере возникновения существенных изменений в организационной структуре подразделения или предприятия (упразднение, разделение, слияние подразделений, смена руководства и т.п.);

• по мере обращения вновь принятого специалиста.

Данные беседы проводятся менеджером по процессу, психологом в форме структурированного интервью по ряду основных и дополнительных вопросов (приложение вопросы для бесед).

Для эффективного контроля над своевременностью проведения плановых бесед менеджеру по процессу рекомендуется формировать плана по проведению адаптации вновь принятого сотрудника. После первого месяца работы в компании в ходе бесед вновь принятому сотруднику в обязательном порядке предлагается к заполнению Анкета оценки уровня удовлетворенности молодого специалиста и вновь принятого сотрудника. Использование данной анкеты позволяет в дополнение к беседе получить информацию об уровне мотивации вновь принятого сотрудника и своевременно принять меры по ее коррекции.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы: - система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты; - отсутствует практика планирования карьеры персонала; - отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности; - слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Среди основных материальных форм стимулирования, которые применяются в компании:

- помощь в получении дополнительного образования (для ИТР);

- премии, носящие систематический характер (зависят от результата работы компании за определенный период (обычно месяц));

- формирование карт карьерного роста.

Карты карьерного роста представляют собой схемы возможных путей профессионального и карьерного развития в отделах и на предприятии в целом.

Карты карьерного роста формируются на основании организационной структуры подразделении, вне зависимости от конкретной наполненности штатных позиций (наличия или отсутствия вакансий). Иными словами карьерная карта должна содержать информацию обо всех возможностях роста и продвижения, которые могут быть доступны специалисту в ближайшей и дальней перспективе.

Актуализацию сведений, указанных в карьерных картах рекомендуется проводить по мере необходимости не реже одного раза в год.

При составлении индивидуальных планов карьерного роста необходимо учитывать:

• Сведения, указанные в картах карьерного роста соответствующего подразделения или предприятия

• Требования к должности

• Данные о личностных особенностях, полученных в ходе социально-психологической оценки на должность

• Результаты оценки уровня лидерских способностей (для специалистов проходивших отбор в программу подготовки высшего менеджмента)

• Данные о карьерных и профессиональных интересах, собранные в ходе индивидуальных бесед

• Данные об профессиональных результатах и достижениях

• Сведения об опыте работы и специфике образования

• Видение карьеры вновь принятого сотрудника/ молодого специалиста со стороны непосредственного руководителя.

После определения типа карьеры необходимо выделить область (продажи, закупки и т.п.) карьерного развития, которая определяется на основании интересов, способностей и успехов сотрудника, а также целей политики организации.

В соответствии с выбранной областью профессионального развития и типом карьеры формируется проект индивидуального плана карьеры, который содержит информацию о наименовании предполагаемых должностей и сроков работы в них.

Оптимальным периодом работы сотрудника в одной должности является период:

• от 3 месяцев до 1,5 лет для рабочих специальностей (в одной категории)

• от 1 до 2,5 лет для специалистов и ИТР

• от 1,5 до 3-х лет для управленческой позиции среднего звена (зам. начальника отдела, начальник отдела и т.п.)

• от 2-х до 5-и лет для управленческой позиции высшего звена (директора по ЦО или направлению и т.п.)

Проект плана карьерного роста должен содержать информацию о перспективе развития сотрудника в ближайшие 1-3 года. При этом данный документ может корректироваться по мере необходимости, связанной со сменой профессиональных интересов, продвижением по должности сотрудника или изменением условий и требований организации.

Индивидуальный план развития карьерного роста (9 месяцев)

Дата заполнения:

Ф.И.О. СОТРУДНИКА	ДОЛЖНОСТЬ	ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ ДОЛЖНОСТЬ ЧЕРЕЗ 1-2 ГОДА	НЕОБХОДИМОЕ ОБУЧЕНИЕ	ПРЕДПОЛАГАЕМАЯ ДОЛЖНОСТЬ ЧЕРЕЗ 3-5 ЛЕТ	НЕОБХОДИМОЕ ОБУЧЕНИЕ

Реализация мероприятий по продвижению

Реализация мероприятий по продвижению персонала осуществляется в условиях совместной и согласованной деятельности менеджера по процессу, директора по персоналу и директоров по подразделениям.

Деятельность, связанная с продвижением персонала включает несколько этапов:

Первый этап - в ходе плановых беседах менеджер по процессу обсуждает со специалистом проект плана карьерного роста и требования, предъявляемые к каждой выше стоящей должности, указанной в плане.

Цель данного этапа – формирование у вновь принятого сотрудника/молодого специалиста четкого представления о том, какие знания и навыки необходимо освоить, какие качества сформировать и каких результатов добиться для получения карьерного продвижения.

Менеджеру по процессу следует акцентуировать внимание специалиста на том, что продвижение возможно только при условии достижения высокой результативности работы в текущей должности.

Второй этап – предполагает обсуждение возможности продвижения молодого специалиста/вновь принятого сотрудника на другую/вышестоящую должность (в том числе переход в другое подразделение) с его руководителем и директором по ЦО. Обсуждение данного вопроса инициируется менеджером по процессу и директором по персоналу и проводится в форме бесед или совещаний. Целесообразно проводить такое обсуждение в отношении продвижения каждого вновь принятого сотрудника/молодого специалиста не реже одного раза в год. По итогам данного обсуждения в план карьерного роста вносятся дополнения в части периодов продвижения.

Третий этап – реализация мероприятий по продвижению может осуществляться как в форме повышения разряда или квалификации, непосредственного перевода на другую/вышестоящую должность, так и в форме выдвижения кандидатуры сотрудника на участие в конкурсе на замещение вакантной должности предприятия.

Вывод. Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Список литературы:

•  

  1. Андреева Г. Социальная психология. [Текст] Учебник, 2011.

  2. Блинов, А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: [Текст] / А.О. Блинов, О.В. Василевская. – М.: ГЕЛАН, 2007.

  3. Бодалев А.А., Столин В.В. Общая психодиагностика, 2006, 440 с.

  4. Бороздина Л.В. Исследование уровня притязаний. [Текст] М., 1985. 103 с.

  5. Диагностика мотивации достижения (А. Мехрабиан) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. [Текст] Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М. 2013. C. 98-102.

  6. Гуревич К.М. Психологическая диагностика. Учебное пособие. М., 2011.

  7. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]/ А.П. Егоршин – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

  8. Иванова, С.В. Исскусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. –М.: Альпина Бизнес Бук,2009.

  9. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента [Текст]/ Н.И. Кабушкин- Минск,2009.

  10. Киперман, Г. Я. Критерии мотивирующей организации труда [Текст] / Г.Я. Киперман, Б.С. Сурганов. – М. : Экономика, 2013. – 255 с.

  11. Крум, Э. В. Причины демотивации персонала [Текст] : учебное пособие / Э.В. Крум. – Минск: Минск: ТетраСистемс, 2011. – 192 с.

  12. Моросанова В.И. Личностные аспекты саморегуляции произвольной активности человека [Текст] // Психологический журнал. Том 23. - 2011, №6

  13. Основы управления персоналом [Текст] / Под ред. Б.М. Генкина - М.: Высшая школа, 2006.

  14. Основы управления персоналом. [Текст] / Под ред. Т.В. Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2006.

Код для цитирования: Скопировать