VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Система обучения персонала торгового предприятия

Пархоменко Е.М., Карпенко Т.В.

Филиал Южного федерального университета в г. Новошахтинске, Россия

The system of training of trade enterprise

Parkhomenko EM, Karpenko T.V.

The branch of the Southern Federal University in Novoshakhtinsk, Russia

В последнее время в организациях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Система управления персоналом является непременной составляющей для функционирования и развития любой организации, так как возникает с возникновением самой организации. Чтобы лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к функционированию организации.

Система управления персоналом организации представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих направляющих трудовую жизнь персонала. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы объединены между собой причинно-следственной связью, а все они объединены единой целевой направленностью [1].

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой на концепции всесторонне развития личности и теории человеческих отношений.

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персонала, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Она включает: разработку методов управления персонала, формирование системы, разработку технологий.

Система управления персоналом предполагает формирование [2]:

• целей и функций;

• организационной структуры;

• вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления включает [3]:

• организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку;

профориентацию, и адаптацию;

• обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

• мотивации и организации труда;

• управление конфликтами и стрессами;

• обеспечение социального развития организации;

• высвобождение персонала;

• взаимодействие руководителей с профсоюзами.

Основу концепции управление персоналом организации составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система работы с персоналом организации – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих, состоит из шести взаимосвязанных подсистем, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 ‒ Система работы с персоналом в организации¹

Таким образом, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адаптацию и обучение кадров. Значение системы в управление заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней.

В системе управления персоналом обучение работников является одним из важнейших элементов. внутрифирменное обучение персонала должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, являться мотивирующим, направленным на формирование у работников внутренней потребности к совершенствованию, саморазвитию; должно быть непрерывным процессом, в который вовлечены все работники организации.

Существует множество различных точек зрения о том, что представляет собой обучение. Наиболее часто встречающаяся модель организации процесса обучения состоит из трех стадий: анализ необходимости в обучении, включая определение целей и задач обучения; организация обучения; оценка результатов обучения [4].

Основой для анализа потребности в обучении является бизнес-план. На его базе проводится анализ того, что действительно необходимо для эффективной работы организации. Области для анализа на этапе планирования обучения можно разделить на три уровня [5]:

1) уровень организации – обучение, необходимое для повышения эффективности организации в целом;

2) уровень группы, цель – повышение эффективности подразделений организации;

3) индивидуальный уровень – повышение эффективности работы отдельных работников.

Принято выделять две основные модели организации подготовки кадров: обучение без отрыва от производства и обучение с отрывом от работы в специализированных учебных центрах.

Выбор методов обучения зависит от целей и задач обучения, прямой и косвенной стоимости обучения, срочности (времени, отпущенного на обучение), состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетенции преподавателей [6].

Основываясь на принятой в мировой практике классификации методов обучения, все их следует разделить на: методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы; методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей); методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации [7].

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В инновационных организациях предпочтение отдается индивидуализированным программам оценки эффективности системы обучения, которые сочетают начальный диагноз потребностей с гибкой организацией учебного процесса в небольших группах, после чего устанавливается пристальный контроль за его реализацией.

В общем виде оценить эффективность обучения можно, сравнив реальные результаты обучения с целями, которые были поставлены перед обучением с использованием установленных критериев. Определение и оценка эффективности капиталовложений в обучение является актуальной и весьма сложной проблемой [8].

Разработка программ развития управления персоналом должна быть основана на четком определении практических потребностей реальных клиентов (организаций и участников программ). Оценки отдачи отличаются для различных участников и клиентов в зависимости от их индивидуальных и корпоративных целей:

1. Для владельцев предприятий, высших исполнительных руководителей и предпринимателей этими целями будут: повышение производительности, эффективности и прибыли; получение общих конкурентных преимуществ; увеличение доли рынка и активов компании.

2. Для руководителей высшего звена: повышение эффективности управления компанией и производительности, осуществление изменений и новых проектов; совершенствование коллективной работы и процессов; разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

3. Для менеджеров компаний: новые перспективы в карьере; новые методы решения задач; увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

4. Для работников предприятий: совершенствование условий труда; более активное участие в процессах принятия решений; более эффективное использование личного потенциала; большее удовлетворение от трудовой деятельности.

5. Для общества: вклад в экономическое благосостояние страны; увеличение поступлений в бюджет; новые пути решения социальных, региональных и других проблем.

Эффективность обучения можно определять по формуле «3 Ц»:

Целесообразность обучения = Цели : Цена.

Сложность заключается в том, что и цели участников процесса существенно различаются, и цена, которую готов заплатить каждый из них, также разная. Для определения эффективности профессионального обучения используются следующие показатели: доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение периода; доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного; общая величина издержек на профессиональное обучение; издержки на один час профессионального обучения [9].

Регулярные программы обучения и повышения квалификации сотрудников являются залогом успешной, продуктивной деятельности организации, так как кадровый потенциал компании – важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех.

Совершенствования системы обучения персонала в торговой компании будет состоять из следующих этапов:

1. Выявление потребности в обучении.

В качестве метода выявления потребности в «ТК Меркурий» взят метод анкетирования руководителей отделов и сотрудников. Он применяется для оперативного выявления потребностей в обучении по профессиональной тематике узких групп специалистов. Анкета интервьюирования руководителей отделов составлена таким образом, чтобы позволяла однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования помогут определить, кого и чему необходимо обучать.

В анкете приводятся вопросы перечня программ плана обучения. Ответы на вопросы анкеты помогают выявить новые направления обучения или сформировать однородные по уровню и потребностям группы сотрудников для обучения данному направлению.

2. Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.

Главная цель данного документа – создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала. Основными принципами являются обеспечение учреждения высококвалифицированными кадрами, возможность выступления в роли инициатора обучения, как организации, так и сотрудника; возможность принимать решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения, появление гарантий для организации со стороны сотрудника по отработке, правила обращения за субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов, гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.

3. Составление ученического договора.

Ученический договор – это особый вид договора в сфере труда и подготовки к труду, который должен содержать: наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией, специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре; срок обучения; размер оплаты в период обучения.

В ООО «Лотос» ученический договор целесообразно заключать на обучение или на переобучение без отрыва или с отрывом от работы. Такой договор является дополнительным к трудовому. Его можно расторгнуть по основаниям, предусмотренным этим договором, или по окончании срока обучения этим (ст. 208 ТК РФ).

В период действия ученического договора сотрудника нельзя привлекать к сверхурочным работам, не связанные с ученичеством (ст. 203 ТК РФ) [10].

4. Порядок составления затрат на обучение персонала.

Затраты на обучение персонала составляют менее 1% бюджета. Необходимость разработки затрат на обучение персонала очевидна, это помогает руководству компании планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по управлению персоналом, которая вместе с линейными руководителями принимает решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и бюджетом обучения.

5. Порядок составления плана по обучению персонала «ТК Меркурий».

Процесс планирования обучения персонала включает в себя ряд этапов:

1) необходимо определить основные цели обучения в течение планового периода;

2) начальникам отделов необходимо определиться в программах и методиках обучения;

3) начальники отделов определяют списки сотрудников, которых необходимо отправить на обучение;

4) начальники отделов оформляют на отдел заявку на обучение на год и сдают ее в отдел персонала;

5) на основании собранных заявок на обучение специалист по кадрам составляет план по обучению, согласовывает его с начальниками отделов и утверждает у Генерального директора.

Приоритетные тактические цели обучения персонала меняются достаточно быстро, в течение года необходима их оперативная корректировка. Однако при годовом планировании на предприятии учитываются именно долговременные цели, поскольку процесс подготовки обучения персонала нередко занимает достаточно большой срок (таблица 1).

Таблица 1 – Соотношений типовых и годовых целей обучения персонала ООО «Лотос»²

Типовые цели обучения	Годовые цели обучения
1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы	1.Провести обучение бухгалтеров работе в системе "1С: Бухгалтерия 8". 2. Провести обучение программе MS Project специалистов с целью организации системы планирования и отчетности работы каждого сотрудника. 3.Провести обучения товароведов в программе «Товар-Деньги-Товар» позволяет вести регистрацию продаж и закупок, остатков товара, прихода и расхода денег.
2.Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными достижениями технологии, изменениями социально – экономической обстановки и правовых условий.	1.Направить специалистов компании на профессиональные семинары из расчета в среднем два учебных дня для специалиста. 2.Проводить тренинги и семинары 1 раз в 2 месяца для кассиров и продавцов.
3. Создавать и поддерживать в сотрудниках чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.	1.Проводить адаптационную программу для всех вновь принимаемых сотрудников. 2. Проводить ежеквартальные встречи руководства компании с персоналом.
5. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе	1. Организовать встречу руководства с коллективом, приуроченную к годовщине основания организации. 2. Включать в семинары для руководителей отделов и специалистов встречу с генеральным директором

6. Оценка социальной эффективности проекта по формированию системы обучения в ООО «Лотос».

Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (таблица 2).

Таблица 2 – Социальные результаты внедрения системы обучения³

Социальные результаты	Показатели
1) повышение содержательности труда; 2) реализация и развитие индивидуальных способностей сотрудников; 3) повышение конкурентоспособности персонала; 4) формирование благоприятного имиджа организации; 5) обеспечение стабильной занятости.	1) удельный вес работников, повышающих квалификацию; 2) удельный вес работников, выразивших позитивное отношение к проекту; 3) удельный вес работников, предлагающих новые идеи по совершенствованию организации работы; 4) уровень текучести кадров из-за отсутствия возможности развития; 5) лояльность персонала к организации и хорошие отзывы о ней за пределами организации.

Определить значения приведенных в таблице 26 показателей социальных результатов внедрения системы обучения персонала, можно будет не ранее, чем через 1 - 1,5 года после начала функционирования данного проекта, а проследить динамику только через 3 года.

7. Составление плана внедрения проекта, формирования системы обучения в ООО «Лотос.

Мероприятия по внедрению проекта, формирования системы обучения персонала составим в виде плана с указанием сроков их проведения, ответственных должностных лиц (таблица 3).

Таблица 3 – План – график внедрения проекта формирования системы обучения в ООО «Лотос» ⁴

Мероприятие	Сроки выполнения	Ответственное должностное лицо	Исполнители
1	2	3	4
Выявить потребность в обучении на 2015-2016 гг. С помощью заполнения руководителями отделов опросника для интервьюирования	1 месяц	Генеральный директор	Специалист по кадрам, начальники отделов.

Продолжение таблицы 3

Разработка методики предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 месяц	Начальник отдела кадров	Специалист по кадрам
Разработать и утвердить форму ученического договора	1 месяц	Начальник отдела кадров	Юрист
Согласовать и утвердить методику предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.	1 неделя	Начальник отдела кадров	Специалист по кадрам
Подготовить и подписать приказ о введении политики субсидирования обучения на 2015 –2016 гг.	1 неделя	Генеральный директор	Специалист по кадрам, начальники отделов
Составить и согласовать план по обучению	2 недели	Генеральный директор	Специалист по кадрам, начальники отделов
Утвердить план по обучению на 2015-2016 гг.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Специалист по кадрам, начальники отделов
Составить проект бюджета на 2015-2016 гг. по обучению	1 неделя	Специалист по работе с персоналом	Начальники отделов
Утвердить бюджет по обучению на 2015-2016 гг.	3 рабочих дня	Генеральный директор	Специалист по работе с персоналом, начальники отделов
Контролировать исполнение бюджета и плана по обучению	постоянно	Начальник отдела кадров	Начальник отдела кадров

Таким образом, обучение и развитие персонала – необходимое условие оперативного реагирования организации на изменение внешней среды. Такая система обучения должна быть введена в ООО «Лотос» в течение следующего года. В конце года по итогам формирования системы обучения должны быть достигнуты следующие результаты: систематизация затрат на обучение; быстрая реакция на изменение внешней и внутренней среды; снижение текучести кадров; снижение сопротивляемости нововведениям; оптимизация корпоративной культуры; стимулирование персонала к саморазвитию

Литература

1. Одегов Ю.Г. Управление персоналом [Текст]/Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев // Финстатинформ. – 2013. – № 2. – С. 33-38.

2. Горшков М.А. Развитие системы управления персоналом организации [Текст] / М.А Горшков// Корпоративный менеджмент. – 2011.– №6. – С. 39-42. Бабосов Е.М. Управление персоналом. / [Текст]: Учебное пособие для вузов / Е. М. Бабосов – Минск: ТетраСистемс, 2012. С. 25.

3. Вирковская А.В. Система обучения как конкурентное преимущество компании [Текст] / Вирковская А.В // Управлению персоналом. – 2012. – №10. – С. 43.

4. Юрийчук Н.В. Обучающаяся организация: идеология, принципы и ресурсы для построения [Текст] / Н. В. Юрийчук // Управление человеческим потенциалом. – 2013. – №3. – С.42 – 47.

5. .Соловцева Е.Н. Подготовка персонала в условиях корпоративного обучения [Текст] / Е. Н. Соловцева // Управление развитием персонала. – 2010. – №3. – С.15.

6. Пархоменко С.В. Внешний или внутренний [Текст] / С. В. Пархоменко // Управление персоналом . – 2009. – №4. – С.32 – 37.

7. Григорьева Т.К. Современные модели и технологии бизнес –образования и корпоративного обучения [Текст] / Григорьева Т.К. // Управление развитием персонала. – 2010. – №2. – С. 37 – 41.

8. Костюченко А.Ю. Корпоративные университеты на российском рынке [Текст] / А. Ю. Костюченко // Штат. – 2008. – № 2. – С. 33.

1^ Составлено автором на основе изучения системы работы с персоналом в организации

2^ Составлено автором на основе изучения потребности в обучении персонала ООО «ТК Меркурий – Н»

3^ Составлено автором на основе изучения социальных результатов внедрения системы обучения

4^ Составлено автором на основе изучения этапов разработки и внедрения системы обучения

12

Код для цитирования: Скопировать