VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

1 Теоретические основы оперативного управления предприятием

1.1 Функции системы оперативного управления предприятием

Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений.

Основными показателями производственного процесса на предприятии являются [6, c.456]:

• высокий уровень ритмичности и синхронизации производства;

• полная загрузка оборудования и рабочих;

• рациональные запасы сырья, материалов, комплектующих изделий;

• ускорение оборачиваемости оборотных средств;

• экономия материальных и трудовых ресурсов;

• высокое качество выпускаемой продукции.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий. Это достигается за счет функционирования комплексной системы оперативного управления производством, обеспечивающей четкое решение задач рациональной организации работы всех подразделений по своевременному и качественному изготовлению и выпуску продукции (изделий) в установленном количестве и номенклатуре с равномерным и наиболее рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдения производственной дисциплины на рабочих местах и обязательного выполнения договорных обязательств по поставкам продукции.

Оперативное управление производством (ОУП) характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся или сложившейся производственной ситуации и осуществляется посредством прямых управляющих воздействий на объект управления [3, c.27].

В узком смысле система оперативного управления обеспечивает процесс реализации краткосрочных и оперативных планов и диспетчеризацию, другими словами, сводится к принятию решений в конкретно складывающихся в данный момент условиях.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства [9, c.401].

Таким образом, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного (повседневного) слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков (бригад), рабочих для обеспечения безусловного выполнения утвержденных производственных программ.

Это достигается [15, c.360]:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени (декада, неделя, сутки, смена) в цехах, на производственных участках (бригадах);

• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;

• комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;

• повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;

• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонений от запланированной траектории управления.

Функции системы оперативного управления производством представляют собой [19, c.123]:

• оперативное планирование;

• организация работ по ОУП;

• оперативная координация;

• оперативный учет;

• оперативный анализ;

• оперативный контроль;

• оперативное регулирование (диспетчеризация).

Оперативное планирование - конкретизация плановых заданий производственной программы предприятия во времени (внутри определенного оперативно-планового периода), в пространстве (по подразделениям предприятия: цехам, участкам, бригадам, рабочим местам) и с учетом специфических особенностей технологии и организации производства [27, c.256]. Оперативное планирование является завершающей стадией внутризаводского планирования, непосредственно предшествующей исполнительной деятельности на рабочих местах. Доминирующую роль в нем играет развертывание плана выполнения работ во времени или, иными словами, составление календарных планов - графиков. Вследствие этого оперативное планирование также называется оперативно-календарным планированием (ОКП).

ОКП должно осуществляться с учетом следующих требований [4, c.71]:

1. обеспечения ритмичной работы всех звеньев производства и создания условий для равномерного выполнения плана;

2. обеспечения сокращения перерывов в движении предметов труда по отдельным стадиям производства и тем самым минимизации длительности производственного цикла;

3. обеспечения равномерности загрузки оборудования и производственных площадей;

4. наличия достаточной гибкости, т.е. оно должно быстро и четко реагировать на технологические и номенклатурные изменения производства. Данные особенности ОКП предопределяют трудности решения задач по составлению календарных планов в различных производственных условиях.

Организация работы по выполнению производственных программ и заданий - совокупность мер связанная с регламентацией действий управленческого персонала предприятия по своевременному качественному материально-техническому обеспечению работы цехов, мобилизацией имеющихся ресурсов, а также их перераспределением для безусловного выполнения производственных программ [8, c.267].

Основой для выполнения работ по планированию, контролю, анализу и регулированию (диспетчеризации) является оперативный учет результатов производственной деятельности всех подразделений предприятия за определенный период времени.

Оперативный учет предназначен для получения связанного набора показателей, значения которых сравниваются затем с ожидаемыми. Главную роль в подготовке информации, необходимой для принятия и обоснования решений по регулированию хода производства, играет оперативный анализ - всесторонняя оценка функционирования объекта управления, причин отклонений от запланированного уровня, выявление производственных резервов, определение возможных альтернатив управленческих решений, реализуемых при регулировании [13, c.352].

Оперативный контроль за ходом производства имеет целью выявление отклонений от установленных плановых заданий и календарных графиков производства, рассогласований в работе различных подразделений и служб предприятия. В настоящее время основным методом контроля в оперативном управлении предприятия является контроль по отклонению заданных параметров от планируемых значений [16, c.483].

Этому методу свойственно существенное запаздывание в процессе принятия решений. Более перспективный - это метод контроля по возмещениям: здесь контролируется скорость изменения заданного параметра и таким образом осуществляется прогноз отклонений параметров от заданных значений на ближайший период времени.

Оперативное регулирование - завершающий этап ОУП, на котором осуществляется процесс разработки и реализации решений по предупреждению отклонений и сбоев в ходе производства, а в случае их возникновения по их незамедлительному устранению [26, c.239]. Этим достигается безусловное выполнение производственных программ и оперативных плановых заданий. Предупреждение или устранение отклонений и сбоев возможны благодаря использованию резервов, имеющихся в наличии: материальных (взаимозаменяемое оборудование, рабочие, материалы, заготовки, детали инструмент); временных (организация сверхурочных работ, дополнительных смен и т.д.) организационных (перераспределение ресурсов между подразделениями).

Качество вырабатываемых управляющих воздействий и их эффективность в очень большой степени зависят от своевременности и полноты информации, характеризующей состояние объекта управления. Опоздания в процессе обработки оперативной информации лишают ее практической ценности из-за быстрой смены производственных ситуаций и превращают в аналитический материал, который может быть использован только для оценки хода производства, а не для регулирования им [33, c.219].

Оперативная координация осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в процессе выполнения плановых, функциональных и производственных заданий. Координация на практике, в основном, сводится к уточнению распределения ответственности и обязанностей между управленческими работниками, устраняющими возникшие в ходе производства отклонения [24, c.191]. Однако отождествлять их нельзя. Границы оперативного регулирования и организации как по контролируемым параметрам, применяемым методам, так и по составу исполнителей шире координации.

Опыт функционирования системы оперативного управления производством на предприятиях позволяет открыть еe недостатки, основными из которых являются [39, c.271]:

• несоответствие между плановыми и учетными данными из-за отсутствия оперативной корректировки планов и календарно-плановых нормативов;

• потеря оперативности и актуальности информации о состоянии производства из-за разрыва между фактическими показателями и показателями хода производства и передачи этой информации для контроля и регулирования;

• избыточность и дублирование учетной информации;

• недостаточная обеспеченность средствами вычислительной техники, что значительно повышает трудоемкость внутри цехового планирования, снижает его точность и качество.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности оперативного управления производством является автоматизация управления на основе применения современных информационных технологий с охватом всех взаимосвязанных во времени и пространстве объектов, выполняющих функции обеспечения, обслуживания производственного процесса, производства и реализации продукции [25, c.219]. В США такие системы получили название Computer Integrated Manufacturing -интегрированное автоматизированное производство. В 80-е годы в японии, а затем и в США появилась концепция управления «точно вовремя» («Just-in-time IT).

В заключении можно сделать вывод, что система оперативного управления производством на предприятии должно носить предупредительный характер, а не регистрацию свершившихся фактов.

1.2 Оперативно-календарное планирование на предприятии

Важным моментом в оперативном управлении предприятием является составление оперативно-календарного плана. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. [39, c. 146].

Календарноепланирование включает распределение годовых плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.

Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Текущеепланирование предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов [36, c. 344].

В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями. Под системойоперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учета и движения продукции и оформления учетной документации.

Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчета основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.

К основным характеристикам любой системы оперативного планированияотносятся [34, c. 89]:

• методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия;

• порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков;

• выбранная планово-учетная единица, продолжительность планового периода, способы и приемы расчета плановых показателей;

• состав сопровождающей документации и др.

Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объемом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.

Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных отечественных предприятиях и зарубежных фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.

На отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др. [38, c. 119].

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Дальнейшее развитие оперативного планирования на отечественных предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач [35, c. 145]:

• достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой рыночной цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;

• совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счет повышения надежности календарно-плановых расчетов и снижения трудоемкости;

• повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учета требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;

• обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;

• создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.

Совершенствование оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях способствует подъему производства и росту эффективности в условиях действующих рыночных отношений.

Зарубежный опыт оперативно-календарного планирования показывает, чтонаиболее интересными системами планирования и организации производства являются японские системы «Точно вовремя» и «Канбан» [27, c. 339].

Система «Точно вовремя»— это метод сокращения времени выполнения заказа благодаря постоянной готовности производства и изменениям, при которых запас не превышает установленного минимума, необходимого для обеспечения непрерывного производственного процесса. Основой этой системы является график сборки изделий с указанием их модификаций и сроков изготовления. Система «Канбан»представляет собой одну из форм организации работы «Точно вовремя».

В западных странах нашли широкое применение системы планирования и управления ресурсами: MRP (Material Reguirements Planning — планирование потребности в материальных ресурсах); MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов); CSRP (Customer Synchronize Resource Planning — синхронизированное с потребителем планирование ресурсов); CRP (Capacity Reguirements Planning — планирование потребности в производственных мощностях); SIC (Statistical Inventory Control — статистическое управление запасами); MPS (Master Production Schedule — объемно-календарное планирование) [25, c. 56].

Особенности этих систем состоят в том, что они доведены до уровня стандартов и имеют программное обеспечение для ЭВМ

Наибольшее распространение получили стандарты MRP и CSRP, которые применяются в практике планирования более 30 лет. Их цель — оперативно скорректировать производственную программу предприятия в случае изменения портфеля заказов; оптимизировать загрузку производственных мощностей с учетом каждого нового заказа; определить сроки выполнения заказа всеми структурными подразделениями предприятия; рассчитать план восполнения заделов и, соответственно, сроки заказа материально-технических ресурсов; оценить конечные финансовые результаты от выполнения заказа.

Особенностью данных систем является то, что они представляют собой симбиоз стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования.

Они позволяют разрабатывать и контролировать производственный график в реальном режиме времени при приеме каждого нового заказа и пересчитать производственную программу с учетом приоритетных стратегий предприятия. Система позволяет вести более детальный учет затрат по каждому виду продукции в реальном времени, анализ издержек по нормативной, плановой и фактической себестоимости. Также возможны различные способы учета и планирования незавершенного производства.

Интересно и то, что концепция CSRP, как более новая, позволяет осуществлять планирование для предприятий со сложной разветвленной производственной структурой, включающей «дочерние» предприятия или производства, расположенные на удаленных площадках. В ней реализуются не только общие требования логистики предприятия, но и принципы ОКП.

Система позволяет управлять также различными сложными производственными заказами, представляющими собой отдельные проекты, имеющими самостоятельный бюджет. CSRP смещает акцент с планирования производства на планирование заказов и доводит требования покупателей до производственных звеньев.

К сожалению, отсутствие переводной литературы не позволяет более детально рассмотреть функции и алгоритмы данных систем, а их общая характеристика дана ниже [44, c. 73].

Сущность MPSзаключается в том, что сначала формируется план продаж (в разрезе календарных периодов на основе прогноза и/или портфеля заказов), затем планируется производство и пополнение запасов за счет закупок, с учетом данных о запасах. При этом финансовые затраты и выручка от реализации группируются по периодам и в итоге формируют финансовый результат.

Сущность SICзаключается в использовании статистических методов для планирования пополнения запасов. При этом подходе устанавливается некоторый минимальный уровень складских запасов, при достижении которого необходимо сделать новый заказ поставщику и пополнить запасы до определенного уровня.

MRPпризвана решить проблему формирования заказа на комплектующие для сложных изделий. Она опирается на объемно-календарный план, осуществляет планирование и управление всеми видами запасов — сырья и материалов, запасами сборок и окончательных комплектующих (то есть промежуточным складированием «незавершенки»).

Исходными данными для CRPявляется план продаж и/или портфель заказов в разрезе календарных периодов, на основе которого осуществляется планирование потребности в производственных мощностях. Эта задача намного сложнее MRP. Это связано, во-первых, с тем, что станки могут переналаживаться, использоваться для различных операций и т.д.; во-вторых, использование мощностей в обязательном порядке увязывается с рабочим временем персонала.

Обязательным условием концепции MRPIIявляется объединение систем планирования MRP, CRP и SIC в единое целое. Важно отметить, что MRPII — это не просто механическое объединение трех предшествующих концепций, а их совместное, взаимоувязанное применение в процессе управления. Это говорит о том, что если в системе осуществляется планирование потребностей в материальных ресурсах, но при этом система не использует статистические методы управления запасами (SIC), а планирование осуществляется, к примеру, на основе отраслевых нормативов, это означает, что такая система ни в коем случае не может называться системой MRPII.

Совместное планирование материальных потоков и производственных мощностей позволяет поднять всю систему планирования на новый уровень, так как удается весьма точно определить финансовые результаты сформированного производственного плана, что было невозможно при частичном планировании (то есть появляется возможность сравнить плановые поступления от продаж с прямыми затратами производства).

Отмечая некоторые особенности зарубежных систем оперативно-календарного планирования и сопоставляя их с отечественными системами, можно сделать выводы [19, c. 61].

Во-первых, все зарубежные системы ОКП, как правило, базируются на принципах подетальной системы.

Во-вторых, с точки зрения функциональных возможностей и разрешающей способности отечественные системы ОКП не уступают зарубежным аналогам, но в то же время имеют более низкую эффективность. Проведенный анализ и накопленный автором опыт в данной области позволяет утверждать, что эффект в зарубежных системах достигается не столько точностью планово-экономических расчетов ОКП, сколько высочайшим уровнем техники, технологии, организации производства, труда и управления на предприятиях, чем, к сожалению, не могут похвастаться отечественные предприятия.

В-третьих, эффект в зарубежных системах ОКП достигается за счет ликвидации заделов, уменьшения времени пролеживания предметов труда в незавершенном производстве, сокращения длительности производственного цикла, недопущения брака и пересортицы в номенклатуре продукции. В отечественной практике организации производства именно заделы призваны компенсировать все недостатки производства.

В-четвертых, зарубежные системы оперативного управления представляют собой интегрированные комплексы, включающие элементы стратегического, тактического и оперативно-календарного планирования, основанные на полной автоматизации плановых расчетов с помощью ЭВМ и периферийной техники, установленной на рабочих местах.

Например, японские и американские предприятия широко используют системы долгосрочного планирования в оперативном управлении. Более 70 % крупных компаний располагают такими системами [15, c.241].

В-пятых, отличительной особенностью зарубежных систем ОКП является то, что в них реализована сбытовая концепция, а не производственная, как на некоторых отечественных предприятиях. Суть сбытовой (маркетинговой) концепции состоит в том, что производится только такая продукция, которая может быть реализована. В производственной концепции сбывается та продукции, которая может быть произведена на действующих производственных мощностях. Сбытовая концепция имеет соответствующие средства и методы реализации в ОКП.

1.3 Организация оперативного контроля

В процессе разработки производственных программ, оперативно-календарного планирования и сменно-суточных заданий используется информация о текущем ходе производства. Эта информация, отражая результаты работы цехов за истекшую смену, сутки и другие промежутки времени, непрерывно накапливается в пунктах сбора, периодически обрабатывается и окончательно формируется к каждому новому плановому периоду в виде соответствующих итоговых данных. [12, c. 45].

Своевременность поступления информации в пункты сбора, ее полнота и достоверность непосредственно влияют на качество разрабатываемых программ и заданий, поэтому эти факторы принимаются в качестве критериев создания системы оперативного учета на предприятии.

Информация о ходе производства используется не только при планировании, но и одновременно является основой действенного контроля и регулирования производственных процессов. Какими стабильными бы ни были цеховые производственные программы и оперативные задания участкам или отдельным рабочим, в ходе производства неизбежно возникают изменения и отклонения, требующие корректировки ранее составленных планов. К ним относятся отсутствие на складе или кладовой цеха материалов, заготовок, готовых деталей, приспособлений, инструмента или возникновение массового брака, отсутствие рабочих, невыход в сравнении с графиком станков из ремонта и т.д.

Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только вести контроль, но и оперативно регулировать ход производства, направляя его протекание в соответствии с разработанным планом. Эти условия могут быть обеспечены только при рациональной организации системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе комплексного применения современной вычислительной техники и периферийных средств.

Отсюда вытекает, что основной задачей оперативного учета является получение информации о результатах работы производственных цехов и их подразделений за определенный период времени в целях ее использования для контроля и регулирования текущего хода производства.

В синтезированном виде эта информация используется для целей планирования производства в каждом из цехов на более длительные периоды времени: месяц, квартал [24, c. 65].

Реализация этой задачи при условии своевременности поступления, полноты и достоверности учитываемой информации может быть осуществлена путем создания комплексной автоматизированной системы оперативного учета на предприятии.

Такая система должна отвечать следующим требованиям:

• обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;

• исключать дублирование в работе каждого звена системы;

• обеспечить предварительную обработку информации в пунктах ее сбора для целей использования результатов обработки на местах ее возникновения;

• исключить передачу избыточной информации;

• обеспечивать возможность синтезирования полученной информации в необходимых для управления разрезах;

• исключить и свести к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной документации;

• быть экономически эффективной в сравнении с действующей на предприятии системой оперативного учета.

Для управления производством требуется определенный перечень данных, характеризующих результаты работы каждого цеха и его подразделений, их регистрация на соответствующие технические носители и последующая обработка. При определении перечня регистрируемых данных необходимо стремиться к его минимизации за счет ведения учета не по всем параметрам, а по отклонениям (такой подход возможен только в оперативном регулировании).

Для организации и проведения работ по регистрации информации на местах ее появления в цехах, складах создаются пункты сбора информации, на которых осуществляется не только регистрация информации о результатах производственной деятельности цеха, но и производится некоторая предварительная ее обработка. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства осуществляется на основе собранной информации о выполнении производственных программ и заданий. Фактические данные о ходе производства сопоставляются с плановыми, затем производится анализ выявленных отклонений и определяются меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения программы выпуска деталей, сборочных единиц и изделий [40, c. 63].

Контроль за ходом производства осуществляется диспетчерами цехов предприятия по следующим направлениям: контроль выполнения номенклатурного плана выпуска изделий; контроль комплектующих изделий, контроль межцеховых заделов; контроль оперативной подготовки и обеспечения производства; наблюдение за работой отстающих подразделений и др.

Система диспетчерского регулирования хода производства должна отвечать следующим требованиям [44, c. 147]:

• опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

• предлагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

• осуществлять быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

• базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по диспетчерскому руководству производством в масштабе предприятия лежит на персонале центрального диспетчерского бюро (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера (который, в свою очередь, подчиняется заместителю руководителя по производству).

Организационное построение диспетчерского аппарата предприятия зависит от типа, характера и масштаба производства. На крупных предприятиях формируются центральное диспетчерское бюро в составе планово-диспетчерского отдела предприятия. В составе центрального диспетчерского бюро создаются диспетчерские группы по видам производства или стадиям производственного процесса.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции [44, c. 153]:

• контроль хода выполнения производственной программы по основным видам изделий и по стадиям производственного процесса;

• принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;

• учет и анализ внутрисменных простоев оборудования;

• учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения ее наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Таким образом, оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений. Важным моментом в оперативном управлении предприятием является составление оперативно-календарного плана.

В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Наиболее интересными системами планирования и организации производства являются японские системы «Точно вовремя» и «Канбан. Диспетчерский контроль и регулирование хода производства необходим для определения меры по обеспечению равномерного и комплексного выполнения производственной программы предприятия.

2 Оценка системы оперативного управления ООО «РАТЭК»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «РАТЭК» создано в целях осуществления экономической деятельности и получения прибыли. Для достижения своих целей и программ ООО «РАТЭК» осуществляет следующие виды деятельности:

• организация перевозок грузов;

• оказание транспортно-экспедиторских, экспедиционных услуг;

• осуществление хранения, доработки, предпродажного сервиса, упаковки, приема и сдачи грузов.

ООО «РАТЭК» является транспортно-экспедиторской компанией, обладает большим опытом работы на рынке автотранспортных услуг, предоставляет услуги по перевозке автомобильным транспортом разных категорий грузов, в том числе крупногабаритных и сборных в 20-ти и 40-футовых контейнерах.

ООО «РАТЭК» осуществляет индивидуальный подход к требованиям клиентов. Гарантирует качество выполнения перевозок, решает любые транспортно-технологические проблемы.

Автопарк компании насчитывает различных по грузоподъемности и назначению более 40 единиц подвижного состава.

Мощности исследуемого предприятия позволяют широко использовать подвижной состав повышенной грузоподъемности со значительной долей дизельных автомобилей. Что, в свою очередь, способствует внедрению современных технологий перевозок грузов с высокими технико-эксплуатационными показателями.

Основные критерии работы компании это – быстрая доставка, качество обслуживания клиентов, приемлемые цены. Работа происходит по принципу индивидуального подхода к каждому клиенту, выбирая оптимальные схемы перевозки грузов в целях экономии расходов на транспортировку и времени.

Клиент желающий заключить договор перевозки крупногабаритного тяжелого груза или договор транспортного экспедирования созванивается с менеджером по телефону для согласования существенных условий договора. После устного согласования существенных условий договора клиент направляет соответствующую заявку.

ООО «РАТЭК» после получения заявки с офертой на оказание согласованной услуги в течение суток акцептует оферту.

Моментом заключения договора перевозки крупногабаритного - тяжелого груза признается момент получения Клиентом обратно по факсу своей заявки.

Моментом заключения договора транспортного экспедирования признается момент получения Клиентом обратно по факсу своей заявки, ранее направленной в адрес Исполнителя.

ООО «РАТЭК» обязуется доставить вверенный ему Грузоотправителем крупногабаритный тяжелый груз в пункты назначения и выдать его уполномоченным на получение груза лицу (Грузополучателю), а Клиент обязуется уплатить за перевозку груза установленную плату.

Конкретные условия (наименование груза, его количество и габариты, маршрут, размер платы за перевозку и прочее) каждой в отдельности взятой перевозки груза закрепляются в заявке.

Для заказа услуг по перевозке груза Клиент направляет ПеревозчикуЗаявкуза 20 (двадцать) дней до предполагаемой оправки груза, с 09.00 до 17.00 часов кроме выходных.

В случае необходимости срочной перевозки груза Клиент по согласованию с Перевозчиком может направить Заявку в день отгрузки.

Клиентобязан:

• своевременно подавать Заявку и обеспечить прием груза уполномоченным на то лицом;

• предъявлять к перевозке грузы, подготовленные к транспортировке;

• предоставить в Заявке всю необходимую информацию о характере и особенностях груза;

• обеспечивать своевременное и надлежащим образом оформление товарно-транспортных накладных и других сопроводительных документов.

В случае перевозки груза, принимаемого от третьего лица, предоставлять документ, дающий право на получение груза от третьих лиц.

Ознакомить свой рабочий персонал, находящийся на месте проведения погрузочно-разгрузочных работ, с Правилами техники безопасности и обеспечить их соблюдение; соблюдать сроки проведения погрузо-разгрузочных работ; оформлять грузовые документы на перевозки и в случае необходимости согласовывать их с государственными и другими заинтересованными органами, или делегировать данные обязанности Исполнителю. Стоимость разрешения на перевозку крупногабаритных и тяжеловесных грузов включена в стоимость контракта.

ООО «РАТЭК» обязано:

• обеспечить перевозку груза транспортными средствами, которые отвечают указанным в Заявке требованиям;

• обеспечивать прибытие транспортного средства в пункт загрузки по адресу и в срок указанный в Заявке;

• предъявлять под загрузку технически исправные транспортные средства;

• в случае возникновения объективных причин, которые не позволяют своевременно выполнить Заявку, немедленно известить об этом Клиента.

ООО «РАТЭК» вправе удерживать находящийся в его распоряжении груз до уплаты провозной платы и неустоек или до предоставления Клиентом надлежащего обеспечения исполнения своих обязательств в части уплаты провозной платы и неустоек. В этом случае Клиент также оплачивает расходы, связанные с удержанием груза. Размер провозной платы устанавливается в Заявке на основе действующих тарифов. Динамика реализации оказываемых услуг ООО «РАТЭК» поквартально представлена в Таблице 1.

Таблица 1 - Динамика реализации оказываемых услуг ООО «РАТЭК», за 2012-2014гг.

В тыс р.

Квартал	Значение показателей по годам			Отклонение показателя						Структура, %					Абсолютный прирост, (+/-)
				Абсолютное		Темп прироста, %
	2012	2013	2014	2013	2014	2013	2014	2012			2013	2014
1	1215	1294	1220	79	-74	106,5	94,3	4,14			4,36	3,66	-0,48
2	12145	12268	12664	123	396	101,0	103,2	41,4			41,35	38,03	-3,37
3	13958	13944	16428	-14	2484	99,9	117,8	46,6			47	49,32	2,72
4	1984	2164	2993	180	829	109,1	138,3	6,6			7,29	8,99	2,39
Итого	29302	29670	33304	368	3634	101,3	112,2	100			100	100	-

Источник: составлен автором

Данные Таблицы 1 говорят о неравномерном распределении объемов оказания услуг внутри года. Распределение показателей удельного веса структуры продаж колеблется от значений менее 4% зимой до, почти, 50% - летом.

Такое распределение объемов продаж свидетельствует о существенном влиянии сезонности спроса на реализуемые услуги.

Структура и динамика численности персонала ООО «РАТЭК» представлена в Таблице 2.

Таблица 2 - Структура и динамика численности персонала ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

Категории персонала	Годы, чел.				Структура, %				Динамика +/- 2012/2014
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.		2013г.	2014г.	Чел.		%
Основные рабочие	30	35	40	54,55		51,47	52,63	10		-1,91
Вспомогательные рабочие	7	10	12	12,73		14,71	15,79	5		3,06
Итого рабочих	37	45	52	67,27		66,18	68,42	15		1,15
Руководители	1	1	1	1,82		1,47	1,32	0		-0,50

Окончание таблицы 2

Категории персонала	Годы, чел.				Структура, %				Динамика +/- 2012/2014
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.		2013г.	2014г.	Чел.		%
Специалисты	10	12	13	18,18		17,65	17,11	3		-1,08
Служащие	7	10	10	12,73		14,71	13,16	3		0,43
Итого служащих	18	23	24	32,73		33,82	23,68	6		-9,04
Всего промышленно-производственный персонал	55	68	76	100,00		100	100	21

Источник: составлен автором

Данные анализа говорят о том, что в отчетном периоде произошло увеличение численности персонала. ООО «РАТЭК» увеличило количество персонала на 21 чел. Произошло это по причине роста объема работ.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов представлен в Таблице 3.

Таблица 3 - Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

Показатели	Годы				Отклонение +/-			Темп роста, %
	2012г.	2013г.	2014г.	2013от 2012		2014 от 2013
Выручка от продаж, тыс.р.	29302	29670	33304	368		3634	113
Среднесписочная численность персонала, чел.	55	68	76	13		8	138
Фонд заработной платы, тыс.р.	12744	14820	17556	2076		2736	137
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.р.	2589	2890	4854	301		1964	187
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс.р.	533	436	438	-97		2	82
Среднегодовая зарплата одного работающего, тыс.р.	232	436	438	204		2	188,8

Источник: составлен автором

Среднегодовая выработка на одного работающего в 2012 году составила 533тыс. р., в 2013 году – 436 тыс. р., уменьшившись на 97 тыс. р. Произошло это за счет роста численности персонала.

На среднегодовую выработку также оказывает влияние число отработанных дней в году, продолжительность рабочего дня [17,c.159].

Возможно, выработка также уменьшилась и за счет внеплановых потерь рабочего времени. Фонд заработной платы в 2012 году составлял 12744 тыс. р., в 2013г. он увеличился на 2076 тыс. р. и составил 14820 тыс. р. в 2014г. – 17556 тыс. р.

Главными рычагами мотивации являются потребности, стимулы и мотивы. Система материального и морального стимулирования труда представляет совокупность мер, направленных на повышение деловой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Основные формы стимулирования на исследуемом предприятии: заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные надбавки, доплаты и премии по результатам продаж.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «РАТЭК»

Анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия - это комплексное изучение его работы, позволяющее дать ей объективную оценку, выявить закономерности и тенденции развития, определить стоящие перед ним задачи, вскрыть резервы производства и недостатки в его работе, наметить пути улучшения всех сторон его деятельности.

В достижении этих целей и проявляется роль и значение аналитической работы на предприятии. Благодаря научно-техническому прогрессу идет постоянное совершенствование организации технологического процесса, эффективности использования основных производственных и оборотных фондов, снижение себестоимости вырабатываемой продукции при повышении ее качества, повышение темпов роста производительности труда, улучшение всех других сторон деятельности предприятия

Произведем оценку ресурсов ООО «РАТЭК». По данным бухгалтерской отчетности предприятия составлена Таблица 4, в которой содержатся показатели, отражающие наличие основных средств организации за 2012-2014г. в абсолютном выражении и относительные показатели, характеризующие структуру основных средств.

Таблица 4 - Структура и динамика основных фондов ООО «РАТЭК» за 2012-2014гг.

Группы основных фондов	Годы, тыс. р.				Структура, %				Динамика
	2011г.	2012г.	2013г	2011г		2012г	2013г	Тыс. р.		%
Здания	1199	1199	1199	32,7		32,8	35,2	-		2,5
Сооружения	123	123	123	3,3		3,4	3,6	-		0,6
Машины и оборудование	312	306	286	8,5		8,4	8,4	-26		0,1
Транспортные средства	1941	1936	1716	53		53	50,4	-225		-2,6
Инструмент и хозяйственный инвентарь	88	86	82	2,5		2,4	2,4	6		-0,1
Итого	3663	3650	3403	100		100	100	-260		-
В том числе: а) активная часть	1341	1328	1081	64		63,8	61,2	-260		-2,8
б) пассивная часть	2322	2322	2322	36		36,2	38,8	-		2,8

Источник: составлен автором

Как видно из данных Таблицы 4, структура основных средств ООО «РАТЭК» характеризуется наибольшим удельным весом транспортных средств, доля которых, составляет 53% на начало исследуемого периода и 50,4 % на конец периода (2014г.)

К активной части основных средств относятся активы, непосредственно участвующие в производственно-технологическом процессе, их доля в общей величине основных средств в 2012 году составляет 64%, в 2013 году 63,8 %, в 2014 году – 61,2 %

Данные анализа говорят о том, что на предприятии складываются неблагоприятные тенденции - доля активной части сокращается, что говорит о сокращении производственных возможностей.

Показатели эффективности использования основных фондов предприятия представлены в Таблице 5.

Таблица 5 - Анализ эффективности использования основных фондов ООО «РАТЭК», за 2012-2014гг.

Показатели	Значение показателей по годам, тыс.р.				Отклонение показателя
					Абсолютное, тыс.р.			Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013		2014	2013		2014
Выручка	29302	29670	33304	368		3634	101,3		112,2
Среднегодовая стоимость ОПФ,тыс. р.	3663	3650	3403	-13		-247	99,6		93,2
Прибыль до налогообложения тыс. р.	2241	2444	3854	203		1410	109,1		157,7
Фондоотдача ОПФ, р.	8,00	8,13	9,79	0,13		1,66	101,6		120,4
Фондоемкость, р.	0,13	0,12	0,10	-0,01		-0,02	98,4		83,1
Фондорентабельность, %	61,18	66,96	113,25	5,78		46,29	109,45		169,14

Источник: составлен автором

Данные анализа свидетельствуют об увеличении фондоотдачи, как совокупной величины основных средств, так и активной их части.

Фондоотдача основных фондов ООО «РАТЭК» на начало периода составляла 8 р., а конец периода она составила 9,79 р.

Фондоемкость соответственно уменьшается, и составила 83,1 % . Увеличение фондоотдачи повлияло на рост выручки, и соответственно прибыли, в связи с этим фондорентабельность возросла и составила 169,14%.

Динамика показателей эффективности использования основных фондов ООО «РАТЭК» изображена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Динамика показателей эффективности использования

основных фондов ООО «РАТЭК», за 2012-2014гг.

Оборотные активы – важнейшая экономическая категория, которая отражает стоимостную оценку оборотных средств организации, оптимальность объема, состав и структура которых в значительной степени влияют на устойчивость ее финансового положения [21, c. 93].

Анализ оборотных активов проводится по данным баланса.

Показатели структуры и динамики оборотных средств ООО «РАТЭК», представлены в Таблице 6.

Таблица 6 - Структура и динамика оборотных средств ООО «РАТЭК» за 2012-2014гг.

Вид средств	Годы, тыс. р.				Структура средств, %				Динамика
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.		2013г.	2014г.	Абс.		%
Запасы, в том числе:	1214	1848	2000	70,7		64,1	64,7	786		-6
Сырье, материалы и другие аналогичные ценности	1022	1444	1500	59,6		50,1	48,5	478		-11,1
Затраты в незавершенном производстве	117	153	200	6,8		5,3	6,5	83		-0,3
Готовая продукция	66	158	183	3,8		5,5	5,9	117		-2,1
Расходы будущих периодов	9	93	117	0,5		3,2	3,8	108		0,6

Окончание таблицы 6

Вид средств	Годы,тыс. р.				Структура средств, %				Динамика
	2012г.	2013г.	2014г.	2012г.		2013г.	2014г.	Абс.		%
Налог на добавленную стоимость	140	190	120	8,1		6,6	3,9	-20		-4,2
Дебиторская задолженность	302	566	580	17,6		21,6	18,8	278		1,2
Краткосрочные финансовые вложения	-	50	110	-		1,7	3,6	110		3,6
Денежные средства	62	174	270	3,6		6,0	8,7	208		2,7
Итого	1718	2878	3090	100		100	100	1372		-

Источник: составлен автором

По данным Таблицы 4 оборотные активы ООО «РАТЭК» на отчетную дату составили 3090 тыс. р., увеличившись на 1372 тыс. р. Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств занимают запасы. Их удельный вес в общем объеме активов составил на конец 2014 года составил 64,7%, что на 6% ниже, чем в 2012 году.

Данные о составе запасов показывают, что основную часть занимают сырье и материалы, сумма которых на отчетную дату составляет 1500 тыс. р., что на 478 тыс. р. больше, чем в 2012 году. Наблюдается также рост затрат в незавершенном производстве на 83 тыс.р., готовой продукции на 117 тыс. р., расходов будущих периодов на 108 тыс.р.

Темп роста запасов (130%) необходимо сравнить с темпом роста выручки от продаж(140%), причем последний является опережающим, что является положительным моментом.

Дебиторская задолженность в целом возросла в связи с увеличением краткосрочной задолженности на 278 тыс.р., удельный вес увеличился на 1,2%.

Рост краткосрочных финансовых вложений на 60 тыс.р. по сравнению с 2013 годом говорит о том, что ООО «РАТЭК» имел возможность вкладывать свободные денежные средства не только в развитие производственной базы, но и в ценные бумаги с целью получения дохода.

Сами денежные средства возросли весьма значительно, на 208 тыс.р. Их остаток на конец 2014 года составил 270 тыс.р. также увеличился удельный вес в общей величине оборотных средств на 2,7%.

Анализ эффективности использования оборотных средств представлен в Таблице 7.

Таблица 7 - Анализ оборачиваемости оборотных средств ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонение			Темп роста, %
				2013г. от 2012г.	2014г. от 2013г.
Объем выручки, тыс.р.	29302	29670	33304	368	3634	120
Средний остаток оборотных средств, тыс.р.	4670	5812	6880	1142	1068	118
Коэффициент оборачиваемости	6,3	5,1	4,8	- 1,2	-0,3	0,77
Продолжительность одного оборота, дни	57,1	70,5	75	13,4	4,5	131

Источник: составлен автором

По данным бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия рассчитаны показатели оборачиваемости оборотных средств.

В 2014 году ООО «РАТЭК» были осуществлены дополнительные вложения в оборотные активы на 686 тыс.р., среднегодовая величина которых составила в 2014 году 2984 тыс. р.

Однако роста эффективности дополнительных вложений в оборотные активы не произошло. В целом оборачиваемость снизилась, о чем свидетельствуют показатели оборачиваемости.

Так, замедление оборота всех оборотных средств негативно отразилось на значении коэффициента оборачиваемости, который снизился на 1,75 и составил в 2014 году 11,16 раз при его значении 12,91 в предыдущем , 2013 году.

Если за 2013 год ООО «РАТЭК» удалось осуществить почти 13 полных оборотов оборотных средств, то в 2014 году - чуть больше 11. О замедлении оборачиваемости свидетельствует также увеличение продолжительности одного оборота в 2014 году по сравнению с 2012г. и 2013 г. в целом темп роста периода оборота составил 152%.

Такая ситуация не является благоприятным фактором в плане использования оборотных средств предприятия. Причиной такого положения может быть отвлечение средств для создания материальных запасов, предоставление большого периода отсрочки покупателям и заказчикам и замедление в связи с этим оборачиваемости дебиторской задолженности.

Исследуем финансовые ресурсы предприятия. Динамика и структура источников капитала ООО «РАТЭК» представлена в Таблице 8.

Таблица 8 - Динамика и структура источников капитала ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

Показатели	Годы, тыс. р.					Структура капитала, %
	2012г.	2013г.	2014г.	Изменение	2012г.		2013г.	2014г.	Изменение
Уставный капитал	500	500	500	-	13,36		8,60	7,26	-6,1
Резервный капитал	480	480	480	-	12,83		8,26	6,98	-5,85
Добавочный капитал	80	166	180	100	2,13		2,86	2,62	0,49
Нераспределенная прибыль	- 342	1204	3254	2942	-9,14		20,72	47,30	56,44
Доходы будущих периодов	20	8	-	-20	0,53		0,13	-	-0,53
Итого собственный капитал	738	2358	4414	3676	19,71		40,57	64,16	44,45
Краткосрочные кредиты и займы	1260	1128	935	-325	33,68		19,41	13,59	-20,09
Кредиторская задолженность	1718	2306	1516	-202	45,92		39,68	22,03	-17,65
Резервы предстоящих расходов	25	20	15	-10	0,66		0,34	0,22	-0,44
Итого заемный капитал	3003	3454	2466	-537	80,29		59,43	35,84	-44,45
Всего	3741	5812	6880	3139	100		100	100	-

Источник: составлен автором

Величина финансовых ресурсов компании ООО «РАТЭК» характеризуется положительной динамикой (+3676 тыс.р.) собственных источников и отрицательной динамикой заемного капитала обязательства» (-537 тыс. р.), что отражено на рисунках 2 и 3.

Рисунок 2 - Динамика и структура собственного капитала ООО «РАТЭК» в 2012-2014гг.

Динамика и структура заемного капитала ООО «РАТЭК» изображена на рисунке 3

Рисунок 3 - Динамика и структура заемного капитала ООО «РАТЭК» в 2012-2014гг.

Долгосрочные обязательства у компании отсутствуют. Повышение удельного веса собственного капитала с 19,71% в начале года до 64,16% в конце года является положительным фактом, так как в этом проявляется укрепление финансовой независимости компании от заемного финансирования, что снижает уровень финансовых рисков.

Итак, расширение финансирования бизнеса происходило за счет собственного капитала. Источником этого служит существенный прирост нераспределенной прибыли (на 2942 тыс. р.).

Такая ситуация говорит об укреплении финансовой стабильности компании и высоком динамизме коммерческой деятельности. Снижение абсолютного и относительного уровня заемных средств говорит о частичном отказе организации от использования дорогостоящих кредитов и займов, выплаты процентов по которым «утяжеляют» величину расходов и негативно влияют на финансовые результаты.

Величина краткосрочных обязательств уменьшилась за отчетный период на 537 тыс. р. и составила на отчетную дату 2466 тыс.- р. Наибольшую сумму обязательств составляет кредиторская задолженность — 1516 тыс.р., которая уменьшилась на 202 тыс. р., или на 34,26%. Это связано с существенным снижением задолженности поставщикам и подрядчикам, а также снижением задолженности прочим кредиторам. Задолженность организации по краткосрочным кредитам и займам также сократилась в абсолютном выражении на 325 тыс. р.

Таким образом, сопоставление динамики показателей удельного веса собственного и заемного капитала компании характеризует положительные сдвиги в источниках финансирования бизнеса.

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия любой формы собственности в условиях рыночной экономики оценивается ее результативностью. Конечным финансовым результатом деятельности любого предприятия, комплексно характеризующим эффективность его работы, является прибыль. [8, c. 17]

Динамика и источники финансирования прибыли ООО «РАТЭК» представлены в Таблице 9.

Таблица 9 - Динамика и источники финансирования прибыли ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

В тыс.р.

Показатели	Значение показателей по годам				Отклонение показателя
					Абсолютное			Темп прироста, %
	2012	2013	2014	2013		2014	2013		2014
Выручка	29302	29670	33304	368		3634	101,3		112,2
Расходы на производство и реализацию услуг	26713	26780	28450	67		1670	100,3		106,2
Валовая прибыль	2589	2890	4854	301		1964	112		168
Прочие операционные доходы	327	237	314	-90		77	72,5		132,5
Прочие операционные расходы	675	683	1314	8		631	101,2		192,4
Прибыль до налогообложения	2241	2444	3854	203		1410	109,1		157,7
Налог на прибыль	448,2	488,2	770,8	40		282,6	108,9		157,9
Чистая прибыть	1792,8	1955,8	3083,2	163		1127,4	109,1		157,6

Источник: составлен автором

В 2014 году ООО «РАТЭК» получило чистую прибыль в сумме 3082,2 тыс. р. Как видно из таблицы положительной была и динамика показателей прибыли от реализации услуг, прибыли до налогообложения за исследуемый период, которые достигли соответственно 4854 тыс. р. и 3854 тыс. р.

Сравнение фактической структуры финансовых показателей (показателей удельного веса прибыли в общей величине доходов) показало, что произошло увеличение доли всех показателей. Это обстоятельство положительно характеризует результаты текущей производственной деятельности ООО «РАТЭК», повышает качество финансового результата в целом.

Ссылка на рисунок ???

Рисунок 4 - Динамика чистой прибыли ООО «РАТЭК»

в 2012- 2014гг.

Затраты, связанные с выполнением перевозочного процесса, складываются под воздействием и зависят от множества факторов. Динамика и структура расходов ООО «РАТЭК» представлены в Таблице 10.

Таблица 10 - Динамика и структура расходов на реализацию услуг ООО «РАТЭК», за 2012 – 2014гг.

Показатели	Значение показателей по годам, тыс.р.				Отклонение показателя
					Абсолютное, тыс.р.			В %
	2012	2013	2014	2013		2014	2013		2014
Материальные расходы	16550	12077	12600	-4473		523	72,97		104,33
Заработная плата	12744	14820	17556	2076		2736	116,29		118,46
Амортизационные отчисления	193	179	165	-14		-14	92,75		92,18
Прочие расходы	157	150	29	-7		-121	95,54		19,33
Итого затрат	29644	27226	28450	-2418		1224	91,84		104,50
В том числе
Переменные расходы	22530	20457	20369	-2073		-88	90,80		99,57
Постоянные расходы	7114	6323	8081	-791		1758	88,88		127,80

Источник: составлен автором

Расходы ООО «РАТЭК» выросли. Их общая величина составляет в 2013 году 27226 тыс.р. против 28450 тыс.р. 2014 года. Рост совокупных расходов можно признать обоснованным в условиях расширения сбыта оказываемых услуг.

Рассматривая состав расходов ООО «РАТЭК» следует отметить, что показатели практически всех статей увеличились. Направления распределения прибыли ООО «РАТЭК» представлены в Таблице 11.

Таблица 11 - Направления распределения прибыли ООО «РАТЭК», за 2013 – 2014гг.

Наименование	Годы, тыс. р.		Удельный вес, %		Динамика
	2013г.	2014г.	2013г.	2014г.	Абс.	%
Чистая прибыль	1632	2734	100	1000	1102	-
Использование чистой прибыли- всего: в том числе на	428	684	26,23	23,70	256	-2,53
покрытие убытков прошлых лет	342	-	20,96	-	-342	-20,96
пополнение резервного капитала	86	14	-82,93	5,27	-72	-4,76
Выплату дивидендов	-	670	-	24,51	670	24,51
Капитализация нераспределенной прибыли - всего	1204	2050	73,77	74,98	846	1,21

Источник: составлен автором

ООО «РАТЭК» получило больше возможностей, как в плане капитализации чистой прибыли, так и для выплаты дивидендов. В 2013 г. компания, получив 1632 тыс.р. чистой прибыли, была вынуждена направить 342 тыс.р. на покрытие убытков прошлых лет, поэтому решение о выплате дивидендов не принималось.

По-видимому, собственники пошли на такой шаг с учетом необходимости накопления (реинвестирования) чистой прибыли с целью финансирования основных производственных фондов. Об этом свидетельствует динамика показателей актива бухгалтерского баланса за 2013 г. Чистая прибыль в 2014 г. составила 2734 тыс. р., из которых 670 тыс. р. было направлено на выплату дивидендов, 14 тыс. р. — на пополнение резервного капитала и 2050 тыс. р. было капитализировано. Высокая доля капитализации чистой прибыли обусловлена стоящими перед компанией стратегическими задачами, связанными с укреплением производственной базы.

Вместе с тем собственники компании приняли решение повысить уровень финансовой устойчивости компании, для чего было направлено 1000 тыс. р. на финансирование оборотных активов. В результате этого по данным бухгалтерского баланса на конец 2014 г. уровень обеспеченности оборотных активов собственными источниками средств значительно повысился.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность работы предприятия. Анализ показателей рентабельности ООО «РАТЭК» представлен в Таблице 12.

Таблица 12 - Показатели рентабельности ООО «Вил Сервис»

Показатели	2012г.	2013г.	Отклонение
Рентабельность продаж, %	5,5	8,2	2,7
Рентабельность продукции, %	7,3	12,6	5,3
Рентабельность капитала, %	28	39	11
Рентабельность собственного, %	69	62	-7
Рентабельность заемного капитала, %	47	110	63
Рентабельность основного капитала, %	56	72	16
Рентабельность оборотного капитала, %	57	88	31

Источник: составлен автором

Как видно из расчетов почти все показатели рентабельности за 2014г. выше, чем за предыдущий.

Рентабельность продукции увеличилась на 5,3 и составила 12,6 % рентабельность продаж увеличилась на 2,7% и достигла значения 11,5%, рентабельность капитала в отчетном периоде составляет 56 %.

Таким образом, особенно существенно увеличились показатели рентабельности капитала, в том числе заемного капитала. Анализ финансового состояния компании представлен в Таблице 13.

Таблица 13 – Оценка финансового состояния ООО «РАТЭК»

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.
Собственный оборотный капитал, тыс. р.	-1295	-576	624
Доля денежных средств в собственном оборотном капитале, %	-	-	43,26
Коэффициент покрытия	0,56	0,833	1,253
Коэффициент быстрой ликвидности	0,12	0,229	0,393
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,02	0,07	0,15
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дни	4	7	6
Оборачиваемость кредиторской задолженности, дни	21	28	16
Коэффициент независимости	0,19	0,406	0,642
Коэффициент маневренности собственного капитала	-1,7	-0,244	0,141
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (доля собственных оборотных средств в покрытии запасов)	-0,747	-0,283	0,294

Источник: составлен автором

Как видно из Таблицы 13 на конец 2014 г. финансовое положение ООО «РАТЭК» заметно укрепилось, о чем свидетельствует положительная динамика ряда коэффициентов. Так, значение коэффициента финансовой независимости возросло за период с 2012г. по 2014г. на 0,452 и на 01.01.02014 г. составило 0,642. То есть удельный вес собственного капитала в составе совокупных пассивов (всех источников средств) равен 64,2%, что является довольно высоким значением.

Укрепление финансовой независимости в формировании оборотных активов отражает рост коэффициента обеспеченности запасов собственными средствами с – 0,747 до 0,294.

Значение коэффициента маневренности собственного капитала должно быть как минимум положительным. У ООО «РАТЭК» на 2012г. и на 2013г. компания не имеет собственных источников для формирования оборотных активов, т. е. величина собственного оборотного капитала отрицательна. Это можно констатировать как негативный момент, создающий ситуацию повышенного риска, связанного с финансированием значительной части (70,6%) медленно реализуемых материальных активов за счет заемных средств.

По данным бухгалтерской отчетности также рассчитаны показатели оборачиваемости дебиторской задолженности за 2012 - 2014гг. В целом оборачиваемость снизилась на 1 день. Такая ситуация негативно характеризует деятельность ООО «РАТЭК» в части использования оборотных средств. Причиной такого положения, по-видимому, было предоставление большего периода отсрочки платежа покупателям и заказчикам и замедление в связи с этим оборачиваемости дебиторской задолженности.

Анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать вывод о том, что при наметившейся благоприятной тенденции роста значений коэффициентов ликвидности, данная компания пока продолжает оставаться неплатежеспособной.

2.3 Оценка организации системы оперативного управления производством в ООО «РАТЭК»

Производственный процесс ООО «РАТЭК» представляет собой формы движения транспортного потока от начального пункта (производства) до конечного (пункта потребления груза).

Структура транспортного процесса ООО «РАТЭК» включает:

• управление движением транспортных средств;

• выбор типа и определение необходимого количества подвижного состава для перевозок;

• нормирование скоростей движения автотранспорта;

• определение сферы целесообразности использования автомобилей и автопоездов в зависимости от конкретных условий перевозок, вида и свойств грузов, эксплуатационных показателей грузового транспорта;

• обеспечение эффективных и безопасных перевозок грузов автомобильным транспортом;

• оперативный контроль над работой автомобильного подвижного состава и его использованием;

• применение экономико-математических методов и расчетов для повышения эффективности использования подвижного состава и снижения затрат на перевозки;

• разработку на основе материалов обследований грузопотоков: рациональных маршрутных схем, предусматривающих при открытии новых и изменение направления существующих маршрутов;

• анализ дорожных условий в целях разработки эффективных и безопасных маршрутов движения подвижного состава;

Особое место в транспортном процессе уделяется использованию различных методов, обеспечивающих:

• экономию топлива;

• сохранность качества и количества перевозимого груза;

• выполнение требований техники безопасности и требований безопасности движения;

• выполнение требований трудового законодательства; своевременность доставки грузов.

Правильная организация транспортного процесса предполагает:

• сокращение сверхнормативных затрат времени на простой автомобилей под погрузкой и разгрузкой грузов за счет: расширения фронта погрузочно-разгрузочных работ и применения их комплексной механизации;

• составления и строго соблюдения графиков подачи и работы автомобилей;

• создания подъездных путей и площадок для маневрирования автомобилей, особенно автомобилей с прицепами;

• предварительной подготовки грузов и др.;

• правильное размещение грузов в кузове, способствующих равномерному распределению весовой нагрузки на ходовую часть транспортного средства и облегчению управления им;

• оптимальные режимы движения автомобилей на соответствующих участках пути с учетом состояния дорожного покрытия, обзорности, интенсивности движения и других факторов при строгом соблюдении Правил дорожного движения, а также знания водителями основных технических характеристик и правил эксплуатации, различных марок подвижного состава автомобильного транспорта при перевозке соответствующих грузов;

• перевозка грузов должна осуществляться по рационально построенным маршрутам с учетом кратчайших расстояний, режимов движения на каждом участке пути, с обеспечением загрузки автомобилей в обоих направлениях;

• рациональную укладку грузов, применение съемных щитов и др., позволяющих максимально использовать грузоподъемность и вместимость подвижного состава;

• максимальное использование рабочего времени водителей в рамках законодательства, за счет уплотнения режима работы автомобилей путем организации бригадного метода работы.

Таким образом, система оперативного управления ООО «РАТЭК» охватывают планирование транспортной работы, обработку путевой документации, управление ремонтами автотранспорта, управление материалами (включая топливо и запасные части), учет кадров и расчет заработной платы, учет подвижного состава, бухгалтерский, налоговый и управленческий учет.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Генеральный директор подотчетен общему собранию участников общества. Генеральный директор распоряжается всеми средствами предприятия, осуществляет подбор и расстановку кадров, контролирует деятельность подразделений предприятия. Он несет ответственность за выполнение государственного плана и соблюдение финансовой дисциплины.

Сформировавшаяся в ООО «РАТЭК» структура оперативного управления производством включает две основные службы — техническую эксплуатационную и (коммерческую). Первая служба обеспечивает поддержание машин в исправном техническом состоянии. Она создает работоспособный парк машин и создает, таким образом, потенциальную возможность осуществления перевозочного процесса.

Вторая — реализует эту потенциальную возможность на этапе производственного процесса, выполняя плановые задания по перевозке грузов и пассажиров, рисунок 5.

Рисунок 5 - Система оперативного управления ООО «РАТЭК»

Для повышения эффективности автомобильных перевозок в ООО «РАТЭК» осуществляется оперативное управление процессом перевозки грузов.

Оперативное управление работой по перевозке грузов осуществляет Служба коммерческой эксплуатации. Данный процесс включает в себя:

• экономическую подготовку;

• техническую подготовку;

• организационную подготовку.

Экономическая подготовкасвязана с прогнозированием объема перевозок и услуг; с выявлением необходимых капитальных вложений и экономической эффективности перевозок; с внедрением прогрессивных технологий; механизацией погрузочно-разгрузочных работ; совершенствованием планирования, управления и организации перевозочных операций.

Техническая подготовказаключается в разработке технологических проектов перевозки грузов в установленный срок и соответствующей эффективности. При этом анализируются различные варианты перевозки грузов с целью нахождения такого, при котором обеспечиваются минимальные затраты. Разрабатываются проекты выполнения погрузочных работ, выгрузки грузов и паспорт маршрута.

Составными частями паспорта маршрутаявляется определение:

• рационального пути движения подвижного состава;

• рациональной скорости по отдельным участкам маршрута;

• «опасных» участков с указанием правил их проезда и средств регулирования движением.

Организационная подготовка перевозочного процесса обеспечивает такие условия работы ООО «РАТЭК», при которых исключаются любые производственные потери и все ресурсы используются с наибольшей эффективностью.

Организационная подготовка перевозочного процесса в ООО «РАТЭК» включает в себя:

• определение режима работы предприятия — по сменности;

• разработку системы информации;

• создание норм и нормативов;

• организацию погрузочно-разгрузочных работ;

• разработку системы контроля выполнения работ и информации исполнителей;

Оперативный контроль выполнения плановООО «РАТЭК» заключается в следующем:

1. ведется контроль своевременности поступления подвижного состава в соответствии с планами;

2. выявляются отклонения в процессе выполнения грузоперевозок и принимаются меры для их устранения. Эта операция включает в себя прием информации от производственных подразделений и отделов об отклонениях в работе, анализ полученной информации и возникшей в связи с этим производственной ситуации; определение необходимых первоочередных работ по устранению отклонений; передачу управляющих команд исполнителям; контроль выполнения переданных распоряжений (управляющих команд);

3. собираются необходимые сведения о фактическом выполнении планов.

Техническая служба осуществляет оперативное планирование, регулирование, учет и контроль выполнения ремонтов подвижного состава и включают в себя следующие операции:

1. прием ремонтных листков на автомобили, прицепы и полуприцепы, требующие проведения ремонта;

2. открытие заказов на проведение ремонтов с сопутствующими ремонтами автомобилей, прицепов и полуприцепов в оперативном плане;

3. установление очередности выполнения работ по ремонту машин;

4. определение планового времени, необходимого для выполнения намеченных работ;

5. обеспечение своевременной постановки автомобилей на ремонт;

6. выдача заданий непосредственным исполнителям на проведение конкретных ремонтных работ;

7. выявление отклонений в процессе выполнения ремонтных работ, а также корректировка заданий в соответствии со складывающейся производственной ситуацией (по информации, поступающей от исполнителей непосредственно с рабочих мест по каналам связи);

8. периодический контроль за ходом выполнения работ по имеющимся каналам связи;

9. непрерывное ведение оперативного плана;

10. своевременное внесение записей в ремонтные листки о фактически выполненных работах, выданных запасных частях и материалах.

В современных условиях функционирования особое значение приобретает четкое распределение обязанностей, прав и ответственности на всех уровнях управления и во всех звеньях производства, а также четкое взаимодействие между ними.

Между тем при существующей организационной структуре в ООО «РАТЭК» основные эксплуатационные подразделения — автомобильные колонны — находятся в двойном подчинении: при выполнении перевозочного процесса водители находятся в подчинении службы эксплуатации, а при нахождении в ремонте — технической службы. Соответственно руководители и другой персонал колонн для решения производственных вопросов должны обращаться и к главному инженеру, и к заместителю директора по коммерческой эксплуатации.

Таким образом, в настоящее время в ООО «РАТЭК» за основной контингент работников — водителей, по сути дела, никто по-настоящему не отвечает. В результате недостаточно четко организованы оперативное планирование и управление их работой.

Наблюдается низкая ответственность эксплуатационных подразделений не только за использование трудовых ресурсов, но и топлива, шин, аккумуляторных батарей и запасных частей. Техническая служба не в состоянии обеспечить экономное расходование указанных ресурсов даже при наличии современных средств диагностирования, так как контролировать использование этих ресурсов в процессе эксплуатации машин техническая служба не в состоянии, а интервалы между очередными диагностированиями довольно значительны.

Можно было бы организовать оперативное управление расходованием дефицитных ресурсов между плановыми техническими воздействиями. Однако ни техническая служба, ни служба эксплуатации в настоящее время этими вопросами не занимаются и по роду своей деятельности заниматься не должны.

Кроме того, при существующей организационной структуре от технической службы требуется максимальная техническая готовность подвижного состава. А техническая служба должного влияния на этот процесс оказать не может.

Подобное положение дезорганизует процесс перевозок и не дает возможности реализовать главную цель ООО «РАТЭК» — обеспечить гарантированную доставку грузов, так как для этого требуются не максимальная среднемесячная техническая готовность и выпуск на линию соответствующего количества подвижного состава, а ежедневная техническая готовность экипажей и выпуск их в номенклатуре к определенному времени суток в соответствии с графиком.

Однако за выполнение этого показателя в ООО «РАТЭК» при существующей организационной структуре никто конкретно не отвечает. Это приводит к нарушению обязательств ООО «РАТЭК» перед клиентурой. Показатели нарушенных обязательств ООО «РАТЭК» представлены в Таблице 14.

Таблица 14 - Показатели нарушенных обязательств ООО «РАТЭК» в результате несогласованных действий подразделений

Показатели	2013г.	2014г.	Динамика +/-
Не исполнение заказов в срок	245	232	-13
Нарушение условий договора	10	15	5
Уровень удовлетворенности заказчиков	0,9	0,87	-0,13
Количество конкурентов, пришедших на рынок	5	3	2

Источник: составлен автором

Данные анализа говорят о том, что показатели качества услуг в организации в 2014 году ниже, чем в 2013 году. Заказов, выполненных в срок, стало меньше на 13. Условия договора были нарушены в пяти случаях.

Таким образом, существует объективная необходимость изменения принятой в ООО «РАТЭК» системы оперативного управления производством с целью четкого разграничения обязанностей, ответственности и подчиненности всех подразделений и исполнителей.

Список использованных источников

1. Абрютина, М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и Сервис, 2010 - 254 с.

2. Аврашков Л.Я., Горфинкель В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Л.Я. Аврашков, В.Я Горфинкель, В.А. Швандар. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 – 670 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности/Под ред. В.Н. Стражева. Минск: Высшая школа, 2012. - 312 с.

4. Андреев, В.Е. Учет формирования финансового результата и распределения прибыли организации: учебник / В.Е. Андреев. - Москва, 2012. – 213 с.

5. Ануфьев, А.А. Теория экономического анализа: учеб.пособие / А.А. Ануфьев. – Москва, 2011. – 284 с.

6. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ: учебник / В.Г. Артеменко, М.В. Беллендир - М. :ДИС, 2010. – 343 с.

7. Асаул, А.Н. Управление затратами на предприятии: Учебник. - «Издательский дом «Бизнес-пресса», СПб., 2012. - 155 с.

8. Асмодеев, П.Г. Финансы предприятий: учеб.пособие / П.Г. Асмодеев, Н.Н. Белоусов, Д.А. Фролов. – Москва, 2010 – 192 с.

9. Аюпов, Д.Н. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению: учебник / Д.Н.Аюпов. - М. :Юрайт-Издат, 2013. – 545 с.

10. Баканов, М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2011. - 376 с.

11. Башарина,А.В., Черненко А.Ф. Анализ финансовой отчетности [Текст]: учебник / А.В. Башарина, А.Ф. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 286 с.

12. Белых, М.А. Финансовый анализ: учеб.пособие / М.А. Белых. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2011. – 365 с.

13. Бирюков, В.Ю. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.Ю. Бирюков, А.Е. Каменский. – Волгоград, 2012 – 505 с.

14. Благодатин, А.А. Финансовый словарь / А.А. Благодатин, Л.Ш. Лозовский, Б.А. Райзберг. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 324 с.

15. Близоруков, А.В. Финансы организаций: учебник / А.В. Близоруков. – Москва, 2010. – 587 с.

16. Борисовский, В.В. Основы финансового менеджмента: учеб.пособие / В.В. Борисовский. – Москва, 2011. – 221 с.

17. Бурмистрова, Л.М. Финансы организаций (предприятий) [Текст]: учебное пособие / Л.М. Бурмистрова. – М.: Инфра-М, 2009. – 240 с.

18. Ванилов, С.В. Оценка предприятия: учеб.пособие/ С.В. Ванилов. – Мурманск, 2011. – 301 с.

19. Вахрин, П.И. Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: учеб.пособие / П.И. Вахрин. - М.: ИКЦ «Маркетинг», 2013. – 413 с.

20. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. M.: Издательство Дело и сервис, 2011. - 212 с.

21. Ефимова, О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2011. - 255 с.

22. Ковалев, В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 2013. - 274с.

23. Ковалев, В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. Учебник. М.: Перспектива, 2012. - 456 с.

24. Любушин. Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 266 с.

25. Маркарьян, Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 234 с.

26. Бухалков М. И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов / М.И. Бухалков. - 3-e изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 424 с. : [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=178373

27. Бычин В. Б. Организация и нормирование труда: Учебное пособие / В.Б. Бычин, Е.В. Шубенкова, С.В. Малинин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 248 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=395971

28. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=347768

29. Губина О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Практикум: учеб. пособие / О.В. Губина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=413047

30. Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2011. - 292 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=291639

31. Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова и др./ Под общ. ред. И.Б. Дураковой. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=163060

32. Иванова З. Юридические аспекты работы с персоналом в России [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/pmix/2001-1/25.shtml

33. Капица В.В. Понятие карьеры, её типовые модели и этапы [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://psymanager.km.ru/personal, Дата обращения 22.12.2014

34. Кибанов А. Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Моногр. / А.Я.Кибанов, Ю.А.Дмитриева; Гос. Университет Управл. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 229 с. : [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=211829

35. Куприянчук Е. В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пос. / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2012. - 255 с. : [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=264424

36. Максимова Л. В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Максимова. - М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2009. - 256 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=178155

37. Организационные функции персонала [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://uprav.biz/materials/management/view/2558

38. Пихало В. Т. Управление персоналом организации: учеб. пос. / В.Т. Пихало и др.; Под общ. ред. В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцева. - М.: Форум, 2010. - 400 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=189189

39. Предотвращение конфликтов на стадии подбора персонала [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://uprav.biz/materials/upravlenie/view/8458.html

40. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. - 5-e изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=413148

41. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2012, №1 / Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, №1, 2012: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=373218,

42. Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, 2013, № 2(5) / Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России, № 2(5), 2013: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=428409

43. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=194668,

44. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова; Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД России. - М.: Магистр, 2008. - 287 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=145988

45. Управление персоналом: энциклопедия / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 554 с.: [Электронный ресурс] - Режим доступа: - http://znanium.com/bookread.php?book=147022

46. Уэйн, Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://www.expo

47. Экономика предприятия (организации): Учебник / Под ред. О.В. Девяткина, В.Я. Позднякова. - 4-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 604 с.: [Электронный ресурс].  Режим доступа: http://znanium.com/bookread.php?book=232406

Код для цитирования: Скопировать