VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2016

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы………….4

1.  

   1. Понятие «фактор успеха» и его типы……………………………4

   2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия…………………………………………………………………….7

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»……………………………………………………………………13

1. 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия..13

   2. Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet..16

Заключение…………………………………………………………………20

Список литературы………………………………………………………...22

Введение

Актуальность темы исследования. Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Долговечность и успех почти синонимы.

Данным вопросом занимались многие исследователи, такие как Томпсон А., Рубцов А., Портер М. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы.

Объект исследования – ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг». Предметом являются ключевые факторы успеха компании.

Цель исследования: выявить факторы успеха компании и рассмотреть их влияние на конкурентоспособность.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «ключевые факторы успеха»;

– определить типы факторов успеха и охарактеризовать их;

– дать организационно-экономическую характеристику общества с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг»;

– выявить ключевые факторы успеха и конкурентоспособность компании NetByNet.

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком источников и литературы, приложениями. В первой главе раскрываются теоретические основы факторов успеха компании, во второй главе – анализ деятельности NetByNet и оценка факторов успеха компании. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы

1.1 Понятие «фактор успеха» и его типы

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

КФУ – самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации [7, c. 68].

Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.

Основные шаги по выработке КФУ:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств [19].

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• «ноу-хау» в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Таким образом, КФУ являются самой современной парадигмой менеджмента, прекрасным многомерным инструментом, позволяющим кардинально улучшить показатели компании.

1.2 Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

• внешних факторов (анализа условий среды);

• внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) [2, с. 34].

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [4, с. 122].

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [8, с. 324].

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

• текущей и предшествующей стратегии сбыта;

• структуры затрат на производство;

• системы организации производства и сбыта;

• уровня управленческой культуры.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например,

КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.

КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.

Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».

В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.

У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.

У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.

Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.

Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.

КФУ, связанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Таким образом, КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Использование его приведет бизнес к успеху.

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

NetByNet — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг». Штаб-квартира находится в Москве.

История компании ведет начало с 1999 года, когда один из основателей NetByNet Александр Милицкий организовал Интернет-провайдера ООО «ТОР Инфо». Учредителями провайдера выступила группа частных лиц, вложившая в проект 103 тыс. долларов США. Компания «ТОР Инфо» сделала ставку на широкополосный доступ по технологии Ethernet, впервые в России став использовать для прокладки магистралей между домами оптоволоконный кабель.

В 2001 году параллельно была создана компания «Консул», оказывавшая услуги домашним сетям по легализации и организации бизнеса. «ТОР Инфо» и «Консул» сотрудничали с другими домашними сетями, в частности, предлагая им магистральный Интернет-трафик.

В конце 2001 года было принято решение о запуске общего бренда NetByNet. Операторы, начавшие работать под единым брендом, принадлежали различным собственникам, однако вели совместный бизнес: сообща закупали Интернет-трафик, пользовались единым биллингом, выпускали единые пластиковые карты оплаты. Кроме того, некоторые члены группы предоставляли услуги по идентичным ценам.

Первые шаги росшей на глазах всего рынка компании были яркими и неординарными. Интеграция компаний происходила не только в организационной, но и в имиджевой сфере. Новый яркий и молодежный образ торговой марки NetByNet быстро завоевывал сторонников среди жителей Москвы. Во многом молодая компания была первой на рынке. Первой начала активную и зачастую агрессивную политику покупки районных сетей, первой активно вкладывала деньги в модернизацию и новейшее оборудование, первой вводила креативные, игровые и маркетинговые акции для своих абонентов.

В начале 2007 года «Нэт Бай Нэт Холдинг» приобрел одного из известнейших операторов на рынке корпоративного обслуживания ORC. Расширение услуг не заставило себя ждать, и к хорошо известным возможностям по подключению корпоративных клиентов к сети Интернет добавились услуги по телефонии, хостингу и коллокейшн (приложение 2).

NetByNet предоставляет услуги связи частным и корпоративным пользователям, в том числе услуги широкополосного доступа в Интернет, цифрового телевидения, виртуального хостинга, системной интеграции.

Компания работает в Москве, Московской области, Белгородской области, Воронежской области, Курской области, Липецкой области, Орловской области, Ростовской области, Тверской области, Республике Чувашия, Ханты-Мансийском автономном округе (приложение 1). География присутствия NETBYNET включает 47 городов.

Миссия компании:

• открывать перед людьми возможности Интернета и телекоммуникационных услуг;

• улучшать жизни людей, предоставляя им возможность общаться лучше, чем когда бы то ни было;

• предоставлять сотрудникам и акционерам возможность процветания.

NetByNet – молодая, динамично развивающаяся и близкая своим клиентам компания, которая старается максимально полно соответствовать желаниям и потребностям абонентов. Отличительными чертами компании являются: использование современных технологий для предоставления услуг клиентам, постоянное расширение спектра оказываемых услуг, внимание к пожеланиям и потребностям клиентов, активная и открытая политика общения с клиентами.

Выручка интернет-провайдера и оператора кабельного телевидения «Нэт Бай Нэт Холдинг» (NetByNet) в 2013 году увеличилась на 60 процентов по сравнению с предыдущим годом до 4,14 миллиарда рублей.

По сравнению с 2012 годом абонентская база NetByNet увеличилась на 47 процентов и составила более 746 тысяч абонентов на конец 2013 года. В число клиентов NetByNet входят 710 тысяч физических лиц и более 36 тысяч корпоративных абонентов.

Абонентская база NetByNet на конец 2014 года составила почти 895 тысяч клиентов, что на 20% больше, чем в 2013 году. Клиентская база NetByNet включает более 853 000 физических лиц и около 41 тысячи корпоративных абонентов. Компания показывает стабильный прирост абонентской базы по всем направлениям бизнеса. Количество клиентов платного телевидения в 2014 году в массовом сегменте увеличилось более чем в полтора раза, телефонии в два раза, а доступа в интернет на 10%. Корпоративные клиенты предпочитают покупать услуги пакетом, таких пользователей около 38% в b2b-базе оператора. Выручка NetByNet увеличилась в 2014 году на более чем 20% и составила 5,023 миллиарда рублей.

Таблица 2.1.1

Показатели роста компании NetByNet

	Показатели	Ед. измерения	2010	2012	2013	2014
1	Абонентская база	тысяч человек	450	508	746	895
1.1	физические лица			483	710	853
1.2	корпоративные абоненты			25	36	41
2	Выручка	млрд. рублей		2,59	4,14	5,023

Среднее увеличение трафика в сети NetByNet составило 33,5% относительно показателей прошлого года. Это связано с тем, что клиенты с каждым годом все больше работают с тяжелым контентом: скачивают и смотрят онлайн видео в HD, играют в онлайн игры и т.д. Наиболее активными пользователями домашнего Интернета NetByNet являются жители Москвы, Чебоксар, Сургута, Белгорода и Курска.

Как отмечают в компании, рост абонентской базы происходил как за счет увеличения количества пользователей самой NetByNet, так и за счет приобретения и присоединения региональных операторов связи.

В ноябре 2014 года NETBYNET запустил продукт WiFire в Московском регионе. Продукт объединяет услугу по организации домашнего доступа в Интернет и беспроводного цифрового телевидения WiFire TV, которое работает на сети любого оператора связи. В январе 2015 года оператор запустил услугу мобильного доступа в Интернет LTE WiFire Mobile на базе инфраструктуры компании «МегаФон» [16].

2.2 Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet

Российский рынок телекоммуникационных технологий представлен несколькими компаниями. Основным конкурентами компании NetByNet являются: крупные национальные компании – ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), ЗАО «Акадо», ОАО «Ростелеком».

По итогам 2010 года абонентская база ЗАО «Акадо» насчитывала 644 тыс. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 450 тыс. абонентов цифрового телевидения и 995 тыс. абонентов кабельного телевидения, что значительно превышает показатели компании NetByNet в 2010 году 450 тыс. абонентов всего [17].

Также, компания NetByNet по показателям 2010 года отстает от лидера на рынке телекоммуникационных услуг ОАО «Ростелеком». В 2010 году ОАО «Ростелеком» имел абонентскую базу 6,4 млн. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 900 тыс. абонентов цифрового телевидения и кабельного телевидения [18].

Таким образом, компания NetByNet не является лидером на рынке телекоммуникационных услуг, но имеет возможность выбиться в тройку лидеров.

У компании имеются следующие положительные стороны:

1. Способность к инновациям. Компания использует новые технологии такие как:

• оптоволокно;

• цифровое телевидение высокого качества (HD);

• WiFire (услуга по организации беспроводного цифрового телевидения и интернета).

1. Высокое качество услуг:

• бесперебойная связь;

• безлимитный и высокоскоростной интернет.

1. Широкий ассортимент тарифов.

2. Способы оформления заявки:

• в абонентском отделе;

• по телефону у агентов;

• через сайт.

1. Удобный, доступный сервис и техническое обслуживание.

2. Точное удовлетворение покупательских запросов.

3. Гарантии покупателям.

4. Благоприятный имидж и репутация.

5. Приятное, вежливое обслуживание.

6. Широкий спектр рекламы:

• объявления;

• листовки;

• аудиореклама;

• телемаркетинг;

• наружная (уличная) реклама;

• ТВ-реклама.

1. Компетентные специалисты и сплочённый коллектив.

2. Благотворительная деятельность.

В рамках курсового проекта для выявления КФУ и конкурентоспособности исследуемого предприятия воспользуемся методом анализа SWOT. Для этого выделим следующие элементы анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить ключевые факторы успеха и стратегические проблемы компании.

Таблица 2.2.1

SWOT– анализ ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

Сильные стороны	Слабые стороны
Опыт работы компании – более 10 лет на Российском рынке Наличие технологических и организационных ноу-хау, позволяющих обеспечить стабильность качества и достижение заданных параметров Высокое качество услуг Компетентные специалисты и сплочённый коллектив	Отсутствие анализа потребителей Относительно высокая цена продукции Недостаток финансовых средств
Возможности	Угрозы
Обслуживание новых потребителей Новые потребности, мода, в т.ч. потребности неосознанные Дополнительные услуги	Ожесточение конкуренции Активность конкурентов a. Программы продвижения b. Дополнительные услуги Экономический спад

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Нэт Бай Нэт Холдинг», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить ключевые факторы успеха компании, а также основные стратегические направления по улучшению положения фирмы в ближайшем будущем.

Ключевые факторы успеха компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»:

1. Уровень качества услуг.

2. Способность к инновациям.

Стратегический анализ КФУ компании также показал следующиеосновные стратегические направления по улучшению положения фирмы:

1. Снижение цен на предоставляемые услуги за счет уменьшения издержек.

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг.

3. Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок.

Заключение

В рамках данного исследования была выявлено влияние ключевых факторов успеха на конкурентоспособность и успех телекоммуникационных компаний. Так как большинство стран находятся на постиндустриальном этапе развития обладание информацией и средствами быстрой передачи информации является важной необходимостью, обеспечивающей жизнедеятельность общества, гарантию безопасности, развитие экономики и укрепление геополитических позиций государства.

Поскольку жизнь человека и социально-экономическая деятельность в современном мире невозможна без таких средств связи как мобильный телефон и доступ к сети Интернет, потребители приходят к осознанию важности качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и предприятиям необходимо учитывать это. Предприятия, которые стремятся завоевать доверие потребителей и стать достойными конкурентами в своей отрасли, уже начали активно внедрять инновационные технологии.

Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, и оценка качества услуг ООО «NetByNet» указывают на то, что компания занимает стабильное положение на национальном рынке в сфере телекоммуникаций и является прибыльным предприятием. Рост основных финансово-экономических показателей свидетельствует об эффективной хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Средние и выше среднего баллы анализа качества услуг являются подтверждением того, что исследуемая компания является конкурентоспособной.

Несмотря на прочное положение компании на рынке, угрозы конкурентоспособности компании всё же существуют такие как:

– высокий уровень внутриотраслевой конкуренции;

– риск появления новых компаний;

– риск потери потребителей, связанный с их переходом к конкурентам.

Таким образом, выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список использованной литературы

1. Абрамов С.С. Оценка качества услуг с учетом позиции потребителя / С.С. Абрамов // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2011. - №1.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с.

4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2006. – 256с.

5. Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.

6. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-издат, 2009. – 460 с.

7. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. - СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

8. Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. Пер. с англ. Е. Калининой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 720 с.

9. Потоцкая А.А. Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения / А.А. Потоцкая. – Кемерово, 2009.

10. Томпсон А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 924с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. - 506 с.

12. Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р. Н. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2010. – 225 с.

13. Рубцов А. В. Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете / А. В. Рубцов // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 370-371.

14. NETBYNET продолжил стабильный рост в 2014 году / 2015http://corp.netbynet.ru/press_center/?show=2785

15. Интернет-провайдер NetByNet заработал в 2013 году 4 миллиарда рублей / 2014 http://lenta.ru/news/2014/05/07/netbynet

16. Валерий Кодачигов Виртуальные родственники / 2015http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/01/23/virtualnye-rodstvenniki

17. Акадо / https://ru.wikipedia.org/wiki/Акадо

18. Ростелеком / https://ru.wikipedia.org/wiki/Ростелеком

19. http://uspeh-success.ru/klyuchevyie-faktoryi-uspeha-nauchnyiy-instrument-uspeshnosti-kompaniy-rukovoditeley-i-predprinimateley/

20. http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html

Код для цитирования: Скопировать